Председатель правления «Совкомбанка» Дмитрий Гусев: Как вырастить банк до федерального масштаба, пережить два кризиса и не потерять прибыль

Ɔ. Как вы в самом начале карьеры попали в крупную международную компанию?

Я начал работать, когда еще учился на четвертом курсе Финансовой академии. Поработал в нескольких банках, в аудиторской компании, потом пришел в Coopers & Lybrand на стартовую позицию ассистента. Они тогда охотно брали студентов. Сначала делал черновую работу, но карьера быстро пошла в гору, и через 8 лет я уже был молодым партнером в компании.

Ɔ. Вы всегда хотели заниматься финансами?

Нет, это вышло случайно. Когда я заканчивал школу в 1993 году, у меня не было четкого понимания, что именно я хочу делать. Я подал документы в три технических вуза и Финансовую академию. Везде поступил, но решил все-таки заниматься финансами. У меня было ощущение, что в стране происходят большие изменения, и, если я стану финансистом, у меня будет больше шансов заработать себе на хлеб с маслом.

Ɔ. То есть это было исключительно рациональное решение?

Сначала да. Но уже в Coopers & Lybrand появилось удовольствие от работы.

Ɔ. Тогда почему вы ушли оттуда?

Я 11 лет проработал в компаниях «Большой четверки». К тому моменту, когда я решил уйти, я был партнером в компании Deloitte. У меня были интересные задачи и хорошие перспективы роста. Но стала накапливаться усталость. Все-таки у меня была довольно узкая специализация, хотелось ее расширить. К тому же я чувствовал, что нахожусь в тепличных условиях. Иностранные консалтинговые компании во многом были и остаются изолированными от реалий бизнеса. В этом есть плюсы, но и много минусов. Казалось, что за пределами офиса происходит что-то очень интересное, все быстро меняется, а я как будто существую в вакууме. 

Ɔ. Почему вы пошли работать в никому неизвестный костромской «Совкомбанк»?

Еще за пару лет до этого я познакомился с его владельцами и мне очень понравилось то, что они делают. У команды не было стартовых конкурентных преимуществ, административного ресурса или капиталов. Зато было море энергии созидания, талант и знания. Я несколько лет общался с ребятами и со стороны наблюдал за тем, что они делают. Выглядело очень интересно и амбициозно. Некоторые их планы казались неосуществимыми, но тем сильнее они меня захватывали. Я видел, что у этих людей сумасшедший потенциал. Поэтому я скорее не пришел в «Совкомбанк», а воспользовался возможностью работать с интересной командой. 

Конечно, я переживал, что их планы могут не реализоваться или что я окажусь бесполезным. Но все-таки решил рискнуть. Когда я пришел, мне пришлось многому учиться с нуля — банковское дело сильно отличается от того, чем я занимался раньше. Во всем нужно было разбираться на ходу.

Ɔ. Корпоративная культура в российском банке отличалась от того, к чему вы привыкли в международной компании?

Считается, что в российских компаниях царит жесткая вертикальная иерархия, нет эффективных горизонтальных связей, а руководство — авторитарное. Но это просто стереотип. Компаний «западного» типа в России становится все больше. Когда я только поменял работу, я еще чувствовал разницу — в банке действительно существовала вертикальная иерархия, а инициатива со стороны работников была не очень востребована. Но с ростом бизнеса все очень быстро менялось. Я бы сказал, что сегодня «Совкомбанк» — одна из самых «западных» компаний, если уж мы используем это клише. У нас огромная вовлеченность сотрудников всех уровней в развитие бизнеса и создание продукта. Тут, я уверен, мы дадим фору многим западным и российским компаниям. Инициатива для нас не просто лозунг — это правило работы. Каждый год мы запускаем десятки проектов, придуманных и реализованных нашими сотрудниками из разных городов. В работе мы используем проектный подход, а каждый топ-менеджер не только «сидит в кресле», но и «работает руками». Это одно из главных требований к нашим топ-менеджерам любого уровня — человек должен быть готов в любой момент засучить рукава и приступить к обязанностям рядового сотрудника.

Атмосфера и атрибутика у нас в банке соответствующая. В компании действует принцип «открытых дверей» — и ко мне, и к другому топ-менеджеру в любое время может зайти любой сотрудник. В кабинетах у нас стеклянные двери, а еще мы стараемся не обращаться друг к другу по имени-отчеству.

Завершая тему стереотипов, хочу отметить, что сегодня огромное количество западных компаний используют подходы, которые бы мы назвали «совковыми», так что разница весьма условна.

Ɔ. После вашего прихода «Совкомбанк» стал превращаться в банк федерального масштаба. Что вы для этого сделали?

Под «вы» здесь нужно понимать не отдельно Дмитрия Гусева, а всю команду банка. У нас нет одного человека, который определяет стратегию компании и отвечает за ее реализацию. У нас, как в английском футболе, — у каждого своя роль. Мы знаем сильные стороны каждого топ-менеджера и принимаем решения так, чтобы использовать эти сильные стороны. Банк управляется комитетами, формальными и не очень. Понятно, что во многом успех банка — это заслуга его главного основателя, Сергея Хотимского, который отвечает за бизнес. 

Ɔ. Так что же привело банк к успеху?

Сначала мы сильно проигрывали более крупным банкам, чей бизнес к тому моменту уже сложился. Надо было придумать, как составить им конкуренцию. Чтобы начать успешно развиваться, пришлось научиться быстро принимать решения, быстро воплощать их и не быть зашоренными. 

В 2008 году мы пошли в самые удаленные регионы, в самые маленькие города, где не было никого, кроме Сбербанка. Придумали модель «легкого офиса» — это небольшой, но очень эффективный офис площадью 10-30 квадратных метров. В нем работает один сотрудник, есть стол, стул, банкомат и cash-out, а кассы нет. При такой модели операционные затраты выходят очень низкими. Офис получал прибыль, даже если выдавал по полкредита в день. Более крупные банки считали, что в городах, где живет 20 тысяч человек и меньше, невозможно работать прибыльно, но нам это удалось. Такие офисы работают и сегодня, они — часть нашей стратегии. Правда, теперь их сотрудники могут проводить даже самые сложные банковские операции.

Другое удачное решение — работать с новой клиентской нишей. Раньше банки не хотели давать кредиты пенсионерам — это правило было записано во внутренних процедурах компаний. Мы попробовали работать с этой категорией, и оказалось, что это очень хорошие клиенты. Люди пенсионного возраста — очень дисциплинированные. У них есть навык откладывать деньги. Они не склонны к необдуманным решениям. Несколько лет спустя наши конкуренты тоже это поняли и обратились к этой категории.

Ɔ. Как вы выдержали два финансовых кризиса?

Первый кризис стал для нас шоком. Банк тогда как раз начинал работу в розничном бизнесе вместе с израильскими партнерами. Мы приобрели у них сеть кредитных агентств, которая выдавала потребительские кредиты. Но выяснилось, что наши коллеги — не самые большие специалисты в этом сегменте, и наш розничный портфель понес заметные потери. Мы как будто мчались в поезде на огромной скорости, и нужно было срочно что-то ремонтировать на ходу. В итоге мы справились, полностью пересмотрев подход к розничному бизнесу, перешли на централизованный андеррайтинг и сделали это очень быстро.

В этот же период мы вышли на рынок российского публичного долга и приобрели облигации лучших российских компаний — они тогда стоили очень дешево. Это оказалось правильным решением. Благодаря ему мы смогли, даже будучи банком-монолайнером, диверсифицировать источники дохода.

В 2014 году все повторилось. В январе иностранные компании стали убегать с российского рынка, а мы стали покупать у них облигации. Так сделали только мы и Сбербанк. Наше казначейство работало все новогодние праздники. И в итоге мы не прогадали. 

Ɔ. В последние годы частные банки закрывались один за другим. Люди стали меньше им доверять. Это сказалось на вашей работе?

Сначала доверие людей и правда упало. Вся эта ситуация с зачисткой банков сложилась из-за накопленных исторических проблем. Некоторые банкиры десятилетиями воровали, направляли деньги вкладчиков на собственные проекты. Когда ЦБ стал закрывать все банки, где были подобные истории, у клиентов создалось впечатление, что все частные банки такие. Но эта зачистка кончилась, а доверие клиентов наоборот повысилось. Ведь если мы устояли, значит у нас все в порядке, на нас можно положиться. Сейчас границы между частными банками и государственными стираются. Зачистка привела к росту доверия, а не наоборот.

Ɔ. Как вам кажется, в банковском секторе в ближайшее время будут еще потрясения?

У наших банков сейчас есть все возможности зарабатывать — ставка остается довольно высокой, а инфляция снижается. Да и в целом экономика в России находится в достаточно крепкой позиции, а долга у государства нет. Так что, думаю, потрясений можно не ждать.

Беседовала Юлия Дудкина