Уроки японской философии и «стеклянный потолок». Интервью с вице-президентом Toyota Motor Russia Ириной Горбачевой

Идет седьмой месяц 2020 года, который, конечно, нельзя назвать легким для автомобильной отрасли. Какие у Toyota планы на оставшиеся полгода? Согласны ли в компании с оценкой Минпромторга, который считает, что рынок вернется к докризисному уровню после января 2021-го?

Планы у нас простые: делаем максимум из того, что возможно, и опираемся на краткосрочную тактику, постоянно оценивая рыночную ситуацию. Что касается прогнозов, то ситуация сейчас очень неопределенная, и мы пока не готовы давать точные сроки восстановления продаж. Посмотрим, что будет осенью.

На сколько упал рынок автомобильных продаж из-за пандемии коронавируса и что в период ограничений происходило с продажами у Toyota?

По итогам первого полугодия рынок упал на 23%, а продажи Toyota снизились всего на 10% — такую статистику представила на днях Ассоциация европейского бизнеса. Сейчас спрос на автомобили активно растет. Я говорю об интересе к внедорожникам Land Cruiser Prado и Land Cruiser 200, а также локальным бестселлерам — RAV4 и Camry. Чтобы удовлетворить спрос на RAV4 и Camry, нам даже пришлось организовать на заводе в Санкт-Петербурге дополнительные субботние рабочие смены. Кстати, RAV4 — единственная модель на рынке, чьи продажи с января по июнь не падали, а, наоборот, росли. При этом я понимаю, что, говоря о восстановлении продаж, нужно учитывать «фактор отложенного спроса» — сейчас в салон прежде всего идут те, кто отложил покупку машины из-за ситуации с коронавирусом на несколько месяцев.

За счет чего удалось сдержать и увеличить продажи?

У хороших продаж есть два фактора успеха: подготовленная дилерская сеть и интересные предложения клиентам. Несмотря на ограничения, мы продолжали работать с персоналом — проводили онлайн-тренинги, учили сотрудников справляться с различными ситуациями. Клиентам мы предложили более выгодные условия покупки машин: снизили первоначальный взнос, понизили ставку, установили более выгодные условия в трейд-ин и лизинг. Кроме того, думаю, мы смогли сохранить интерес к марке благодаря онлайн-инструментам — в период режима самоизоляции наши клиенты могли делать покупки удаленно.

«Коронакризис» как-то сказался на графике выхода новых моделей на рынок?

Наши планы не изменились, потому что выход новых моделей на рынок изначально был запланирован на второе полугодие, так что все должно пройти по плану. Из-за карантина нам пришлось менять форматы мероприятий, например, премьеру проекта Toyota Gazoo Racing мы провели онлайн. Toyota Gazoo Racing — это спортивное подразделение нашей компании. В этом году мы примем участие в профессиональных соревнованиях по автоспорту. Во время сезона Гран-при Российской Дрифт Серии, который стартует уже в эти выходные, покажем всем собственный дрифт-кар — купе GR Supra.

Как из-за пандемии коронавируса изменилась работа российского офиса? Вы выполняли инструкции, которые приходили из Японии?

Мы, как и другие дистрибьюторы и импортеры, независимы от штаб-квартиры, но нас объединяют одинаковые принципы. Например, в ДНК компании прописаны высокие требования по безопасности, поэтому во время активной фазы пандемии мы кардинально перестроили свою работу. Офисные сотрудники стали работать дистанционно. Заводские рабочие трудиться из дома, понятно, не могли, но и для них был прописан особый регламент: как они заходят на завод, какая должна быть дистанция, как часто нужно проводить дезинфекцию помещений, менять маски и перчатки. Инженеры даже разработали специальный механизм, чтобы двери открывались бесконтактно. Мы сделали все, чтобы минимизировать количество физических контактов, и разработали максимально безопасный способ передачи автомобиля клиенту.

Как это происходит?

В дилерских центрах следят за дистанцией, клиентам на входе выдают маски и перчатки, сами автомобили перед передачей, естественно, дезинфицируют. Мы подписали меморандум о безопасности со всеми дилерами. Было важно, чтобы мы все придерживались единых принципов. Из таких мелочей складывается общее впечатление. Я видела клиентские отзывы — люди довольны.

Кстати, у вас у самой автомобиль Toyota. Это требование компании или ваш личный выбор?

Это мой личный выбор. Обожаю Camry, я в ней полностью уверена и не боюсь, что она, например, не заведется в плохую погоду. И конечно, компания никого не принуждает к покупке автомобиля именно этого бренда. 

Как вы думаете, какие приобретенные во время карантина навыки вы будете использовать в работе и дальше?

У нас в компании есть два метода, которыми пользуются все сотрудники (а если не умеют, мы их этому специально учим). Первый называется А3. Суть его вот в чем: нужно уметь описывать любые задачи — даже если перед вами стостраничный документ по открытию 500 новых салонов продажи автомобилей — на одном листе формата А3. Метод непростой, но он учит менеджера расставлять приоритеты, отсекать лишнее и формировать адекватный путь решения сложных задач. 

Второй метод мы называем японским словом «миерука» — и он про визуализацию или менеджмент «глазами», когда информация передается не в виде текстов или длинных инструкций, а с помощью картинок, ведь одно изображение порой говорит лучше тысячи слов. 

Так вот, удаленная работа позволила многим хорошенько подтянуть свои навыки. Я вижу, как выросли динамика общения и качество презентации. Теперь неважно, онлайн мы или офлайн — мы умеем быстро и четко доносить мысль до собеседника. 

Вы больше десяти лет работали в нефтегазовой отрасли, в том числе в ЮКОСе и «Газпроме». Тяжело было переходить в другой сектор?

В ЮКОСе и «Газпроме» я занималась финансами, на похожую должность пришла и в «Тойоту». Это было в 2007 году. Позже, в 2012-м, мне предложили сменить профиль с финансов на бизнес-операции — в нашей компании есть такая практика, когда сотрудник не просто «взлетает» вверх по вертикали, а развивается еще и горизонтально. Я в этих переменах видела огромный потенциал для саморазвития, особых трудностей не было. Наоборот, все очень быстро и динамично — не замечаешь, как летит время.

Тяжело вам было вливаться в компанию не только глобальную, но еще и существующую по принципам восточной философии?

До «Тойоты» я действительно работала в компаниях с западной моделью управления, и на новой должности я столкнулась с совершенно другим подходом — мне пришлось перестраивать себя в течение всего первого года работы. По натуре я человек-спринтер, который за короткий период может выложиться на максимум и показать результат. Но после такого «забега» мне обязательно нужна передышка. В «Тойоте» работа построена иначе. Здесь нужны руководители-марафонцы, которые умеют равномерно распределять свои силы, не гнаться за сиюминутным результатом, а выстраивать долгосрочную стратегию и добиваться устойчивого роста.

Вы наверняка ездили на стажировки в Японию. Ваши наставники не удивлялись, узнав, что на такую высокую должность претендует молодая женщина?

Удивлялись. Помню, один мой куратор как-то сказал, что я еще слишком молода для следующего карьерного шага. На мой взгляд, в японской компании несколько другой подход к карьерному росту. Во-первых, важно развитие сотрудника и сохранение в нем внутренней мотивации. Например, руководитель может дать человеку заведомо невыполнимую задачу. Смысл в том, что сотрудник должен выйти за пределы своих возможностей, совершить ошибки — только так он получает мощнейший толчок в саморазвитии. Во-вторых, в России мы все ждем похвалы — это такой дополнительный стимул к работе. От руководителя в японской компании вы в первую очередь услышите конструктивную критику. 

Такой подход может отбить желание делать хоть что-нибудь.

Это нужно понять и принять. Не скрою, мне тоже сначала было важно слышать в свой адрес похвалу для мотивации, а получала критику. Было непросто, но сейчас я очень благодарна своим учителям за полученный опыт. Японские культура и ценности на меня повлияли очень сильно. Помню, мы с коллегами были в бамбуковом лесу. И нам рассказывали, что бамбук не ломается даже во время самых мощных бурь. Гнется — да, но не более того. Значит, когда вокруг хаос и обстоятельства, которые нельзя изменить, нужно проявить гибкость — изменить направление движения. Только так можно пережить сложные времена без потерь. Это первый урок. Второе — нужно уметь вовремя останавливаться. В Японии очень развита культура созерцания, например, природы. Люди специально приезжают смотреть, как цветет сакура. Для кого-то это непонятно, но на самом деле это очень важные моменты, когда ты можешь вырваться из огромного потока информации, отделить важное от второстепенного, «обновиться» и уверенно двигаться дальше. Такой опыт у меня был во время одной из командировок, когда мы были в храмах Киото. Туда я уезжала загруженная мыслями о работе и бытовых проблемах, а вернулась с большим количеством идей и готовностью двигаться вперед.

Есть ли в компании «стеклянный потолок» для женщин?

У нас в компании такого понятия нет — каждый сам творец своего счастья. В российском представительстве Toyota я далеко не первая женщина, которая занимает управленческую позицию. Все зависит от опыта и желания развиваться, то есть никаких «женских квот» нет.

Наверное, иностранцы удивляются, когда видят в нашем офисе столько женщин, но они в этот момент испытывают позитивные эмоции. В Европе ситуация другая: на руководящих должностях гораздо больше мужчин, поэтому в нашей европейской штаб-квартире в Брюсселе действует специальная программа Gender Diversity Program. Она дает женщинам максимальные возможности «дорасти» до топ-менеджерских должностей.

Подготовили Сергей Цехмистренко, Никита Павлюк-Павлюченко