Ольга Собченко: О роли руководителя в период кризиса

Руководителю в мирное время нужна вера в успех предприятия, а в экстремальных условиях она нужна в гипертрофированных размерах. Что такое вера? Это желание, помноженное на волю. Кризис или нет, но именно лидер задает настрой команды. Он ориентир, отправная точка. Конечно, он, как и любой человек, тоже подвержен турбулентности и сомнениям, опасениям и переживаниям, однако вера в свое дело должна быть выше остальных чувств. Предпринимателем всегда движет желание созидания. И если невозможно продолжать работать по прежней модели, нужно искать новые решения безотлагательно. 

Нас не готовили к пандемии 

Коронавирус показал, что к таким масштабам бедствия не был готов никто: ни сотрудники, ни работодатели. В силу обстоятельств большинство владельцев бизнеса оказались перед сложным выбором: закрыть компанию или попытаться найти выход, проще говоря, выжить. Опыт управления в настолько быстро меняющихся условиях был у единиц. Тем, у кого его не было, пришлось ориентироваться на местности и по обстоятельствам — стать бароном Мюнхгаузеном и вытаскивать за волосы себя самому. По крайней мере, именно такое ощущение — ежедневного подвига — присутствовало в самом начале пандемии.

Конечно, бизнес всегда так и иначе подвержен рискам и вызовам, преодолевать которые задача руководителя. Так, во время кризиса 2008 года подавляющее большинство наших клиентов уменьшили объем или совсем отказались от рекламных услуг, из-за чего мы были вынуждены изменить стратегию и начать развивать направление консалтинга и организации крупных деловых мероприятий. Валютный кризис 2014–2015 гг. подтолкнул нас к тому, что нужно иметь финансовую подушку в разных дензнаках. В те годы, имея подписанные контракты в рублях на организацию экспозиций на зарубежных выставках, нужно было срочно решать, как организовать мероприятия, которые вдруг оказались в два раза дороже. 

Каждый предыдущий кризис, будь то экономический или валютный, учил предпринимателей бороться с конкурентами, искать новые каналы продажи и поставок в случае санкций, преодолевать кассовые разрывы, хеджировать риски, улучшать имидж, испорченный грязными информационными войнами. Но совсем другое — международный кризис, вызванный COVID-2019, где обстоятельства не изменились, а отменились совсем. 2020-й бросил абсолютно новый вызов для современного поколения предпринимателей. Причем он стал одинаковым для большинства компаний, работающих в наиболее пострадавших отраслях. Отсюда пришло понимание, что не стоит ждать готовых решений и консультаций, а нужно экспериментировать и создавать новые бизнес-кейсы.

Антикризисная стратегия выживания

Из-за несостоятельности прежних стратегий, пришлось разрабатывать новые, причем в оперативном режиме. Включать антикризисное управление. Делать планирование в новых условиях краткосрочным и вариативным. Определять навыки сотрудников, которые могут быть полезны и эффективны в новых проектах, если предположить, что будет диверсификация. Тестировать на психологическую устойчивость, готовность к работе в новых реалиях. Корректировать бюджет с учетом отсутствия планируемого дохода. Решать, нужна или нет новая система контроля. Если нужна, то какая. Анализировать пессимистичные варианты: сокращать ли штат и кого именно, вести переговоры об отсрочках с поставщиками и договариваться о новых условиях.

Пандемия 2020 года повысила ценность подушки безопасности в разы

В результате стало ясно, что роль капитана, ведущего корабль по тихой океанской глади, мало отличается от роли капитана, попавшего в шторм или обнаружившего свой корабль на мели. Потому что на самом деле и штиль, и буря — части одного пути. Если вспомнить, что планирование, организация, мотивация и контроль — основные классические функции руководителя, то станет очевидно, что деятельность в кризис — это всего лишь работа в определенных обстоятельствах. И решения находятся.

● Сократить горизонт планирования.

● Скорректировать бюджет.

● Договориться с контрагентами о новых финансовых условиях.

● Создать новый продукт или услугу.

● Предложить сотрудникам новые условия работы, например, сокращенный день с учетом снизившейся нагрузки или возможность частично работать на фрилансе. А в конце календарного года, при благоприятном развитии событий, выплатить компенсацию.

● Мотивировать перспективных сотрудников младшим партнерством. В короткой перспективе это оптимизирует бюджет.

Так весной этого года приходило понимание, что никакого подвига нет. Это просто работа, которую руководитель делает каждый день. Конечно, есть пострадавшие отрасли, падение доходов и покупательской способности, но не одна только пандемия виновата в том, что чей-то бизнес не прошел испытания. Не все удары нанесла эпидемия, многие потери связаны с внутренним кризисом компании.

Слово «кризис» (греческое κρίσις происходит от глагола κρίνω, — «определять и выбирать») на древнегреческом языке означает решение, поворотный пункт, переходное состояние. То есть то, с чем сталкивается руководитель ежедневно.

Пандемия 2020 года явно расширила «кризисный ассортимент» и повысила ценность подушки безопасности в разы. Уверена, что теперь многие руководители будут накапливать не просто финансовый запас прочности на случай, если их бизнес перестанет функционировать на протяжении нескольких месяцев, но и разрабатывать мобилизационный план диверсификации, так как в подобных условиях только альтернативная деятельность позволит получать доход и держать компанию на плаву. 

«Кризис — время возможностей», избитая фраза, которую не упомянули только заядлые пессимисты. На самом деле время возможностей — это и вчера, и сегодня, и завтра. Вопрос восприятия, веры в себя, в свой бизнес, в свою устойчивость.