Что поможет ресторанному бизнесу выжить в посткарантинном мире. Интервью с представителями il FORNO group Генрихом Карпиным и Эмилией Фридман-Вишневской

Ɔ. В команде холдинга il FORNO group много сотрудников, которые работают с вами по десять лет. За какое время в вашей компании можно вырасти от официанта до топ-менеджера? 

Генрих Карпин: Это зависит от того, как хорошо человек себя проявит, и от темпов роста самого холдинга. В новые точки я стараюсь направлять сотрудников, уже имеющих опыт работы в il FORNO group. Я постоянно наблюдаю за своим персоналом, время от времени ставлю официантов на позицию младшего менеджера — иногда очень важно посмотреть, как они покажут себя в этой роли. Так я понимаю, стоит ли давать человеку более ответственную работу. В нашем холдинге нет необходимости работать полгода или год, чтобы получить повышение. Все очень индивидуально. 

Ɔ. Почему ваши сотрудники так долго работают в холдинге? Что они ценят в компании больше всего?

Карпин: Думаю, они ценят стабильность, лояльность и человеческое отношение. Я ко всем отношусь так, как хочу, чтобы относились ко мне, не позволяю себе пренебрежительного отношения. С посудомойщицами и директорами я общаюсь одинаково, они все мои коллеги. 

Во время пандемии я старался помогать всем своим сотрудникам. Ко мне обращались за финансовой помощью, если были проблемы, например, с ипотекой. Приходилось давать из своих сбережений, но как иначе? От моих сотрудников зависит мой бизнес.

Ɔ. Что вы больше всего цените в людях вообще и в своих сотрудниках в частности?

Карпин: Простоту, честность, трудолюбие. Мне нравятся люди, которые твердо стоят на земле, знают себе цену, но в которых нет заносчивости. К сожалению, в России люди часто ведут себя высокомерно, причем появляется у них это высокомерие на ровном месте.

Ɔ. В чем вы видите плюсы и минусы долгосрочного сотрудничества с людьми? 

Карпин: Долгосрочное сотрудничество — это очень хорошо, потому что за время работы в компании человек становится частью структуры, он болеет за нее так же, как и учредитель. Это большой плюс. Но есть и минусы, потому что граница между рабочими и личными отношениями может размываться, а это иногда вызывает определенные разногласия.  

Почти весь костяк il FORNO group работает со мной с первого дня. Мы делимся не только рабочими, но и личными проблемами, помогаем друг другу, советуемся. Может быть, поэтому компания стабильно проходит все кризисы, потому что люди искренне переживают за нее. 

Ɔ. Когда вы долго работаете с человеком, отношения могут перерастать из чисто деловых в дружеские. Бизнес дружбе мешает?

Карпин: Очень мешает — если ты пытаешься работать в компании с другом детства. В целом я стараюсь такого избегать, однако на самом деле и первый проект — ресторан «Лимончино», и все последующие я открыл вместе с другом. Успех наших взаимоотношений построен на разграничении зон ответственности и доверии. У нас дела обстоят так: я по сути управляю всем бизнесом и занимаюсь финансовыми вопросами, а мой компаньон воспринимает этот проект скорее как выгодную инвестицию. И именно поэтому в плане дружбы у нас все хорошо, несмотря на то что мы являемся равными финансовыми партнерами.

Бывает и другая ситуация, когда дружба рождается в процессе работы над каким-то проектом, особенно в сфере ресторанного бизнеса. Мне кажется, такие отношения — это хорошая база, на которой можно вместе расти. И проблем в таком случае возникает намного меньше.

Ɔ. Эмилия, во время карантина вы начали помогать Генриху управлять холдингом. Как вы пришли к этому?

Эмилия Фридман-Вишневская: До пандемии я пять лет развивала собственные проекты — бренд нижнего белья EMIVI, кондитерскую и дизайнерские кластеры. Во время карантина работу пришлось частично приостановить, в результате чего остался один кластер с дизайнерами на Новом Арбате, а также продолжалась реализация белья через онлайн-ретейл-платформы. И пока мы с Генрихом постоянно сидели дома на самоизоляции, я видела, как он все время решает какие-то насущные вопросы по работе своего холдинга и старается лично все проконтролировать. Он буквально с утра до ночи сидел, держась за голову и за телефон. Генрих действительно лично вникает во все, что касается его компании, стремится все проконтролировать. И я как человек энергичный стала ему помогать, вникать во все вопросы, начиная от юридических и заканчивая сферой PR и маркетинга. Мне кажется, это правильно, что я во всем поддерживаю Генриха и помогаю ему. В бизнесе мы, как и в жизни, смотрим в одном направлении и строим большой сильный проект.

Ɔ. Генрих, в одном из интервью вы говорили, что подобрать хороший персонал — большая проблема для московских рестораторов. Как вы думаете, почему?

Карпин: После пандемии пошел большой отток мигрантов из России, люди возвращаются на родину и бросают работу, которая была у них до карантина. Зарплата, которую сегодня готовы платить рестораны своим сотрудникам, многих не устраивает, и люди быстро начинают искать новые способы заработать. И потом, часто бывает так, что ресторан не воспринимается как место, где можно построить длительную карьеру. Для людей это некий перевалочный пункт. Они думают: «Я тут поработаю год, заработаю денег и пойду заниматься тем, чем реально хочу».

Среди рестораторов сейчас идет серьезная борьба за сотрудников, они друг у друга переманивают людей. Поэтому сегодня работники редко держатся за работодателя, они просто идут туда, где больше платят. Ни о какой лояльности, преданности своему делу и компании речи не идет.

Фридман-Вишневская: После пандемии у рестораторов выросли требования к сотрудникам. Мы ждем от них повышенной работоспособности, готовности брать на себя ответственность. Сейчас нам нужны не сотрудники в привычном понимании слова, а единомышленники, которые смогут остаться на работе допоздна или пожертвовать выходным, если есть такая потребность.

Во время карантина нагрузка на рестораторов была огромной, накопилось много долгов. Финансовая поддержка от государства в размере 14 тысяч рублей в месяц не могла покрыть расходы. Чтобы выплачивать зарплаты персоналу в течение тех нескольких месяцев, нам приходилось брать деньги из сбережений, откладывая собственные планы на более позднее время. Теперь мы ждем, что сотрудники будут наравне с нами, с такой же отдачей помогать компании двигаться дальше и расти в новых нестабильных условиях.

Ɔ. Как вы относитесь к ситуациям, когда сотрудники работают сверхурочно по своей инициативе?

Карпин: Безумно хорошо отношусь! Если я вижу, что человек старается улучшить мой бизнес, я это поощряю и всегда за такое благодарю. Могу выплатить ему бонусы, отправить в незапланированный отпуск. Но лично мне не обязательно нужны дополнительные деньги за то, что я где-то там полчаса переработал сверх рабочего дня. Я идейный человек и люблю таких же идейных. Похвала перед командой или фраза «Крутая работа!» для меня много значат — зачастую даже больше, чем денежный бонус.

Фридман-Вишневская: Генрих хвалит своих сотрудников, а для рестораторов это большая редкость. Но, к сожалению, его добротой и доверием люди часто пользуются. Когда я начала помогать Генриху с управлением il FORNO group, я стала это пресекать и устранять панибратство в компании. У меня достаточно агрессивный стиль работы, я люблю все зачищать, наводить порядок, отрубать головы, где надо, а где-то — поощрять. Мы с Генрихом как хороший и плохой полицейский.

Ɔ. Кто же из вас хороший?

Карпин: Я хороший! (Смеется.) Я всем улыбаюсь, меня все любят, я всегда добрый. В России есть выражение «кнут и пряник», я люблю пряники. Но если мой сотрудник переходит определенную границу, мы обсуждаем проблему, я намекаю ему на то, что он ведет себя неправильно, делаю замечания. Я понимаю, что иногда личные проблемы могут влиять на работу, поэтому могу дать человеку второй, третий, даже пятый шанс. Но уж на десятый… на десятый я зову Эмилию, и она со всеми разбирается, а я могу спать спокойно. (Смеется.)

Ɔ. Как компания пережила карантин с новым усиленным руководством?

Карпин: Плохо и хорошо одновременно. Хорошо то, что мы выжили и многому научились. Этот кризис, который стал для всех неожиданностью, помог нам вывести новые направления в бизнесе. В период карантина мы начали активно развивать доставку, даже наше приложение не справлялось с потоком заказов, поэтому мы часто сами сидели на телефоне и принимали звонки. С этой точки зрения кризис был гениальным, потому что он показал, как можно работать с гостями по-другому, не только в самом ресторане. После карантина у нас появилось много новых лояльных гостей, которые во время кризиса заказывали нашу еду, а затем пришли к нам офлайн. Это прозвучит, конечно, смешно, но для нас кризис прошел хорошо. Плохо же то, что накопилась большая задолженность, аренду нам никто не простил. Тем не менее мы стабильно платили зарплаты нашим сотрудникам.

Ɔ. Кроме денег, чем вам приходилось жертвовать ради вашего бизнеса?

Карпин: Я все время чем-то жертвую. Своим временем, своей личной жизнью, своей прибылью, потому что я стараюсь делать что-то новое, развиваться. Раньше было очень жаль своего времени, я уходил на работу рано утром и возвращался поздно вечером. Но специфика ресторанного бизнеса такова, что во все вопросы надо вникать лично, иначе он не будет таким эффективным. Я живу своим бизнесом, что иногда не очень хорошо. Но теперь мне лучше, потому что рядом всегда любимый и дорогой человек.

Ɔ. Каким словом вы бы описали ваш бизнес сегодня?

Карпин: Мой бизнес для меня — это моя жизнь, а в жизни главное — стабильность. С персоналом и с гостями у нас стабильные долгие отношения, примерно 60–70 процентов наших гостей — это наши постоянные клиенты. Они приходят в наши заведения по три–пять раз в неделю, а то и несколько раз в день.

Фридман-Вишневская: Практически все наши сотрудники остались с нами после пандемии, я общаюсь с директорами, все они нас поддерживают, участвуют в жизни холдинга. Я считаю, что это признак правильного управления и хорошей атмосферы в компании. К тому же еще во время пандемии Генрих открыл в Парке Горького «Сыроварню» — по моему мнению, это хороший показатель эффективности бизнеса.

Беседовала Ника Репенко