Михаил Задорнов:  Каждый кризис имеет свои особенности

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко  и другие. Мы начинаем публиковать фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СЯ отлично помню вас в роковой момент российской истории: в ночь с 16 на 17 августа 1998 года. Тогда я, как представитель НТВ, попала на совещание к премьер-министру Кириенко в его кабинет в Белом доме. Вы, как тогдашний министр финансов, участвовали в этом совещании, где была предпринята попытка выработать план того, как объявить о дефолте. Могу раскрыть читателям большую тайну: такой план был составлен. Но с утра 17 августа что-то пошло не так. Согласованной работы ведомств не случилось, началась паника. Что было дальше, все помнят. Что же тогда произошло? Государственные ведомства не смогли договориться, не было дисциплины или катастрофа была настолько масштабной, что ничто уже не могло смягчить удар?

Вы воспринимаете события как свидетель, не поднимаясь над ними. Абсолютно четкие решения были приняты даже не воскресенье, а в субботу. Структура этих решений была совершенно очевидна. Она была, кстати говоря, согласована с Международным валютным фондом. Первое — выход обменного курса рубля из «коридора», девальвация. Второе — дефолт по части обязательств государства. Были объявлены переговоры с Лондонским и Парижским клубом, то есть с коммерческими и государственными кредиторами. Все эти решения были приняты. Далее вставал вопрос в том, как их объявить и провести в жизнь.

СЯ и говорю, что тут как раз что-то и пошло не так.

Что пошло не так? Де-факто практически сразу же был сменен премьер и руководство Центрального банка. То есть из руководителей финансовых и экономических ведомств я единственный остался на своей позиции, что потом позволило мне провести в жизнь решения, которые планировались еще до августа.

СНу, например, этой ночью были разговоры о том, что необходимо лишь расширить границы валютного коридора, а это не получилось, и рубль свалился в тартарары.

Это можно было обсуждать, но сделать это было невозможно.

СТогда зачем обсуждали? Высшие руководители не понимали свои собственные возможности?

Собственно говоря, развилка была не в том, как объявить о дефолте и насколько расширить валютный коридор. Это уже была развилка политических решений. А поскольку они были приняты в пользу отставки правительства и руководителей Центрального банка, то удержать ситуацию в каких-то границах было уже невозможно. Это просто физически было некому делать.

СПолучается, что всему виной политические решения, которые, возможно, были поспешными?

Если бы не было политических решений, то, безусловно, падение рубля было бы существенно меньшим. Ситуацией управляли несколько человек, и они понимали контекст. Смена правительства привела примерно к месяцу-полутора абсолютного отсутствия лиц, принимающих решения за пределами Минфина. Дефолт и девальвация 1998 года на тот момент были неизбежны. Это была расплата за затягивание со многими необходимыми реформами и за огромный государственный долг, набранный в период с 1995 по 1998 год. Страна жила в долг, потому что не платились налоги. Достаточно велико было влияние, назовем их так, «олигархических групп», которые пользовались слабостью государства, неверной политикой предыдущих четырех лет. Но для меня события 1998–1999 года — это неопровержимое доказательство того, что как раз федерализм и распределенное принятие решений — абсолютно работающая система. После такого достаточно тяжелого экономического кризиса парламент принял бездефицитный бюджет 1999 года, который в реальности означал 30-процентное сокращение реальных доходов широких слоев общества. И в итоге политическая система полностью выдержала тяжелый кризис.

СДля вас как руководителя кризис 1998 года был самым стрессовым?

Да, это был один из стрессовых моментов. И не только сам 1998 год, потому что кризис-то начался реально с азиатского кризиса осенью 1997 года. Переход из парламента на работу в Минфин тоже был стрессом. И переход в 2005 году на работу в банк, который тогда имел отрицательный баланс, — это тоже была стрессовая ситуация.

СС какой самой сложной ситуацией вам пришлось столкнуться на должности главы ВТБ24?

Какую-то одну, наверное, выделить нельзя. Первоначальный период был очень тяжелым, сейчас это можно сказать смело. Банк, который мы приняли, — бывший ГУТА-Банк — был с огромной дырой в балансе. По сути, с точки зрения соблюдения нормативов, как банка его не существовало. Была оболочка, были неплохие технологии, люди, но реально этот бизнес был с огромной пробоиной. И, соответственно, наиболее напряженным был именно первый год.

Также тяжелой для нас, как и для всех банков, была ситуация сентября-декабря кризисного 2008 года. На этом фоне даже ноябрь-декабрь 2014 года прошли легче. Хотя, безусловно, это тоже было сложное время. Может быть, менее сложное, чем у других банков, даже крупных, поскольку у нас не было никаких сбоев в IT-системах, в процессинге, в банкоматной сети. Декабрь 2014 года мы пережили спокойнее, потому что у менеджеров ВТБ24 уже есть опыт действий в подобных ситуациях. Мы понимаем, как будет вести себя наш клиент: активно ли побежит за долларами, сколько нужно будет валюты. Хотя каждый кризис, безусловно, имеет свои особенности.

СЧто бы вы порекомендовали менеджерам: как надо себя вести в кризис, который подпитывается еще и политической нестабильностью?

Могу только сослаться на собственный опыт и на то, как действуем в этой ситуации мы. Во-первых, мы работаем не по годовому плану или по текущим ситуациям, — у нас четырехлетняя стратегия. Как правило, на три-четыре года у нас есть некий стратегический план, который является не просто ориентиром, а прямым руководством к действию.

СНо 2014 год явно внес коррективы в вашу стратегию.

В чем-то да. Но он совершенно не изменил наши планы по инвестициям в IT, по созданию новых офисов и продуктов. Мы закрыли часть неэффективных отделений, но новые, как планировали, так и открываем. У нас произошли минимальные изменения в планах. Даже денег мы заработали в прошлом году, как ни странно, почти столько же, сколько планировали изначально, в силу целого ряда благоприятных факторов именно в конце года.

Так вот, затем мы определяемся в горизонте на год и составляем более долгосрочный прогноз: как будет изменяться ситуация в экономике, в нашей сфере, что будет с другими игроками, что будет с нашим балансом, если ситуация будет развиваться по данному сценарию. Прогноз очень важен. Сложность сегодняшнего дня в том, что, к сожалению, внешнеполитическая ситуация оставляет очень много факторов неопределенности. Поэтому необходимо делать прогноз с учетом очень многих неопределенных факторов. Тем не менее сейчас прошло полгода с момента принятия нами плана на текущий год, и мы почти во всем идем в соответствии с нашим прогнозом. Это второе.

СИтак, прогноз — всему голова.

Третье: мы находимся на конкурентном рынке. Соответственно, любой кризис мы рассматриваем с точки зрения расширения своей доли на рынке. Не знаю, во всех ли сферах экономики это возможно — у нас есть очень монополизированные сферы. Но в банковской сфере кризис — весьма благоприятный момент для того, чтобы перетянуть на свою сторону часть клиентской базы за счет слабых, умирающих, уходящих с рынка игроков. И здесь для сильных игроков, к которым относится и ВТБ24, есть все возможности и для органического роста (то есть просто перетягивать на себя клиентов), и неорганического (то есть поглощать других игроков).

СТо есть вы, как крупный игрок, поддерживаете ЦБ в его политике жесткой зачистки рынка?

Безусловно. К сожалению, российская финансовая система была сродни авгиевым конюшням. Поэтому санация, консолидация рынка — абсолютно необходимый этап.

СА вы смотрите и потираете руки?

Дело даже не в том, что это нам на руку. Нынешнее руководство ЦБ просто вынуждено ускоренно делать то, что не делалось раньше.

СХорошо, суммируем ваш план выживания в кризис: стратегия, развитие…

Следующее: мы должны понимать интересы наших клиентов и уметь переориентировать бизнес. Например, сейчас меньше берут потребительские кредиты и кредиты на автомобили, но неплохо двигаются кредитные карточки. Мы должны в своем бизнесе поменять приоритеты так, чтобы идти навстречу сегодняшним потребностям людей, просчитывая их не только на завтра, но и на перспективу.

И еще одно действие, само собой разумеющееся в кризис, — оптимизация всех операционных и административных расходов. Это неизбежно, и лучше делать это превентивно. В ситуации кризиса 2014 года мы в среднем на 10% сократили ставки аренды по своим офисам. К сожалению, для розничного банка ключевые расходы — это расходы на персонал, 55–56% от общих расходов. Поэтому сокращение людей, отделений, административного и IT-бюджета — это то, что мы делаем в первую очередь.

СТо есть лозунг нынешнего министра финансов «хватит жировать» — это и ваша тема тоже?

Мы не жируем и никогда не жировали. Это просто оптимизация тех расходов, которые у нас и без того были достаточно разумными.

СЧто вы считаете своей самой большой ошибкой, которую сейчас не совершили бы, потому что изменились вы сами или потому что изменились время и обстоятельства?

Были кадровые ошибки, по выбору ключевых людей команды. Была пара стратегических просчетов, за которые мы сейчас расплачиваемся. Можно было некоторые действия совершать в другой последовательности — это дало бы результат быстрее. А вот с точки зрения политической деятельности я таких ошибок — именно стратегических, не мелких — не вижу.

СВ этой книге мы вспоминаем события последних десяти лет. Какие уроки вам преподнес этот период?

Первый урок: монополизм — это то, что убивает все живое в экономике. Чрезмерная роль государства порождает монополизм и не дает развиваться. С точки зрения государственного устройства стало абсолютно понятно, что России необходима политическая и экономическая децентрализация. Москва не должна быть до такой степени экономическим и политическим центром — не как столица Федерации, а как город. Именно децентрализация экономического ресурса, финансов, людей, с соответствующим наделением полномочиями и возможностями принимать решения на местах — это то, что сегодня абсолютно необходимо для развития страны и бизнеса. Речь не о принятии политических решений, но о том, что все самолеты летают через Москву, все поезда двигаются через Москву, финансы на 50% в Москве. Это не способствует развитию.

И еще один урок: в любом бизнесе все решают два фактора. Это люди и технологии. В них надо вкладываться.

СКакие самые яркие бизнес-проекты за последние десять лет вы можете назвать?

В России это, прежде всего, «Магнит», крупнейший фуд-ретейлер не только в стране, но и в Восточной Европе. Это НОВАТЭК — проект, который смог при существовании монопольного «Газпрома» развиться и выжить. Причем эффективность его, наверное, раза в три-четыре выше, чем у «Газпрома». Это, безусловно, «Яндекс». Google с удивлением обнаружил, что есть рынки, где у него может быть локальный конкурент. В банковском секторе мы себя считаем одним из примеров успешного развития бизнеса. Есть успешные сервисные, ресторанные проекты. Это Аркадий Новиков, Андрей Деллос и Ginza Project — они задают определенную планку в ресторанном бизнесе страны. Более глобально, на мировом уровне, это технологические компании — Google и Apple, которые де-факто формируют поведение миллионов людей, клиентское поведение.

СНабралось очень даже немало проектов. Хорошо все поработали. Скажите, а во что бы вы инвестировали эквивалент 10 миллионов долларов пять лет назад и как бы вы этой же суммой распорядились сегодня?

В основном мои средства — это депозиты и некоторые инвестиционные продукты. Нет времени. Или, может быть, не хватает компетенции инвестирования в нефинансовом секторе.

СНеужели даже азарта нет?

Нет. Я человек совершенно не азартный. Кстати говоря, десять лет назад мне была понятна перспектива тех же НОВАТЭКа и «Магнита». Но инвестиции в ряд российских «голубых фишек» — в те же самые Сбербанк, ВТБ, «Газпром», «Роснефть» — были бы тогда ошибкой. Мы бы потеряли.

СДа, мы помним «народное IPO» ВТБ. Хорошей инвестицией я бы это не назвала.

Сейчас, если честно, я вижу на российском рынке не так много возможностей для удачных инвестиций. Наверное, это в большей степени некие нишевые стартапы в разных сферах, технологической в том числе. Но, к сожалению, преимущественно не в России.

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Мой опыт — это, скорее, наблюдение за разными людьми и учеба на собственных ошибках и на примерах. Хотя есть, безусловно, такие люди, как Евгений Ясин, к которому я всегда очень внимательно прислушивался и отношусь с большим уважением.С