Экономист Владимир Квинт: Санкции ничего сущностно не изменили

СВы знамениты своими стратегическими прогнозами, которые подтверждаются. Сейчас ситуация в мире тревожная, как вы думаете, глобальная война возможна?

Политика меня сущностно не интересует, я и никогда ею не занимался. Могу вам рассказать интересный диалог на эту тему между мной и Генри Киссинджером. Мы неоднократно встречались, сотрудничали. И вот как-то стали с ним рассуждать о связи политики и экономики. Я говорю: «Политиков нужно оценивать так — давать каждому экономическую оценку их политических решений, и тогда бы мы видели, какой политик приносит экономически позитивный результат, какой — негативный, а какой — так себе, ни туда, ни сюда». Он говорит: «Владимир, тебя нельзя подпускать к политике». Я говорю: «Самое главное, что я туда и не стремлюсь». Стараюсь политические решения не оценивать – последствия тяжелые.

СНо война — не только следствие политических решений.

Конечно, большая война — это совсем другая экономика. Вот малоприятная личность, тем не менее человек неглупый — Геринг. Он разработал для Гитлера, когда они пришли к власти, два четырехлетних плана. Первый был более-менее выполнен, а по второму Гитлер принял такое решение — не финансировать ни одно научное исследование, которое длится больше полугода. И деньги в основном пошли не на создание нового оружия, а на производство боеприпасов и тиражирование старого. А ведь немцы на тот момент были далеко впереди всех стран мира в разработке ракет и атомного оружия. Миру повезло, что Гитлер был идиот — не стратег, а маньяк. Военные ориентиры часто стимулируют научно-технологическое развитие, но инвестирование непосредственно в военное производство, производство танков, например, чаще всего приводит к тиражированию старого, а мир в это время идет вперед. Вы проигрываете экономическое сражение, а за этим следует политическое поражение.

Ориентация на войну — это не только создание новых технологий, которые затем можно конвертировать в гражданское производство. Когда закончилась холодная война, я уже работал профессором Фордемского университета в Нью-Йорке и параллельно преподавал в Бриджпортском колледже в Коннектикуте. Вокруг Бриджпорта было огромное количество военных предприятий, заводов, конструкторских и исследовательских организаций. Холодная война закончилась, заводы позакрывали, люди потеряли работу. Целый город Бриджпорт, городки и поселения вокруг него — на это было страшно смотреть. Жилье, которое стоило миллион, стало стоить 200 тысяч, 150 тысяч. Я тогда ездил в Бриджпорт с председателем Генеральной Ассамблеи ООН Стояном Ганевым. И меня глава Коннектикута спросил: «Что нам делать?» Я ему говорю: «Здесь надо создать банки». Когда стратег что-то предлагает, здравый смысл это сразу отвергает. Здравый смысл — самый главный враг стратегических идей. Он говорит: «Что вы такое говорите, доктор Квинт? Здесь денег нет, рынок недвижимости в пропасти…» Но после недели разговоров и споров выбрали городок рядом с Бриджпортом — Стамфорд, и там сегодня мощный банковский центр, стоят небоскребы. Потому что, когда появляются банки, начинается финансирование и крупных проектов, и маленьких. И появились другие бизнесы. Люди из военной промышленности высокого уровня вернулись, но в новые производства. И банки расцвели, потом появилась инфраструктура капитализма.

СПочему стратегия обычно противоречит здравому смыслу?

Стратегия начинается с того, что вы анализируете ценности объекта. Это может быть предприятие, регион, страна, отрасль. Когда вы выбрали истинные ценности, вы их концентрируете в интересы. А на основе интересов разрабатываете затем то, что в России вообще мало понимают, — приоритеты. Политик принимает решение, исходя из своего интеллекта, интуиции, знаний, но если рядом с ним нет стратега, то глубинные ценности и интересы подменяются его мнением и его интересами. Возможно, он гений и умеет иногда принимать те решения, которые соответствуют глубинным ценностям и интересам, но это случается редко. Даже Наполеон осознал это, но уже на острове Святой Елены. Политический лидер принимает решения в основном на основе оперативной ситуации и здравого смысла, который всегда или в 99 процентах случаев обратно пропорционален стратегической истине. И основные стратегии, разработанные в России, как «Стратегия-2020», не имеют никакого отношения к термину «стратегия». За одним исключением, и мы к нему приложили руку: это новая стратегия Петербурга. В Петербурге уже была стратегия, и так же, как и все остальные региональные и отраслевые стратегии, ее никто не читал. Но вот Полтавченко решил сделать как нужно.

СПередача Исаакиевского собора РПЦ не была частью этой стратегии, надеюсь?

Это к ней никакого отношения не имеет. Вы сейчас сказали о личностном решении лидера, которое никак не связано со стратегией. Другое дело, что лидер, если он принял стратегию, не должен хранить ее на полке, она должна быть его настольной книгой, и все ежедневно принимаемые решения он должен анализировать через эту призму.

Так вот, в таком мегаполисе, как Петербург, всего четыре приоритета. Я скажу только о трех. Во-первых, это экономика знаний. Научно-технологический потенциал Петербурга несравним с другими регионами, он имеет конкурентные преимущества, и, чтобы они не исчезли, их нужно использовать, капитализировать, развивать, укреплять. Второе — это как раз уже ближе к вашему вопросу — туризм. В этой сфере конкурентные преимущества Петербурга огромные. И третье, может быть, более неожиданное, — Петербург как ворота в Арктику. Почему не Архангельск или Мурманск? Очень просто: потому что ни в Архангельске, ни в Мурманске нет такой учебно-научной и технологической базы по всем отраслям знаний, связанным с Арктикой. У огромного региона — всего три-четыре главных приоритета. А если вы спросите у любого экономиста, он вам напишет огромный том целей и приоритетов. Но цели и приоритеты — разные вещи. Приоритеты, которые не имеют количественных характеристик, декомпозируются в цели. Например, для того чтобы развивать туризм, надо вкладывать средства в индустрию гостеприимства, в транспортную инфраструктуру, в гостиницы — вы создаете систему целей. А уже после этого под каждую цель анализируете, сколько нужно различных ресурсов. Ресурсы — это уже задачи, а задачи систематизированы в целевые программы. В результате четыре приоритета (я четвертый не называл) декомпозированы в семнадцать целей. А задач – сотни и тысячи, они объединены в целевые программы.

СТо есть создание стратегии, например, Петербурга — это анализ и подготовка иерархического документа, от приоритетов — к задачам?

Да, но этого мало. Я сказал губернатору Георгию Полтавченко: «Без обучения ваших соратников, основных руководителей города ничего не получится». — «Почему?» — «Смотрите, вот у вас огромное здание, весь Смольный и еще десятки зданий в городе заняты всякими комитетами, управлениями и так далее. Каждый из их руководителей имеет свои текущие задачи. У нас с ними разное понимание ситуации. Если стратеги будут им что-то писать, то они будут неправильно это понимать». Губернатор говорит: «Что нужно сделать?» Отвечаю: «Нужно собрать лидеров, включая ваших замов, и обучить их основам стратегирования». И Георгий Сергеевич это сделал: собрал всех, и два дня мои коллеги и я их обучали. Когда мы начали им читать лекции, то первые 20 минут люди воспринимали все с полнейшим недоверием. Через полчаса они уже проявили интерес и начали замечать, что это может быть полезно. В конце первого дня это были уже соратники и приверженцы стратегического подхода. Когда ученые начали с ними работать, то это уже был труд единомышленников.

СЭто обучение и разработанная стратегия уже дали какие-то плоды в Петербурге?

Cтратегия реализуется. Георгий Сергеевич сделал ее своей настольной, ежедневной книгой. А вот думал ли он о стратегии, когда принимал решение по Исаакиевскому собору, я не знаю. В стратегии такого пункта не было. Как это оценить? Это я не могу вам с ходу сказать. Потому что, например, есть десятки видов туризма, есть бальнеологический туризм, есть спортивный туризм, есть исторический туризм, культурный туризм, а есть духовный туризм. В каком качестве Исаакиевский собор лучше реализует свой потенциал? На первый взгляд, мне казалось бы, что в качестве музея, но как стратег я такого вывода сразу сделать не могу. Почему? Когда я делаю вывод не на основе исследования по стратегической методологии, а на основе своих вкусовых оценок, в этот момент я обыватель, несмотря на свой опыт. Надо сделать анализ: насколько религиозный туризм усилится, есть ли в этом соборе какая-то специфика и так далее. Да, я узнал, что Исаакиевский собор никогда и не был в собственности церкви, был всегда в собственности государства и создавался на государственные деньги Российской империи. Но это для стратега не может быть решающим аргументом.

СВы так говорите о стратегии, будто это какое-то тайное, сакральное знание.

Нет! Основы стратегии могут освоить многие, но ее надо изучать, это наука. В России «стратегией» называют что попало, любые документы, да еще и переписывают ерунду друг у друга. Я с этим сталкивался: в одном регионе читаю стратегию, а там в тексте забыли вычеркнуть название другого региона. И очень хорошо, что этим «документам» никто не следует!

СВ 2012 году в газете «Аргументы и факты» был опубликован ваш текст, вы предсказывали России мощный кризис в 2017 году. Предсказание не сбылось?

Не согласен. Я ведь не первый раз публикую такие… не прогнозы, а результаты стратегического анализа. Я приведу пример: на основе стратегического анализа я пришел к выводу, что Ельцин уйдет в 1999 году и на его место придет человек в погонах. Моя статья об этом вышла в журнале «Форбс» как cover story — главная в номере в самом начале 1998 года. Едем мы с семьей встречать новый, 2000 год. И моя старшая дочка говорит: «Папа, а ты в этот раз ошибся!» Я говорю: «Как так?» — «Ты написал, что Ельцин уйдет до конца 1999 года, а он не ушел». Я не знаю, что ответить, и говорю: «Ну, еще год не закончился». А сам думаю: почему же он не ушел, ведь должен был уйти много раз уже! И вот мы сидим в ресторане — и показывают знаменитое обращение Ельцина: «Я ухожу...» Ровно 31 декабря! Избавил меня от ошибки! Возвращаясь к вашему вопросу: да, я писал, и не один раз, начиная с 2010 года, что на 2017 год придется пик трудностей. Так оно и есть. Год-то еще не закончился, не торопитесь.

СНо вы делали этот прогноз в совершенно другой политической и экономической ситуации, до событий на Украине, до Крыма, до санкций.

Санкции вообще ничего сущностно не изменили. Основных проблем две. Первая — в том, что изначально нет стратегии, вкладывают деньги не в то, едут не в ту сторону. Ведь лидер — это не только тот, кто соберет людей, но и тот, кто поведет их в правильном направлении. А второй — инерционная экономика. У России какая была структура экономики, такая и есть. Главный враг стратегии — это инерционное мышление. Если у вас успешно идет производство самоваров, то зачем же вы будете производить что-то более эффективное? У вас все и так покупают. Но у кого сейчас в квартире есть самовар? Структура национальной экономики инерционная, никто ее не изменил, она абсолютно неэффективна и уже только поэтому вредна для страны. Академия наук осталась без ничего, без средств, управляет ею несколько бюрократов из ФАНО, и вот это абсурдно!

ССейчас идет много разговоров о строительстве на базе МГУ Технологической долины, которая должна стать мостиком между наукой и технологическим бизнесом.

Да, я об этом знаю.

СВы участвовали в планировании? Или это секрет?

Вы знаете, стратег никогда не должен говорить, над чем он работал, если только за него это кто-то уже не сказал. Когда губернатор Полтавченко докладывал президенту года два назад, кто разрабатывал стратегию Петербурга, он назвал три фамилии; это транслировалось по телевидению, и я с тех пор стал говорить об этом. А обычно о таких вещах не распространяюсь. Могу еще рассказать, например, что создавал экономическую стратегию для бывшего царя Болгарии Симеона Второго; в 2001 году он был избран премьер-министром.

СА в России?

Вы меня спрашиваете, используют ли меня здесь? Почти нет.

СА если бы использовали? Вы готовы предложить стратегию не для региона, для всей страны?

Я знаю, как делать такие стратегии, у меня есть методология. У других нет, и не будет никогда. Для этого надо прожить жизнь. Я к этому шел с начала 1970-х. В Бразилии занимался стратегией производства биотоплива, для Бахрейна занимался стратегией туризма, в Албании разрабатывал стратегию развития страны, которая успешно реализуется. А в России меня почти не используют. Но я делаю очень полезное дело — я готовлю кадры. Начал я с набора 15 человек. А в прошлом году мы провели Съезд стратегов, моих выпускников. Только в МГУ их уже 309 человек. В этом году выпускается еще 41 человек. Обучаю людей в Северо-Западном институте управления, в Высшей школе корпоративного управления Президентской академии — РАНХиГС. Вот эти обученные, профессионально подготовленные стратеги изменят мир.С