Михаил Ярцев, «Пятерочка»: Добрые дела придают смысл и вселяют надежду в любое время

Что изменилось в магазинах вашей торговой сети за последний год?

Последний год в очередной раз подтвердил, что для того, чтобы оставаться эффективным, в первую очередь нужно научиться быстро адаптироваться к меняющимся условиям игры: не «зажиматься», а наоборот, становиться более гибким. Например, мы очень серьезно поработали с ассортиментом, чтобы в моменте купировать и в дальнейшем избежать рисков «выбывания» отдельных товаров ввиду внешних обстоятельств. Поэтому мы серьезно расширили предложение товарами альтернативных рынков и активизировали нашу работу над собственными торговыми марками (СТМ), которые эксклюзивно представлены в торговой сети.

Для нас, как для одной из крупнейших торговых сетей, которая представлена уже практически по всей стране, важно соответствовать темпу жизни современных покупателей. Поэтому сейчас все новые магазины и те, которые проходят реновацию, оснащаются кассами самообслуживания, а также кофе-корнерами и пекарнями, чтобы дать возможность гостям взять с собой свежесваренный кофе, вкусную выпечку или готовую еду. Зона кафе — пекарня, готовая еда и кофе-корнер — важнейший элемент магазинов нового формата. Большинство магазинов сети уже оборудованы ими, а по продажам горячего кофе мы уже стали лидерами среди ретейлеров и вошли в топ с учетом Horeca.

Удается ли учитывать интересы широкой аудитории, оставаясь одинаково привлекательными и для разборчивой молодежи, и для консервативного старшего поколения?

За последние несколько лет мы провели серьезные исследования на базе данных программы лояльности. Мы изучили покупателя по ряду критериев: среднему чеку, частоте покупок, выбору ценовой категории товаров, СТМ, участию в акциях и не только. Это позволило нам выделить так называемые «устойчивые персоны», наиболее крупные: молодежь (их доля в трафике порядка 20%), зрелые (примерно 17%) и пожилые люди (около 22%) — группа, к которой у нас особое внимание и забота. Это фокусные аудитории для нас, под которые мы пересмотрели наше CVP (ценностное предложение), а также скорректировали ассортиментную, ценовую и промополитику. Мы формируем для них персональные предложения и выбираем релевантные каналы взаимодействия, в том числе персональные коммуникации.

Мы отчетливо видим, что покупатель становится все рациональнее в своем подходе к ежедневным тратам: он может обойти несколько магазинов, сравнивая одинаковые позиции, в поисках самой привлекательной цены. По данным исследований, более 70% покупателей так или иначе ищут возможность сэкономить на покупке продуктов и повседневных мелочей. Вместе с этим они не готовы жертвовать качеством. Именно поэтому мы продолжаем реализовывать нашу стратегию по развитию и увеличению доли в розничном товарообороте СТМ и ЭТМ (эксклюзивных торговых марок). Но становиться жестким дискаунтером мы не собираемся. Для нас ключевое — быть лидерами в восприятии оптимального соотношения цены и качества. Мы за скрупулезное внимание к качеству товаров и заботу о покупателе: плотно работаем над изменением модели ценообразования, совершенствуем ассортимент, улучшаем ценовое восприятие. Уже больше года прошло, как мы внедрили эти изменения, и видим позитивную динамику в продажах, которой давно не было, и рост потребительской лояльности к магазинам — на 15% за год.

Изменился ли в 2023-м портрет потребителя, по вашим оценкам?

Благодаря множеству исследований и нашей собственной статистике мы понимаем, что, несмотря на то что потребитель стал рациональнее и одновременно с этим требовательней, к текущей ситуации он по большей части адаптировался. Индекс потребительской уверенности в последние полгода слегка колеблется, но в целом находится уже в более стабильной зоне (от –2 до +1, год назад он составлял –9%). Наблюдается эффект привыкания — экономическая ситуация радикально не изменилась, но уровень тревожности у людей постепенно снижается.

При этом покупатели пока еще находятся в режиме экономии. Например, по данным NielsenIQ, 36% потребителей готовы сокращать бюджет на еду и самое необходимое, в связи с чем паттерны поведения тоже меняются. Люди стараются выбирать товары по скидкам и акциям (61%). Важное наблюдение: если еще год назад многие покупатели ожидали возврата брендов и скептически относились к новинкам, то сейчас уже с уверенностью можно говорить, что доля россиян, ожидающих возврата ушедших брендов, сокращается. Это хороший период для ретейла, чтобы познакомить покупателя с новинками и частными марками: данные показывают, что больше половины (68%) россиян готовы покупать товары СТМ, которые дают оптимальное соотношение цены и качества.

Еще одна черта к портрету современного покупателя — готовность покупать товары онлайн. Год к году доля покупающих онлайн россиян выросла на 8 процентных пунктов и составила 15%. Также с уверенностью можно сказать, что доля e-commerce продолжит расти в ближайшие годы. Это мотивирует ретейлеров развивать омниканальность (объединение всех каналов коммуникации клиента с компанией в единую систему. — Прим. ред.) как одно из важнейших направлений.

А что происходит с содержанием продуктовой корзины? Пищевые привычки покупателей меняются?

Продуктовая корзина отличается: молодежь в большинстве случаев покупает быстрый перекус, взрослые с детьми — товары из категории «ультрафреш», чтобы приготовить их в ближайшее время. Состоятельная, зрелая аудитория покупает продукты для приготовления дома и товары длительного хранения. Но в целом по рынку, несмотря на сохраняющуюся экономность и осторожность, уровень трат постепенно восстанавливается: покупатели несколько проще относятся к повседневным расходам и хоть изредка стараются побаловать себя чем-то вкусным.

В марте этого года вы открыли первые магазины на Дальнем Востоке. До этого момента там вообще не было федеральных сетей. Чем дальневосточные покупатели отличаются от тех, что живут в Центральной России?

Выход на Дальний Восток — долгий и непростой проект. Это особенный рынок со сложной логистикой, здесь у покупателей уже сложились свои предпочтения и привычки. К тому же тут до нас было не так много классических магазинов «у дома», а вот местные игроки в больших форматах к моменту нашего прихода на территорию уже вышли фактически во все районы городов. Таким образом, сейчас на Дальнем Востоке в каждом районе есть два-три больших супермаркета с полным ассортиментом и сервисным обслуживанием. Так что нам еще предстоит большая работа, в том числе и по наращиванию присутствия, чтобы стать магазином первого выбора.

Что касается специфики потребительской корзины, то тут ежедневный стол сильно отличается от центральной части России. Раньше было много товаров из Кореи и Японии по низким ценам от местных дистрибьюторов. Сейчас им на замену пришли товары из Китая. К тем, кто приходит из центральных регионов, местные жители пока относятся настороженно: с Москвой Дальний Восток разделяют тысячи километров и 7 часовых поясов.

Мы понимаем, что за многие десятилетия покупатели привыкли к местным производителям и брендам и еще не успели полюбить те новинки, которые им предлагаем мы. Тем не менее мы делаем все возможное, чтобы завоевать и оправдать доверие. И конечно, знаем, что на формирование новых привычек всем нужно время.

Недавно, кстати, было опубликовано исследование ВЭФ ЦСП «Платформа», согласно которому около трети жителей Дальнего Востока отметили улучшения в связи с приходом нашей сети на местный рынок. При этом 35% потребителей считают, что наличие скидок и акций выгодно отличает наши магазины от местных сетей, то есть наибольший запрос у потребителей — именно на сбалансирование цен, гибкую ценовую политику, скидки, акции и так далее. И мы ему отвечаем.

А в зависимости от региона ассортимент в магазинах меняется?

Большая часть ассортимента унифицирована, что позволяет в целом эффективнее управлять сетью. При этом мы очень активно сотрудничаем с локальными производителями и вводим их продукцию в ассортимент в конкретном регионе, а также учитываем специалитеты, традиционные для определенных территорий.

В любом случае мы всегда отталкиваемся от реальной картины спроса и предпочтений. И если какие-то условно редкие товары востребованы в регионе, то, скорее всего, они будут представлены в ассортименте наших магазинов.

До ретейла тоже добрался тренд на умные технологии: за последние пару лет в магазинах заметно выросло количество касс самообслуживания. Останутся ли привычные всем кассиры или постепенно роботы заменят человека в этой отрасли, на ваш взгляд?

Как наследие от пандемии нам достались новые требования покупателей: бесконтактность и высокая скорость обслуживания. Поэтому кассы самообслуживания (КСО) — это не просто модный тренд на рынке, это инструмент, который закрывает определенные потребности и делает процесс совершения покупок комфортным для всех. Сейчас такими кассами оборудован каждый пятый магазин нашей сети, таких аппаратов более 14 тысяч — на них приходится уже более 40% трафика точки, и этот показатель только увеличивается.

Но кассиры продолжают обслуживать покупателей с наличными деньгами и пробивать товары, для продажи которых требуется проверить документы. Кроме того, сохраняется доля аудитории, которая предпочитает обслуживание на кассах, непосредственно взаимодействуя с кассиром. Для этих покупателей фокусным становится уровень сервиса — вежливость и отзывчивость.

Исследования показывают, что 58% покупателей согласны с тем, что персонал магазинов мотивирует совершать больше покупок. Поэтому для нас дополнительным фокусом становится непрерывное повышение уровня сервиса: показатель по CSI «Вежливость и отзывчивость» вырос за год на 15 процентных пунктов.

Российский ретейл начал активно придерживаться стратегии ESG (англ. Environmental, Social, Governance — «экологическое, социальное, корпоративное управление») с целью привить покупателям полезные привычки. Покупатели положительно оценивают такие нововведения?

Мы проходим этот путь вместе с нашим покупателем, как родитель проходит путь взросления с ребенком. Начали мы с простого — показывали, как проявить ответственность, на простых примерах. Потом мотивировали к действию — сдавать вторсырье на переработку, правильно утилизировать батарейки, использовать шоппер и мешочки-фруктовки вместо одноразовых пакетов и передавать продукты на благотворительность.

Теперь потребитель уже сам приходит к нам с запросами и инициативами: «а мы бы хотели открыть один из “Центров местного сообщества” у нас в районе», «а как стать волонтером», «я бы хотел стать тайным покупателем по инклюзии, чтобы сделать магазин более удобным для людей с ОВЗ (ограниченные возможности здоровья)». Очень приятно видеть, как за несколько лет реализации ESG-инициатив наш покупатель вырос вместе с нами в плане осознанности.

Создается впечатление, что продуктовый магазин постепенно становится местом, формирующим новую общественную норму. Вы уже упомянули «Центр местного сообщества». «Пятерочка» также предлагает покупателям поучаствовать в социальных проектах, в рамках которых можно научиться сортировать вторсырье или помочь нуждающимся людям и бездомным животным. Как вы планируете развивать это направление?

Мы уже сделали культуру заботы о сообществе частью ДНК нашего бренда. И мы будем продолжать встраивать полезные привычки в образ жизни покупателей, чтобы они могли совершать добрые дела в соответствии со своей системой ценностей.

Все больше внимания уделяем возможностям здорового питания, особенно формированию правильного пищевого поведения в период взросления. На это, к примеру, направлены наши «Уроки ЗОЖ», где мы готовим в школах с детьми полезные блюда.

Еще одно важное направление — повышение удобства магазинов и онлайн-формата для людей с ограничениями по здоровью. Уже сейчас мы обучили всех курьеров, идет процесс адаптации розницы. Во всем, что касается социальной помощи, мы наращиваем объемы каждый год и останавливаться не собираемся. В этом году наши покупатели стали подключаться к этому еще активнее, потому что добрые дела придают смысл и вселяют надежду в любое время. Таким образом создается колоссальная синергия добра между сетью и покупателями.

Какую пользу приносит ESG-стратегия сотрудникам крупных торговых сетей?

Когда мы реализовывали «Центры местного сообщества», увидели, что у нас снизилась текучесть персонала, вырос индекс удовлетворенности работой и желание рекомендовать нас как работодателя (eNPS) почти на 1%. Почему так происходит? ЦМС становится источником дополнительного смысла для сотрудника: делает магазин не просто местом, где он выполняет свои профессиональные обязанности, но и самореализуется. Директора отмечают, что коллектив становится сплоченнее, снижается вероятность возникновения конфликтов, люди чувствуют себя просто счастливее, когда выполняют в том числе социальную миссию.

Особенно ценность таких проектов заметна в удаленных от крупных городов местах, где устроиться на работу непросто. Зачастую там среди сотрудников оказываются люди изначально не из сферы торговли — часто представители творческих профессий или даже учителя. И для них проект особенно ценен, он дает возможность совместить работу и самореализацию.

Вы организовывали волонтерские инициативы вроде «Корзины доброты», суть которой заключается в сборе продуктовой помощи нуждающимся. Какие подобные проекты удалось успешно запустить, а какие не прижились?

Чтобы увидеть эффект, помощь должна быть долгосрочной и системной. Мы не распыляемся, а скорее углубляем существующие проекты, расширяем их. Проект «Корзина доброты» является для нас одним из ключевых, он появился почти восемь лет назад. Он помогает не только нуждающимся людям, но и бездомным животным. И работает в режиме офлайн и онлайн — в любое удобное время.

Проекты, которые двигаются медленно, направлены на сохранение окружающей среды. Сейчас из-за повестки они пока несколько ушли на второй план, вовлекать людей стало сложнее. Речь идет про создание инфраструктуры для сбора пластика через фандоматы, которые требуют больших инвестиций, площадей под установку и постоянного обслуживания. Но подобные инициативы мы продолжаем развивать, потому что они имеют стратегическое значение для нас, наших потребителей и экологии в целом.

Беседовала Элла Райх