Как управлять собой и коллективом в условиях турбулентности

Во время крупных потрясений — пандемии коронавируса, экономических кризисов, нестабильной глобальной обстановки — важно сохранить устойчивость коллектива, поддержать эффективность его работы. Для этого нужно создать благоприятный климат, который позволит лучше прожить сложный период и выйти из него с минимальными потерями.

В условиях хаоса необходимо понимать, что и где поменялось, а также сформулировать дальнейшую цель — как краткосрочную, так и долгосрочную. Ключевыми критериями становятся гибкость и адаптивность, а также скорость реакции и принятия решений. Важная роль в этих условиях отводится лидеру — руководителю коллектива, которому нужно принимать сложные, порой непопулярные решения, мотивировать и поддерживать людей.

Про страхи

В 1969 году американский психолог Элизабет Кюблер-Росс сформулировала стадии переживания горя. Это пять этапов: отрицание, сопротивление, торг, депрессия и принятие. В конце этих этапов, как правило, готовность действовать. Эта поведенческая модель легко перекладывается и на ситуацию с кризисом. Все люди по-разному переживают обозначенные фазы, но рано или поздно приходят к заключительному этапу.

Каждый новый кризис — колоссальный опыт и тренировка мозга. Свежий пример — ситуация с пандемией: когда мы пережили ее острую начальную фазу, у нас сформировались новые нейронные связи, благодаря чему мозг функционально стал крепче. И чем больше мы переживаем таких критических моментов, тем опытнее мы становимся. К критической ситуации можно подготовиться. Для этого есть разные сценарные тренировки, ролевые игры. Когда новые мысли становятся нашим опытом, переживать реальную критическую ситуацию не так страшно.

Во время кризиса особенно активируются страхи, они серьезно ухудшают физическое и ментальное состояние человека. Основные страхи: бессмысленность (зачем, если это не подконтрольно мне?), неопределенность (непонятно, что хорошо, а что плохо, на что опираться?), изоляция или одиночество. В разном контексте страхи могут усиливаться в несколько раз.

Самые «тяжелые» страхи, как правило, не о том, что уже случилось, а о том, что случится. Это наши мысли о будущих сценариях. Их мы боимся гораздо больше. Страх лежит в основе волшебной формулы эффективности, выведенной британским коучем Майлзом Дауни:

Эффективность = потенциал – препятствия.

Страх в этой формуле — самое большое препятствие, потому что он отнимает много энергии и направлен не на созидание, а на рефлексию.

Как быть эффективным?

Единого решения для борьбы со страхами не существует. Специалисты утверждают, что в условиях турбулентности, опасности, разрушения планов одним из наиболее рабочих инструментов является концепция, разработанная военным стратегом, полковником ВВС США Джоном Бойдом в 1995 году. Бойд известен тем, что в воздушном бою мог победить любого пилота менее чем за 40 секунд. Суть его цикла OODA, или НОРД (Observe — наблюдай, Orient — ориентируйся, Decide — решай, Act — действуй): в критической ситуации необходимо быстро работать, оперативно собирать информацию, приоритизировать ее, принимать решение и работать над реализацией. Скорость этого цикла должна быть очень быстрой.

Есть еще несколько рецептов для повышения эффективности команды в условиях неопределенности.

Рецепт 1. Задавать ритм

Вспомните, как работает оркестр. Каждый музыкант играет свою мелодию на инструменте, и все мелодии «объединяет» ритм. Так и здесь: в хаосе создается много обособленных движений в команде или организации. Поэтому важно задавать динамический операционный ритм, который минимизирует асинхронность.

Для этого необходим четкий график. При его создании важно учитывать ритмы головного мозга. Например, совещание или креативную сессию по долгосрочному планированию или разработке сценария развития организации лучше проводить в понедельник, когда мозг после выходных отдохнул и способен на максимальную концентрацию. Оптимальный операционный цикл организации — 110 минут. 90 минут на активность (именно столько времени проходит от полного фокуса до усталости и рассеянности) и условный отдых от активной деятельности в 20 минут. И конечно, эффективность и креативность повышает переключение между разными видами активности.

Рецепт 2. Работать на двух горизонтах

Первый из них — краткосрочная фокусировка. Когда будущее туманно, очень сложно определить конечную далекую цель, к которой будет двигаться команда или организация. Соответственно, не будет и энергии двигаться вперед. В этой ситуации важно разбить большую цель на короткие отрезки или мелкие задачи, на которых и будет фокусироваться энергия. Чтобы этот метод работал эффективно, важно фиксировать контрольные точки на основе ожидаемых результатов. Например, к 1 сентября мы разработаем план действий по выстраиванию новой цепочки поставки оборудования, к 1 октября начнем внедрять его. При этом регулярно оценивать статус и риски, а также совместно с командой обсуждать происходящее.

Здесь очень важно праздновать маленькие победы, чтобы мотивировать команду работать эффективно дальше. Зачастую мы мыслим большими категориями и не обращаем внимания на детали, из которых и складываются крупные достижения. Умение заметить и похвалить — это очень важно.

Второй горизонт — дальний. Важно смотреть в будущее, как бы поверх всех сложностей. Можно даже нарисовать картинку будущего физически — карандашом, фломастером или сделать графику. Так эмоционально легче будет двигаться вперед, представляя конкретный красивый образ.

Рецепт 3. Определить правила игры

Помните про страх свободы в условиях непонятной системы координат? Он очень мешает. И в условиях турбулентности важно понимать правила, по которым играет команда. Это дисциплинирует, повышает уверенность и формирует доверие. Правила должны быть едины для всех, иначе легко допустить новый хаос. И здесь особенно важна роль руководителя. Его команда должна знать, а не гадать, чего он ждет от нее. Это позволит не допускать дополнительной неопределенности и новых негативных эмоциональных всплесков.

Рецепт 4. Коммуницируйте и разъясняйте

В любых неопределенных ситуациях людям очень важна информация — конкретные факты, обобщение данных. Необходимо доносить, что сейчас происходит. Пусть это будет даже констатация отсутствия значимых изменений или фиксация небольших шажков вперед — все это очень важно для понимания ситуации.

Хорошее решение — проводить совещания или сессии, которые позволят «освободить энергию»: вовлечь людей в обсуждение стратегии развития организации, дать им возможность высказаться. Важно при этом быть честными, не обещать лишнего. Лучше говорить о ситуации на данный момент, а планы озвучивать очень аккуратно.

Рецепт 5. Использовать силу эмоционального распространения и ресурса лидера

До 80–90% настроя и мотивации зачастую команде передает ее лидер. В условиях кризиса он должен быть виден команде, быть заботливым и смелым, быть эмоционально теплым. Лучше выйти из своего кабинета, если он есть, и больше времени проводить с командой бок о бок. Руководитель должен демонстрировать способность превратить внешнюю турбулентность во внутреннюю уверенность и устойчивость.