Лев Мазараки: как качество менеджмента помогает в достижении технологического лидерства
Технологии требуют качества управления
Российская экономика входит в новый период развития. За последние годы бизнес и государство научились работать в условиях внешних ограничений и смогли сохранить устойчивость. Но сегодня этого уже недостаточно. Новые задачи масштабнее: предстоит развивать собственную технологическую базу, повышать производительность и формировать новые точки роста. И здесь на первый план выходит фактор, от которого во многом зависит отдача от инноваций и инвестиций, — качество управления в компаниях.
Вице-премьер Александр Новак прямо заявлял, что российская экономика в значительной степени адаптировалась к внешним вызовам, а дальнейшее её развитие связано с повышением эффективности и достижением технологического лидерства. И это большой вызов для бизнеса. Для качественного роста требуется умение предугадывать изменения, своевременно принимать решения и самостоятельно создавать новые возможности.
Именно поэтому технологическое развитие нельзя рассматривать только как вопрос инвестиций и науки. Можно приобрести современную производственную линию, внедрить цифровую платформу или разработать новый продукт. Но если решения принимаются медленно, ответственность размыта, а ключевые вопросы постоянно возвращаются к первому лицу — владельцу бизнеса или генеральному директору, — нужного эффекта не будет.
Именно качество управления определяет, насколько эффективно компания распределяет ресурсы, внедряет изменения и минимизирует риски. Технология даёт возможность, инвестиции создают ресурс, но именно управленческая система превращает их в результат.
Вызовы масштаба
На этапе становления бизнеса ручное управление часто становится преимуществом. Собственник знает компанию изнутри, лично контролирует ключевые процессы и может принять решение за несколько минут. Однако по мере роста компании эта модель начинает работать против неё. Увеличивается количество сотрудников, клиентов, проектов и филиалов. То, что раньше решалось одним звонком, теперь требует участия нескольких подразделений.
Если логика управления не меняется, собственник становится заложником отсутствующей системы менеджмента.
Исследование Beyond Taylor и Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ, проведённое в 2026 году на материалах 202 компаний, показывает масштаб проблемы. Почти треть — 32% респондентов — заявила, что решения замыкаются на первом лице, 27% сталкиваются с дефицитом данных при принятии решений, а 24% отмечают, что приоритеты по-разному понимаются на разных уровнях управления. При этом 85% опрошенных назвали реальной проблемой сбои «на стыках» между подразделениями.
В такой системе руководители приходят к первому лицу уже не с решениями, а за разрешениями. Команда начинает ориентироваться не столько на правила и цели, сколько на доступность и текущую позицию собственника. Из-за этого процессы становятся непредсказуемыми, а менеджмент — менее эффективным.
И чем больше собственник решает возникающие проблемы лично, тем сильнее компания от него зависит.
От диспетчера к архитектору
Настоящее масштабирование начинается тогда, когда меняется роль руководителя. Он перестаёт быть человеком, который лично принимает большинство решений, и становится архитектором системы. Его задача — определить стратегию, распределить ответственность, установить правила, создать систему показателей и обеспечить управленческий ритм.
Это не означает отказа от контроля. Напротив, если в модели ручного управления руководитель контролирует решения, то в системной — условия, в которых эти решения принимаются.
Такой переход позволяет компании работать быстрее: решения принимаются там, где находится необходимая информация, а руководители отвечают не за отдельные поручения, а за конкретный результат. В этом случае делегирование становится инструментом роста.
Но просто сказать менеджерам «решайте самостоятельно» недостаточно. Зрелое делегирование предполагает координацию и начинается не с передачи задач, а с определения того, какие решения должны приниматься на каждом уровне.
И если сбои возникают, полезно задаваться вопросом не о том, кто виноват, а о том, почему эта проблема вообще дошла до первого лица.
Конкуренция экосистем
В новой экономической реальности конкурируют уже не отдельные предприятия и даже не отдельные технологии. Конкурируют системы, способные быстро соединять инновации, производство, капитал, инфраструктуру и человеческий потенциал.
Это особенно заметно в таких направлениях, как ИТ и искусственный интеллект, микроэлектроника и новые материалы. Здесь недостаточно иметь сильную научную школу или отдельные успешные проекты. Необходимо создать среду, в которой разработка превращается в промышленный продукт, продукт — в масштабируемое производство, а производство — в конкурентоспособный бизнес.
Эти подходы актуальны и для других отраслей.
В этом смысле качество менеджмента можно рассматривать как своего рода инфраструктуру роста. Зрелая управленческая система позволяет быстрее превращать ресурсы и знания в экономический результат.