Уметь спрашивать и доверять: как управлять бизнесом в эпоху перемен
Наталия Бельская
Директор по организационному развитию и управлению персоналом IEK GROUP
Лидер должен уметь действовать в условиях высокой неопределённости. Сегодня недостаточно сильной экспертизы или хороших организационных способностей: важно быстро замечать изменения, принимать решения при дефиците информации и не терять контакт с людьми. Руководитель задаёт не только темп работы, но и эмоциональный климат в команде, поэтому забота о собственном ментальном здоровье и способность восстанавливаться становятся частью профессиональной компетенции. При высокой нагрузке особенно ценны внутренняя устойчивость, дисциплина, умение делегировать и вовремя обращаться за поддержкой. Теряют значение микроменеджмент, избыточная жёсткость и иллюзия, что лидер обязан иметь ответы на все вопросы.
Шамиль Хайретдинов
Вице-президент по стратегическому развитию МТС
Мы привыкли считать сильного руководителя человеком, у которого есть ответы на всё. Но сегодня с развитием ИИ этот навык довольно быстро обесценивается, поскольку получить качественный ответ становится всё дешевле. Достаточно хорошего промпта и сильной языковой модели. Поэтому главным управленческим навыком сегодня становится способность правильно поставить вопрос. Что мы на самом деле пытаемся изменить? Какую проблему не нужно решать вовсе? Какое решение сегодня выглядит рациональным, но через три года заведёт компанию в тупик? Ошибочно полагать, что по мере развития интеллектуальных машин роль человека будет снижаться — напротив, ему придётся брать на себя всё больше ответственности за решения и их последствия. Ценность критического мышления будет расти.
Марина Фытова
Исполнительный директор «Лемана ПРО»
В условиях дефицита кадров и внешней нестабильности директивная модель управления, при которой все решения спускаются сверху, работает всё менее эффективно. Сейчас на первый план выходят внимание к человеку и тесный контакт руководителя с командой. Выигрывать будут компании, которые ставят человека — сотрудника, клиента, партнёра — в центр управленческих решений и сокращают дистанцию между руководителем и командой. Ещё один важный тренд — создание условий для лидерства и предпринимательского мышления сотрудников. Когда человек самостоятельно принимает решения на своём уровне и отвечает за результат, бизнес быстрее реагирует на перемены. Задача менеджмента — создать для этого возможности: дать полномочия и право на ошибку.
Святослав Вильк
Генеральный директор «Холдинг Аква»
В ближайшие 3–5 лет главным преимуществом компаний станет скорость адаптации. Побеждать будут те, кто умеет быстро замечать изменения, проверять гипотезы и принимать решения, не дожидаясь идеальных условий. Технологии и искусственный интеллект возьмут на себя всё больше аналитических и рутинных задач, но ответственность за выбор останется за человеком. Поэтому роль руководителя тоже меняется: ему предстоит сформировать сильную команду, дать ей пространство для инициативы и создать среду, где не боятся предлагать новое. В условиях постоянной неопределённости доверие, проактивность и способность действовать будут не менее важны, чем технологии.
Наталья Королева
Заместитель генерального директора АО «МБ РУС»
На мой взгляд, в ближайшие 3–5 лет выиграют те компании, которые смогут совместить работу с данными и ИИ с вниманием к корпоративной культуре и развитию людей. Жёсткое вертикальное управление уходит в прошлое. На смену приходит модель «сетевого управления», где лидер создаёт условия для совместной работы талантливых людей. Если говорить о трендах, то я бы выделила пять основных.
1. Данные вместо интуиции. Ручное управление умирает. Компании внедряют ИИ-аналитику и цифровые двойники процессов, чтобы прогнозировать спрос и оперативно сокращать издержки.
2. Импортонезависимость. Вендоры, ушедшие с рынка, в обозримом будущем не вернутся — это очевидно. Сейчас важно сформировать цепочку поставок, опирающуюся на два независимых канала: сотрудничество с азиатскими компаниями и запуск собственных мощностей, то есть локализацию. Применение отечественного программного обеспечения стало стандартом. Управление рисками становится одной из главных задач бизнеса.
3. Борьба за человеческий ресурс. Дефицит кадров ощущается на всех уровнях. Выигрывают те, кто предлагает сотрудникам осмысленную работу и заботится об их ментальном здоровье. Индивидуальные траектории роста, гибридный график и HR-бренд становятся базовыми требованиями.
4. Скорость через Agile. Вместо долгого планирования и жёстких этапов — короткие циклы (спринты), быстрая обратная связь и постоянная адаптация к изменениям. Иерархические структуры замедляют работу бизнеса. Их должны сменить независимые кросс-функциональные группы со всеми необходимыми полномочиями для принятия решений. Сокращение числа бюрократических процедур ускоряет старт проектов. Для постановки целей необходимо применять OKR — цели и ключевые результаты команды — вместо традиционных персональных KPI.
5. Культура вместо «кнута». Жёсткий стиль управления изжил себя. Лидер теперь — проводник, который создаёт условия для работы. Открытость в принятии решений и участие команды в этом процессе помогают компании сохранять устойчивость в нестабильные времена. Формула успеха: адаптивность + скорость + люди. Успешными будут те, кто успеет перестроиться за три года.