Почему нарциссизм и склонность к риску помогают стать лидером
«У него красная зона. Мы не можем ставить его на дивизион».
Директор по персоналу положила передо мной отчёт об оценке. Кандидат в резерв, назову его Андреем, набрал высокие баллы почти по всем «опасным» шкалам: самоуверенность, склонность к риску, потребность быть в центре внимания. В выводах стояло аккуратное «рекомендуется с осторожностью».
«А за что вы его вообще взяли в резерв?» — спросила я.
Она помолчала. «Он единственный, кто дожал тот контракт весной. Все говорили, что заказчик уходит. Андрей полетел к нему без согласования, наобещал лишнего, потом месяц сам это разгребал. Но контракт мы сохранили».
«То есть его взяли в резерв за то же самое, за что теперь хотите вычеркнуть?»
«Получается, так», — сказала она и впервые за разговор улыбнулась.
Черта, которая выводит наверх
Мы привыкли делить качества руководителя на хорошие и плохие. Хорошие развиваем, плохие исправляем, а людей с «плохими» стараемся не пускать на ключевые роли. Но если посмотреть, кто на самом деле оказывается наверху, картина получается менее аккуратной.
Американская исследовательница Эмили Грихальва с коллегами проверила это на большом массиве данных. Они нашли больше ста пятидесяти работ о нарциссизме и лидерстве, отобрали из них пятьдесят четыре независимые выборки и свели результаты вместе. Почти половина данных пришла из практики, из оценок, которые проходят руководители при подборе и продвижении.
Первый вывод: люди с выраженным нарциссизмом действительно чаще становятся лидерами. Они первыми берут слово, уверенно говорят о своих идеях, не боятся занять место в центре. Группа охотно принимает это за силу.
Второй вывод менее приятный: стать лидером и хорошо руководить — разные вещи. Сами нарциссы оценивают свою работу высоко. А их начальники, коллеги и подчинённые выше других их не ставят.
Третий вывод самый интересный. Связь здесь идёт дугой, и лучше всего работает средняя доза. Совсем без этой черты человеку трудно заявить о себе и взять ответственность. Когда её слишком много, он перестаёт слышать других и начинает работать на собственный образ.
Значит, решают доза и место: сколько этой черты и где она проявляется.
Неудобные черты бывают разными
Британский психолог Эдриан Фернхем с коллегами взял почти пять тысяч работающих британцев и сопоставил одиннадцать «тёмных» черт с тем, как люди проявляют себя в работе и какой у них управленческий потенциал. Черты повели себя по-разному. Вспыльчивость и подозрительность почти везде тянули вниз. Самоуверенность и дотошность, доходящая до перфекционизма, оказались безвредными или даже полезными. А яркость, желание быть замеченным, готовность рисковать и проверять правила на прочность помогали в одной работе и мешали в другой.
Это данные опросников, а не реальные карьеры, поэтому я отношусь к ним как к подсказке. Но подсказка важная: у «тёмной» черты есть светлая сторона, и она часто помогает человеку пробиться. Та же дерзость, из-за которой с Андреем трудно, позволила ему полететь к заказчику, когда остальные уже смирились с потерей.
По-моему, в этом главная ловушка оценки руководителей: мы видим черту отдельно от задачи. В отчёте «склонность к риску» выглядит как предупреждение. В переговорах, которые вот-вот сорвутся, она выглядит как спасение.
Когда я думаю о таких людях, вспоминаю фильм Дэнни Бойла «Стив Джобс». Он весь состоит из трёх закулисных сцен перед презентациями, и в каждой Джобс невыносим: давит на инженеров, не признаёт чужих заслуг, требует невозможного за сорок минут до выхода на сцену. И в каждой рядом с ним Джоанна Хоффман, руководитель маркетинга. Она единственная говорит ему в лицо то, что он не хочет слышать. И он её слушает, не всегда, но слушает.
Это не только кино. В настоящей команде «Макинтоша» придумали шуточную ежегодную награду тому, кто лучше всех противостоял Джобсу. Одной из первых её получила Хоффман. Джобса никто не пытался сделать мягче. Рядом с ним просто были люди, которые «держали его в нужной дозе».
Двух вещей я бы с такими людьми, как Андрей, делать не стала: притворяться, что черты нет, и вычёркивать человека только потому, что тест подсветил её красным.
С директором по персоналу мы отложили вопрос «ставить или не ставить» и начали с других. Где в новой роли эта черта будет нужна, а где опасна? Андрей ещё управляет своей дерзостью или она уже управляет им? И главное: кто рядом с ним будет его Джоанной Хоффман?
Самому Андрею мы предложили простое упражнение. Вспомнить три ситуации, когда смелость его выручила, и три, когда за неё заплатили другие. И посмотреть, чем они отличаются.
Через полгода его всё-таки назначили. Вместе с ним в дивизион пришёл очень спокойный и очень дотошный финансист. По шкалам того же теста у него, наверное, нашлась бы своя «красная зона». «Он меня бесит, — сказал мне Андрей при встрече. — Но, кажется, без него я бы уже наломал дров».
Тёмная черта от этого не светлеет. Но рядом с правильным противовесом она снова работает на дело.
Попробуйте и вы: какую свою «неудобную» черту вы прячете, хотя она не раз выручала команду? И кто рядом с вами помогает держать её в нужной дозе?