Почему компании сами воспитывают инфантильных сотрудников и во что им это обходится

Инфантильные сотрудники

Вам, вероятно, приходилось хоть раз слышать, как руководитель — возможно, и в шутку — сравнивает своих сотрудников с детьми: «Они ведут себя как дети», «Несмышлёныши», «Мои котятки».

Многие связывают такое отношение с начальниками старшего поколения. Но я провожу тренинги для начинающих руководителей — некоторым из них около 25 лет, и они тоже охотно воспроизводят эту привычку. Значит, где-то насмотрелись и переняли, но где?

У меня есть две гипотезы. Первая — привычка пришла из формальных, традиционных («красных») компаний. На это явление обратил внимание ещё теоретик управления Крис Арджирис в середине прошлого века. Компания нанимает взрослых людей, но через строгое разделение труда и иерархию, короткие исполнительские задачи и постоянный контроль делает так, что им приходится вести себя незрело. А затем руководители воспринимают пассивность и несамостоятельность как личные недостатки работников.

Вторая гипотеза лежит в области психологии. Назову её, поскольку по роду деятельности изучаю и это направление. Часто люди, которые впервые начинают управлять другими, воспроизводят хорошо знакомую модель — семью. В ней обычно есть доминантный, контролирующий взрослый, который принимает решения, воспитывает и говорит, что делать, — и молодой руководитель занимает эту позицию.

Сначала это кажется удобным, ведь детьми довольно легко управлять. Ребёнок может капризничать, сопротивляться, но его можно поставить на место, припугнуть — и он послушается. Но такая модель не формирует взрослые отношения между компанией и сотрудниками, в которых ясно, чего мы ждём друг от друга и что каждый получает взамен.

Компании сами закрепляют зависимость

Стоит ли говорить, что и «родительская», и «традиционная» модели закрепляют зависимость сотрудника от руководителя. Руководители жалуются, что сотрудники несамостоятельны. Но откуда взяться самостоятельности, если система устроена так, что её не поощряет? Вот самые распространённые практики.

Закрытость руководства: сотрудников не посвящают в сложные решения, не рассказывают о проблемах бизнеса, предлагают готовые ответы. Наверху есть «настоящие взрослые», которые всё решат, а остальным не обязательно понимать, что происходит.

Искажённая политика открытых дверей — когда вместо прозрачной коммуникации между CEO и сотрудниками в компании поощряется эскалация руководству всего подряд, а на своём уровне решения не принимаются.

Взаимные перепроверки: руководитель понимает, что не может лично контролировать всю работу, но не готов доверить её сотрудникам. Вместо этого он вовлекает в согласование результатов всё больше людей, создавая дополнительные уровни контроля.

Система оценки, в которой всё решает руководитель: сотрудник не участвует в обсуждении результатов, а ждёт вердикта сверху — какую оценку ему поставят, какой бонус дадут. Вместо переговоров о своём вкладе и вознаграждении закрепляется зависимость от решения руководителя.

Довершает картину система бонусов и премий без привязки к результатам. Сотрудников развлекают, как детей, предлагая всевозможные «плюшки», пакеты и программы удержания — не за отличные показатели, а потому, что другие работодатели тоже так делают. Но эти системы формировались в других экономических условиях, при дефиците специалистов, а теперь действуют по инерции, хотя рынок уже изменился.

Опека — дополнительная статья расходов

Когда компания последовательно подавляет самостоятельность, в ней не развиваются зрелые сотрудники и потенциальные руководители — скамейка запасных пустеет. Если такие специалисты случайно попадают в компанию, то не задерживаются надолго. Зато приживаются те, кому комфортно под присмотром строгого, но опекающего родителя.

При этом каждый дополнительный уровень согласований и каждый «менеджер-нянька» увеличивают фонд оплаты труда, не создавая дополнительной стоимости для бизнеса. Когда компания начинает считать выручку на сотрудника, выясняется, что опека — буквально дополнительная статья расходов.

Поэтому «взрослые» компании стоят дешевле: им нужно меньше контроля, в них короче цепочки принятия решений и меньше менеджеров на одного исполнителя.

На мой взгляд, проблема стала актуальной и требует решения именно сейчас по двум причинам. С одной стороны, рынок охладился, расходы выросли, бизнес меньше нанимает, и некоторые компании начинают сворачивать свои щедрые «программы заботы». И тут выясняется, что самостоятельных специалистов за эти годы мы не вырастили.

С другой стороны, благодаря ИИ мы освобождаемся от рутины, за которой можно было спрятаться. Исполнительность больше не является конкурентным преимуществом. «Сделай, что сказали, не задавай вопросов» — как раз такие задачи можно передать ИИ-агенту.

А у человека остаются взрослые функции: договариваться, принимать решения, делать выбор и нести ответственность за последствия. У инфантильных сотрудников эти навыки развиты недостаточно, поэтому они становятся первыми кандидатами на замену.

Выход — оценивать и развивать зрелость сотрудников

Если мы хотим быть эффективнее и укладываться в финансовые модели, компания должна становиться дешевле, в том числе за счёт повышения самостоятельности сотрудников.

В нашей компании мы разрабатываем программы развития A-players — не просто сильных исполнителей, а специалистов, которые могут действовать и нести ответственность без постоянного контроля.

Формулировка, которую я постоянно слышу от руководителей: «Мы хотим как в стартапе». Хотим свободу, фасттреки, нарушать процессы, делать не так, как другие. Но какая это рабочая среда и какие компетенции для этого нужны?

Недавно мы провели в компании оценку и увидели, что главные навыки, которые необходимо развивать на всех уровнях, — это умение вести переговоры и презентовать свои результаты. Люди чувствуют себя неловко, не знают, как рассказывать о результатах и выделять значимые для руководства детали.

А что касается рабочей среды, то нельзя получить свободу стартапа, сохранив гарантии корпорации. Либо одно, либо другое. Либо поддерживаем культуру достижений, даём открытую обратную связь, поощряем людей договариваться, проводить проектные сессии и работать командами, либо сохраняем обязательную тринадцатую зарплату и бонусы за лояльность.

Забота остаётся, но исчезает опека. И все процессы компании строятся по этому принципу: мы даём это, взамен получаем то. Целеполагание, ревью, ассессмент, программы заботы и вознаграждения — всё должно быть устроено через прозрачные договорённости.

И тогда становятся невозможными заявления сотрудников в духе: «У меня на руках оффер от другой компании с такой-то суммой. Какая у вас программа удержания?» Зрелый сотрудник скажет иначе: «Вот моя зона ответственности, вот результаты, вот такой вклад я вношу в компанию. Давайте обсудим, как это должно отражаться на моём вознаграждении».

Профессиональная зрелость и ИИ

Сейчас компании повсеместно задумываются о том, как встроить в рабочие процессы инструменты на основе ИИ. Применительно к ситуации мне нравится такой тезис: ИИ может в разы масштабировать то, что в него положили, — и хорошее, и дурное. Он не поможет исправить сложившиеся практики управления, может только их усилить, в том числе недостатки.

Автоматизация ускоряет выполнение задач, но сама по себе не делает людей самостоятельнее и не повышает качество результата, если не менять рабочую культуру. Грубо говоря, если раньше не обременённый ответственностью работник мог просто делать то, что велел руководитель, то теперь он может без проверки принимать ответы ИИ.

Но есть и другая особенность: то, как сотрудники работают с ИИ — пишут промпты, подают исходные данные, используют полученные ответы, — может быть частью теста на профессиональную зрелость.

Я работаю в ИИ-компании, и однажды нам потребовалось придумать, как оценивать уровень владения ИИ у сотрудников. Оценка учитывает мотивацию и реальную практику работы с инструментами. Чтобы оценить практику, мы в том числе просим сотрудника показать любой свой диалог с ИИ на его усмотрение.

Промпты могут не только показать, как человек владеет технологией, но и дать представление о его коммуникативных и управленческих навыках. Как он формулирует задачу, объясняет контекст и ожидаемый результат, предоставляет данные. Умеет ли оценить полученный ответ, заметить ошибки, дать обратную связь и скорректировать дальнейшую работу. Как он в целом мыслит и принимает решения в процессе работы над задачей. Всё это важно и при взаимодействии с людьми. Характер диалога с ИИ может подсветить привычки, которые раньше было сложнее заметить.

Чтобы работать со зрелыми, самостоятельными сотрудниками, важно перестать удерживать их в позиции детей. Эту зависимость формирует сама культура управления, при которой сотрудникам не доверяют, вмешиваются в каждую задачу, а недостаток самостоятельности компенсируют избыточной опекой. Такая модель не только мешает развитию, но и дорого обходится бизнесу.

Можно сократить программы заботы или назначить сотрудникам больше обязанностей, но это не даст ожидаемого эффекта. Нужно менять отношения между компанией и людьми: от контроля и опеки переходить к открытому диалогу, ясным договорённостям и взаимной ответственности. А параллельно развивать навыки, без которых такая модель не работает: умение договариваться о целях и обсуждать условия, оценивать свой вклад и правильно представлять результаты работы.

И помнить, что автоматизация или ИИ-трансформация не исправят недостатки управления. Вместо этого технологии только масштабируют имеющиеся проблемы.