Как сообщать сотрудникам плохие новости, чтобы не было мучительно больно (никому)?

Любой разговор с подчиненным, даже самый неприятный, это часть менеджмента — управления людьми. И как и в любой другой ситуации управления, лидеру важно понять, что он не несет ответственности за жизнь своего сотрудника, как бы дорог он ему ни был. Вы можете и должны максимально этично провести любой трудный и болезненный для вас и подчиненного разговор, но не нужно думать, что полностью отвечаете за эмоции и благополучие другого взрослого человека. 

Чего при трудном разговоре делать нельзя?

Уговаривать и давить. Если вы сокращаете сотруднику зарплату, дайте понять, что он в этой ситуации становится вашим партнером, отдайте ему контроль за ситуацией. «Слушай, ты мне нужен, я тебя понижаю, потерпи немножко, никуда не уходи… » - так нельзя. Он должен знать, что волен не принять новые условия и уйти, даже если вам этого очень жаль. Спросите, при каких условиях он будет готов вернуться.

Подслащивать пилюлю. Говорите максимально честно и ясно, избегайте двойных посланий. Начинайте разговор ровно с той неприятной новости, которую вы должны сообщить, и преподносите ее так, как есть на самом деле. Помните, что для вашего сотрудника лучше быть уволенным, чем уволенным и обманутым. Все это не значит, что нужно говорить резко! Не оставляйте у человека ощущения, что он виноват в случившемся, будьте эмпатичным. 

Позволять сотруднику торговаться. Золотое правило — плохие новости нужно сообщать, только когда решение принято окончательно. Если вы еще не решили, нужно ли увольнять сотрудника или понижать ему зарплату, не пришло время и для разговора. Но когда решение по объективным причинам принято, пути назад нет. Это вы должны транслировать своему подчиненному. Но и не нужно играть в кошки-мышки. Если вам по финансовым подсчетам нужно сократить человеку зарплату на 30 000 рублей, так и говорите. Не предлагайте сократить сразу на 50 000, “авось согласится”. Я думаю, что честность — самое мощное оружие лидера.

А как надо?

Объяснить причины своего решения. Это правила хорошего тона — подробно и честно рассказать подчиненному, что происходит в компании, что привело вас к решению уволить его (сократить зарплату, перевести в другое подразделение и так далее). «У нас сейчас такая-то выручка, ее вообще нету, мы живем вот на этом, сейчас не можем позволить твою работу, несмотря на то что ты все делаешь хорошо. Поэтому это не увольнение, а сокращение штата».

Получить обратную связь. Ваш сотрудник наверняка будет недоволен и фрустрирован, и ваша задача — выслушать его. Выслушать, посочувствовать, при этом не испытывая колебаний по поводу принятого решения. Но иногда  (редко) можно услышать неожиданные вещи и резко “отменить приговор”. Например, сотрудник может предложить вам классную схему, как повысить выручку компании и сохранить его ставку. Будьте гибкими.

Подумать о будущем. На мой взгляд, руководитель по возможности должен помогать своему сотруднику. Но делать это взаимовыгодно, на партнерских условиях. Если у вас есть возможность посмотреть рынок и помочь человеку устроиться на новую работу, сделайте это. Но это надо делать при условии, что сотрудник становится соучастником, проявляет горячую инициативу, готов учиться новому, ходить на собеседования.