Коллективная ответственность

Формирование нового коллектива – процесс, безусловно, сложный и очень индивидуальный. Он зависит от конкретной комбинации людей, культуры, обстоятельств и т.д. О плюсах новой команды говорится много, да и об инструментах ее создания тоже. Но здесь бывают и просчеты. Впрочем, большинство из них не фатальны, и на ранней стадии все ошибки можно исправить.

Вот некоторые из типичных осечек:

- Недостаточно просто написать свод правил. Если вы хотите создать крепкую команду, то все сотрудники должны их придерживаться, быть к ним лояльными или хотя бы уважать их. В противном случае наступит хаос.

- К нарушителям можно применять разные меры воздействия, вплоть до увольнения. Приспосабливаясь к неуправляемости команды, мы заранее программируем проблемы.

• - Если у команды нет четкой цели, она обречена на провал. Эти цели сотрудникам озвучивает руководитель. Они должны быть конкретны, понятны, достижимы и измеримы.

• - Стремление избегать конфликтов между членами новой команды, которые могут возникать на первых порах совместной работы. На самом деле, из этого можно даже извлечь пользу. Нужно спокойно создавать условия для продуктивных споров, грамотно модерировать их, переводить в безопасное и конструктивное русло, понимать, что это не навсегда и является лишь переходным этапом.

- Не стоит забывать и о том, что сами собой недоразумения в командной работе очень редко разрешаются. Возникающие проблемы лучше обсуждать сразу и не в кулуарах, а открыто, всей командой.

Есть хороший пример, когда в одной компании, занимающейся медицинскими технологиями, набрали сотрудников на проект, и сначала между ними сформировалось высокоактивное конфликтное поле. Новички бесконечно делили территорию со старожилами. Тогда руководитель решил разделить команду на подгруппы с конкретными задачами. Потом проходили регулярные встречи, на которых обсуждался вклад каждого в общее дело. Это позволило ускорить переход от конфликтной стадии к продуктивной, дало возможность быстро добиться синергии и ослабило конкуренцию между сотрудниками.

• - К ошибкам, которые могут быть допущены при организации команды, относятся и предпочтения руководителя по отношению к кому-то из членов коллектива, выделение одного из сотрудников на фоне остальных. Наличие любимчиков никогда не приводит к хорошему результату.
• - Создание успешной команды требует регулярных совещаний. Их отсутствие рано или поздно приведет к сбоям в рабочем процессе. В компании обязательно должно быть общее пространство для совместного поиска решений и коммуникаций. Люди сразу должны понимать, в каком формате и где они могут обмениваться идеями.

- Также часто к ошибкам приводят недостаточно откалиброванные навыки или привычки начальства, среди них самые распространенные: 

• авторитарность – при таком стиле управления в эффективной команде нет никакого смысла, потому что люди будут работать на минимуме своих возможностей;
• неумение делегировать – тот факт, что вы руководитель, вовсе не означает, что вы единственный, кто может сделать все лучше всех, если вы не делегируете полномочия, то лишаете команду шанса стать более успешной;
• микроменеджмент, то есть чрезмерный контроль или внимание к деталям в управлении коллективом; не нужно следить за каждой мелочью – это оттолкнет сотрудников и не даст наладить работу команде; если вы наняли хороших специалистов, то, вероятно, они будут вполне способны добиться цели без вашего постоянного участия;
• слабая коммуникация: приглашение руководителя проекта вместе с командой, в таком случае при возникновении конфликта руководитель может уйти и не один, а вместе со своими людьми, и тогда проект останется голым.

Вспомню еще одну историю. На новый проект по продвижению продуктов в одну фармацевтическую компанию пригласили человека с опытным коллективом сотрудников. Он был превосходный специалист, а его команда – блестящая и профессиональная. Но через пару месяцев этот руководитель не поладил с внутренними сотрудниками. В итоге он ушел вместе со своей командой, чем поставил уже стартовавший проект под угрозу срыва.

Мне вас рекомендовали

Нужно ли приглашать людей по просьбе хороших знакомых? Здесь с самого начала важно понимать причину этой рекомендации и пропускать соискателя через те же профессиональные фильтры, что и человека с улицы, не делая никаких поблажек. Нужно понять, насколько потенциальный сотрудник профессионален, сможет ли работать с вами, способен ли решать поставленные задачи и т.д.

Часто по рекомендации приходят превосходные сотрудники, а бывает, что нам вручают «чемодан без ручки», который потом и тащить неудобно, и выбросить невозможно. Такой человек становится в итоге мучением для руководителя и даже всей команды. Набирая сотрудников с помощью профильных ресурсов, мы тоже в какой-то мере сталкиваемся с «котом в мешке», но тут уже нужно проверять профильные компетенции, эмоциональный интеллект, да и просто умение кандидата уживаться и коммуницировать с людьми.

На начальном этапе адекватность кандидата можно проверить по нескольким индикаторам:

• получить отзывы с прошлого места работы:
• изучить рабочий бэкграунд.

Например, если человек в течение года работал на должности топ-менеджера, то велика вероятность того, что он не успел приобрести необходимые навыки или просто изначально не соответствовал этой позиции. Другое дело, если он столько же поработал торговым представителем. Здесь за этот период можно добиться многого и получить возможность расти дальше.

Профильные компетенции исследуют рекрутеры, а для руководителя подойдет прекрасный метод STAR, до сих пор являющийся золотым стандартом в изучении кандидата. Попросите соискателя рассказать о случае из практики, который, по его мнению, доказывает заявляемые им качества. Внимательно выслушайте, при необходимости задайте уточняющие вопросы. Чем больше фактов вам сообщат, тем выше вероятность, что человек будет себя вести подобным образом и в дальнейшем. Все остальные моменты все равно вскроются в ходе работы. Первичное исследование лишь повышает шансы на успешность совместной деятельности, но, конечно, не гарантирует ее.