«Если достраивать картину мира клиента, она все равно будет искусственная и переломает человеку всю личность»

Татьяна Владимировна, как Вы пришли к идее написания книги и как встали на путь коучинга? Часто люди реализовываются, накапливают опыт, а потом у них появляется желание поделиться им. Книга позволяет разговаривать с теми людьми, с кем не представляется возможности пообщаться лично. У Вас было так же?Да, в целом это так. В современных компаниях есть проблема развития линейного менеджмента. Я как человек, который прошел все стадии карьеры (от операционной до стратегической), знаю, что любой сбой в операционной части, в части исполнения решений является критичным для компании. Этим чаще всего занимается линейный менеджмент, на подготовку которого у многих компаний, как правило, не хватает времени и ресурсов. Компании, особенно крупные, фокусируются на развитии топ-менеджмента. Предпринимательские компании, в которых владелец и CEO — это один человек, тоже много вкладывают в лидера.

Я уделяю достаточно много времени работе с линейными руководителями разных уровней, веду много программ, но я не могу охватить всех. Когда я поняла, что на всех моего времени не хватает, пришла мысль написать учебник по управлению. По первому своему высшему образованию я учитель биологии и химии, поэтому у меня методическая часть очень сильная, еще старой школы — советской. Исходя из этого, я считаю, что самый доступный способ поделиться знаниями — подать материал в легкой форме: с картинками и заданиями.

За свою жизнь я перечитала безумное количество бизнес-литературы, особенно западной. Несмотря на всю мою нелюбовь к категоричности, у меня сложилось однозначное мнение, что в западных книгах по бизнесу пара идей размазывается на книгу объемом 400 листов.

Моя книга – результат моей многолетней практики и опыта, ее можно использовать с первого листа. Это такой базис и опора для человека, который руководит компанией. Так и появилась книга «Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя».

Есть ли желание продолжить работу?

Да, есть много идей, проектов и огромный объем материала, которым хотелось бы поделиться. В данный момент делаем рабочую тетрадь к книге, которая даст читателю возможность потренироваться в структурированной организованной среде. С карточками, схемами, где можно делать записи, отмечать свой прогресс и заниматься другими прикладными визуализируемыми вещами.

Несмотря на то, что книга «Алгоритмы управления» задумывалась как учебник, в ней есть герои. Правильно ли я понимаю, что персонаж Бабы-яги — это метафорический образ Татьяны Евдиной в рабочем процессе? Если не называть имен, существует ли прототип Константина и других персонажей? Читали ли они книгу?

Насчет Бабы-яги все верно. Баба-яга для меня мудрый и сильный персонаж, который является своеобразным проводником между мирами, она помогает героям сказок, после того, как они преодолеют страхи и проходят внутренние испытания, что символизирует внутренний рост и изменение. Что касается Константина — это больше собирательный образ. Для меня это синтез всех ребят, которых я обучала в Head Lab (проект Сбербанка «Лаборатория молодого руководителя»), и отчасти моего сына, с которым мы регулярно ведем беседы о жизни. Кроме того, Баба-яга в книге не просто наставник, она сама многому учится у Кости. Это взаимный обмен.

Было ли такое, что кто-то сказал: зачем Вы меня так описали?

Я сразу предупреждала ребят, что подобные ситуации исключены. Для меня как в личном, так и в профессиональном плане понятие конфиденциальности очень важно. Сохранение внутреннего пространства и уязвимости, которой люди могут поделиться во время наших бесед, — один из краеугольных камней. Поэтому я сразу всем сказала, что Костя —вымышленный и собирательный персонаж. Он попадает в такие же вымышленные ситуации, которые при этом основаны на реальном опыте. Очень круто, что кто-то может себя в них узнать — значит, у нас похожие мысли.

Встречали ли Вы прием построения учебника по управлению в формате диалога?

Не встречала: попадались какие-то отдельные части в таком формате, но не вся книга. Я применила свой авторский подход, поскольку это и есть мой опыт, основанный на тысячах коучинговых часов. Фактически это максимально приближенный к реальности диалог, то, как он происходит в реальной жизни. Я люблю коучинг в классическом виде.

У меня, надеюсь, получилась раскрывающая история — она работает именно с потенциалом.

Эта книга находится на пересечении двух инструментов: коучинга как инструмента, раскрывающего потенциал личности, и менторинга как инструмента, формирующего профессиональный навык. Поэтому в книге выбран формат диалога. Мне кажется, что в таком виде у читателя есть возможность поставить себя на позицию главного героя Кости и получить ответы на волнующие вопросы.

В книге есть интересный момент, когда Костя пришел к Бабе-яге, и она для него нарисовала что-то мелом на полу. Была ли у вас в жизни такая практика?

Мелом нет (на ковролине мелом особо не порисуешь), а бумажным скотчем — да, делала. Пространственные практики для большинства непривычны и шокируют.

Шоковая практика?

Да, мы же живые люди. У меня даже есть семинар, который так и называется: «Мы не такси для мозга». Мы живые: если мы хотим раскрывать наш потенциал, нам нужно задействовать полный объем. Способ взаимодействия с миром проходит через тело. Даже когда мы сидим в закрытой позе, ограничиваем себя, не только физически, но и в потенциале тоже, и в мышлении, потому что мышление связано с движением. Если вы помните, развитие коры больших полушарий связано с развитием мелкой моторики рук. Человеку надо захватывать все пространство, его ощущать. На самом деле я далеко не сразу пришла к этим пространственным техникам. Я люблю учиться и делаю это постоянно на протяжении всей жизни. По второму высшему образованию я психолог, постоянно пополняю свой багаж новыми техниками и практиками, в том числе телесно-ориентированными. Когда человек начинает ощущать свои мысли не только внутри головы, но и в пространстве, это дает невероятную мощь, энергию и возможности.

Я стала соединять практики, когда надо поговорить и подумать, с занятиями, когда надо подвигаться. Особенно это важно, когда мы говорим об управлении, авторитете и других подобных вещах. Эти пространственные вещи очень хорошо заходят, и человек совершенно по-другому начинает думать.

Вашими собеседниками часто являются лидеры команд, топ-менеджеры. Удавалось ли Вам за счет таких нестандартных методов завоевать доверие крепкого орешка, который говорит, что все сам знает и все умеет?

Как правило у людей, которые приходят, есть ощущение, что они все все знают и все умеют, а когда начинаем работать, они начинают понимать фразу «я знаю то, что ничего не знаю», осознавая, насколько огромен их потенциал и как они его недоиспользуют.

Изначально у нас начиналось с того, что те люди, которые знали о коучинге, приходили и говорили, что у меня коучинг совсем не такой, как у других. Я отвечала, что у меня просто классический, основанный на огромном опыте и практике: я не обещаю молниеносного роста доходов. Как говорится в известном анекдоте, чтобы подкова приносила счастье и удачу, нужно прикрепить ее к «копытам» и пахать, пахать, пахать.

Я из тех людей, кто стоял у истоков формирования в Сбере коучинговой системы. Когда HR-служба стала предлагать людям, которые ранее не соприкасались с коучингом, попробовать этот метод, первое время на сеансы шли как на шоу. Было как в анекдоте: вы не доктор, но посмотреть можете?

Вопрос доверия всегда является ключевым. А с чего люди вдруг будут доверять человеку, которого они в первый раз в жизни видят, даже если он топ-менеджер? Однако многие барьеры мы создаём себе сами. Мы рисуем очень много страшных картин и потом сами их боимся. Собственно, почему я Баба-яга в книге? Баба-яга — это отражение историй, когда люди приходят с недоверием и страхом. Приходящий ко мне человек может бояться, что я скажу: «С тобой вообще заниматься не надо — это полный бесперспективняк». Здесь начинается задача коуча — создание среды доверия, конфиденциальности и безопасности. Не надо этого пугаться.

А были ли в Вашей практике те, кто не захотел меняться?

Это вопрос профессиональных границ. Когда на приеме у стоматолога врач говорит, что надо удалить зуб, а пациент не хочет и отказывается. Доктор же не будет вырывать зуб насильно. У человека есть свобода выбора: хочет он этим заниматься или нет. Если хочет, то я подсвечиваю те пространства, куда можно двигаться. Ему может быть страшно, и он может принять решение, что его и так все устраивает. Такие случаи были, когда люди говорили: «Знаешь, что-то я посмотрел, моя жизнь прекрасна, и я сосредоточусь на стратегии достигнутого». Были люди, которые приходили с желанием резкого карьерного взлета, а у самих мешки под глазами от усталости. В беседе мы формулировали, что сейчас, наверное, лучше восстановить ресурс и подумать, как добыть энергию для всех этих великих свершений.

Был случай, когда мы распределяли желания на несколько лет. Например, человек рассказывал, что хочет стать директором департамента за год, будучи за шесть ступеней по карьерной лестнице до этой должности. И мы начинали разбираться, хватит ли человеку компетенций, хватит ли энергии. Даже если случится чудо и это произойдет, то каким трудом это будет добыто. И стоит ли игра свеч? Не потеряется ли здоровье по пути? Кто-то слушает и воспринимает советы, а кто-то нет и делает по-своему.

Моя задача — помочь увидеть, но сделать за человека я не могу. Я могу открыть эту дверь, но пройти этот путь за человека — нет. Я уже свой прошла. Я смотрю на ситуацию уже с другой стороны, с той, куда многие хотят дойти.

Часто ли к Вам приходят яркие типажи?

Приходят разные, но чаще всего наше внимание останавливается как раз на ярких людях. Люди красного типа (D (dominance — добивающийся) по модели американского психолога Уильяма Марстона DISC) любят и умеют проявляться, даже когда их не просят. У них хорошая внутренняя структура, у них развито собственное мнение, и они с большим удовольствием делятся им во всех случаях независимо от ситуации. А люди остальных типов запоминаются по-другому. Это хорошо проявляется у инфлюенсеров (I (Influence) — влияющий), но они не такие агрессивные. Ты их видишь, как шоу, но они у тебя не вызывают реакцию, что от них надо защищаться. Красных ты запоминаешь как опасность. А вторые два класса — С (Compliance — соблюдающий) и S (Steadiness — поддерживающий) — обычно имеют проблему с проявленностью, и мы их не запоминаем. Это не значит, что мы с ними не встречаемся. Это просто особенность нашего внимания, что оно в первую очередь концентрируется на тех, кто для нас опасен. В жизни есть все типы, и все люди разные. Я часто видела, когда в рабочей ситуации человек проявляет себя как пират, а в домашней обстановке с детьми, с коллегами на выезде — вообще ничего подобного не видно. Где этот красный, куда он делся? И это еще большой вопрос, какой стороной и в какой момент к тебе человек повернулся. Именно поэтому я и не люблю однозначных ярлыков, на самом деле человек многогранен.

Какие самые частые управленческие ошибки совершают люди, которые приходят к вам?

Самая большая ошибка — именно на линейном уровне — это ощущение себя как самого умного и делающего всё самостоятельно. Обычно это молодой руководитель, который пытается проявить себя в качестве квалифицированного специалиста. Он переходит в так называемую родительскую патернальную модель, когда люди ничего не делают, а только приходят к нему за советом. Он для них царь и бог. Это микроменеджмент и зажатие людей. У его подчиненных резко падает мотивация на развитие, при этом растет мотивация сесть на шею. Это одна из немногих природных стратегий лидерства — стратегия вождя. Для эффективного управления она не очень подходит, однако она тоже вполне рабочая и доказывала себя столетиями. Из минусов — вызывает переутомление за счет постоянного микроменеджмента и возврата на доработку задач. Поэтому первое, чему мы учим, — разделять ответственность. Если есть в подчинении люди, то, наверное, они компетентные, взрослые, у них за плечами опыт, они тут уже работали. Если нет — возникает вопрос: зачем вы их брали? Чтобы они просто смотрели театр одного актера в вашем исполнении? Важно уметь делегировать полномочия и опираться на людей.

Вторая распространенная ошибка возникает, когда люди не понимают, в чем разница между лидерством и управлением. Может быть, лидер хороший, а управленец плохой? Может быть, хороший руководитель, но вообще ни разу не лидер? Может. Кто из них будет успешным? Как ни странно, второй. Но в бизнес-процессе управление и менеджмент — это та часть, без которой лидер не может. Он либо занимается этим сам, либо находит зама, который это делает, — и так часто бывает.

Встречается ли обратная сторона этого процесса, когда происходит гиперделегирование? На таком уровне это встречается, или все-таки это уже недопустимо?

Встречается. На самом деле вся история AGILE-команд — это история такого сетевого лидерства, когда в каждый конкретный момент наиболее грамотный человек или тот, который чувствует в себе возможность принять больше ответственности, берет ее на себя. Но эта вещь на самом деле очень сложная. Она требует очень большой зрелости и формального лидера, и всей команды в целом. Нам как людям, заставшим СССР, жившим в парадигме административных вертикалей, — очень тяжело переходить в такую плоскость. У нас нет системы воспитания, которая поддерживает такое принятие решений. У нас нет такого предмета, как принятие решений. У нас есть «получи оценку» — это исполнительская дисциплина. И она тренируется хорошо, а принятие решений у нас, к сожалению, не так развито. Поэтому вот эти команды сетевого лидерства — стартапы — правда очень сложны. Они рано или поздно все равно структурируются. Кто-то должен проявиться, чтобы коммуницировать от имени команды вовне. Я видела такие коллективы, которые способны, но в целом это все равно творческие и исследовательские вещи. Если это операционный процесс, там просто нет необходимости в таком подходе. И он там неэффективен, поэтому и не выживает.

Насколько ресурсозатратен коучинг? На мой взгляд, это ежедневное погружение в жизнь другого человека, его работу, понимание сильных и слабых сторон.

Коучи никуда не погружаются. У меня был один преподаватель, который сказал: «Коуч должен быть туп, ленив и аморален. Это, конечно, гипербола, но в ней много умных мыслей. Туп, чтобы не придумывать картину мира за человека, его контекста. Контекст ничего не даст». У меня была сессия с одним из руководителей завода по изготовлению гидравлических трубогибов. И я теперь об этих трубогибах знаю все. Этот контекст мне, как профессионалу, ничего не дает, поэтому это большая ошибка, что коучу нужен весь контекст. Безусловно, мы на него опираемся, чтобы понять, в какой модели ценностей живет человек и какие вещи его триггерят. Коуч — это позиция наблюдателя. Если я начинаю достраивать картину мира клиента, она все равно будет искусственная и переломает человеку всю личность.

«Ленив» коуч должен быть, чтобы не работать за клиента. Я как мастер-коуч работаю с молодыми коучами, и очень часто я слышу: «Давай мы с тобой найдем решение». Минуточку, мы — это кто? Вести как ребенка за ручку? Давайте в бизнесе обойдемся без этого. Сначала срастание, а потом болезненная сепарация — зачем это? Поэтому коуч сидит и смотрит. Клиент должен сам настраивать картину, сам достраивать какие-то концепции, сам открывать свой внутренний мир. Встречаются такие псевдокоучи, после общения с которыми все клиенты получаются как будто одинаковыми. Если коуч начинает достраивать картину мира, он получает свои копии, и мир становится не таким богатым, а, наоборот, бедным. Не нужно этого делать. И, наконец, коуч должен быть «аморален».

Клиент тестирует свою жизнь, он совершает ошибки, он делает вещи неэтичные, он может прийти и раскаяться в этом и искать другой путь. Мы не обсуждаем это для того, чтобы формировать в диалоге безоценочную среду. 

Человек может сказать, что, вдохновившись сериалом «Офис», шедшим в эфире с 2005 по 2013 год, положил начальнику кнопку на стул — что я как коуч должна ему сказать? Да, есть такой поступок. Проблема в том, что если я его отругаю, а он вырвет три волоса на голове, то он получит разрядку, получит наказание. А наказание — это психологическое окончание процесса. Он дальше в изучении, почему он это сделал и как он теперь хочет по-другому выразить свою ярость, никуда не пойдет. Именно поэтому никаких оценок.

И часто признаются?

На самом деле признаются все и во всем. Богатый внутренний мир. Мы не можем отделить бизнес-процесс от личного, потому что на самом деле личность определяет все остальное — и наш формат работы в том числе. Люди имеют право выразить внутреннее эмоциями. Приходя ко мне, люди кричали, они плакали. И несмотря на то, что я не работаю уже как психотерапевт, я никогда не ухожу в прошлое, но людям важно это прошлое пережить. Теперь в бизнесе есть отдельный тип обратной связи, который называется «контейнизирующая обратная связь», когда руководитель работает именно как резонатор-контейнер для эмоций сотрудников через инструменты эмпатии. Это значит, что я не присоединяюсь к этим эмоциям, но я их вижу и позволяю им отыграться. А где им отыграться? На работе нельзя — шеф не разрешает, дома нельзя — жена не разрешает, а где? Только в бар. Альтернативный вариант — коучинг. Коучи лучше.