Как я стала наставником молодого HR и чему мы научили друг друга
Сейчас я CEO Grow Consulting, Люсенэ – занимает руководящую должность в HR в международной digital компании. Мы не работаем вместе уже 8 месяцев и безумно скучаем по совместной работе. Поэтому решили объединиться, чтобы в этом материале порефлексировать и поделиться с вами нашими рассуждениями: чему мы научили друг друга? Что вспоминаем о том опыте спустя годы? Важен ли сильный наставник для молодого специалиста? А если его нет – как быть? Ностальгируем с пользой: не только анализируем прошлое, но и находим важные слова для начинающих HR.
В далеком 2018 году я пришла в компанию на должность руководителя отдела подбора и развития персонала. И ко мне только что перевели уже действующего сотрудника из другого отдела – Люсенэ. Прекрасно помню первое впечатление о ней, которое сохраняется у меня до сих пор: это в буквальном смысле человек, об которого можно заряжаться – вот ты к ней прикасаешься – и все, твоя батарейка уже полна. При этом ее заряд совершенно не иссякает! Люся никогда не работала в подборе, но благодаря любознательности, высокому уровню внутренней мотивации, ответственности, обучаемости и энергичности она быстро стала моим самым крутым рекрутером. Вышла в топовые показатели уже месяца через три после начала работы!
Люсенэ: Так получилось, что мы обе в то время начинали: я в рекрутинге, Лена – в этой компании. Может быть, в чем-то я помогала Лене внедриться в нашу культуру и вообще в компанию, потому что я там работала уже довольно долго, и культурный код был мне хорошо знаком.
Лена: В той компании я проработала недолго, но Люсенэ стала тем человеком, которого невозможно забыть. Сложно найти и легко потерять))) Но терять я ее не собиралась, чувствовала, что наш тандем впереди ждет еще много самых разных проектов. Чему она меня научила? Точно ничего не бояться и понимать, что если ты хочешь, то найдешь инструменты для того, чтобы этого достичь. Научила в том числе и настойчивости. Сколько раз у нас возникали такие ситуации, когда Люсенэ подходила ко мне, что-то предлагала, а я отвечала, что сейчас не время. Через несколько дней она подходит снова – с той же информацией, но через другую призму. А потом подходит третий раз, говорит: «О, у меня невероятная идея!» И снова то же самое, только опять другими словами и с налетом неожиданного озарения. Так со временем я поняла, что проще с ней согласиться, чем препятствовать ее идеям :D
Люсенэ: А потом, спустя пару лет мы вместе оказались уже в другой компании и в других ролях: Лена – HRD, а я занималась обучением и развитием персонала. Там мы начали работать над проектом развития руководителей. Мы искали уникальные подходы к каждому талантливому руководителю; параллельно разрабатывали систему наставничества для того, чтобы более опытные ребята онбордили новичков.
Естественно, я вовлекалась и в другие HR-проекты в компании. Меня было много, у меня была жажда всего на свете и горящие глаза молодого специалиста, поэтому я готова была вписываться во все. Я все время так Лене и говорила: «Белихова, на мне можно пахать, давай, что еще сделать?» И Лена не скупилась: накидывала мне кучу идей, а я с удовольствием в них погружалась; было много того, чего я никогда ранее не делала, поэтому приходилось много ресерчить, изучать и пробовать.
Вопрос к Люсенэ: Что Лена дала тебе как руководитель?
Люсенэ: Блин, очень хочется ответить, что все. Лена Белихова точно заложила фундамент, на котором строится моя карьера в HR. Наверное, самое главное то, что Лена показала мне широту HR. Для меня на моем начальном пути HR был исключительно сервисной функцией, таким back-office, который что-то там делает, пока все остальные отделы работают в полях.
И вот открывается дивный новый мир, где HR — локомотив компании, в котором столько направлений, глубины и простора для изучений и реализации себя! Вот эту широту видения именно HR точно дала мне Лена.
И второе, что бы я выделила – коучинговый подход в руководстве. Я впервые увидела его у Лены, и я надеюсь, что у меня получилось его впитать и отчасти воплощать и в своей работе. Мне хотелось бы верить, что я хотя бы на какую-то долю могу так же управлять людьми, как Лена, потому что ее подход мне откликается на 100%. Он о том, что эффективная работа с сне строится сверху вниз – это когда ты подходишь к человеку не как руководитель с плеткой, а как партнер в сотрудничестве через желание помочь и развить.
Меня всегда вдохновляла Ленина жажда развивать, расширять и растягивать сотрудников именно через добро, и все наши встречи с ней – перформанс ревью, ван-ту-ваны – всегда были для меня глубокими и мотивирующими.
Вопрос к Люсенэ: А что делать тем, у кого нет заинтересованного в их развитии и сильного руководителя?
Люсенэ: Во-первых, если хочется учиться именно «об человека» – а я сама люблю эту концепцию – то совет такой: не нужно замыкать свой мир на одном руководителе. Да, не всем везет с классным руководителем с образованием коуча. Но, скорее всего, в твоем окружении и даже в компании есть очень много классных, глубоких, интересных людей, об которых можно развиваться – коллеги из твоего или другого отдела, другие руководители, собственник бизнеса – да кто угодно! И среди этих людей точно найдется кто-то, кто сможет мотивировать и вдохновлять. Я уверена, что если прийти к человеку на работе и сказать: «Слушай, я вижу, как круто ты делаешь вот это, меня это вдохновляет! А можешь рассказать, как это у тебя получается?» Ну мало кто ответит «нет» в такой ситуации и пожадничает совет для молодого специалиста, согласитесь? Любому человеку будет приятно поделиться своим опытом, погладить немного свое эго.
Второй момент, неочевидный, – возможно, ты просто ждешь от руководителя не того, что он тебе дает. Скорее всего, он все равно чему-то учит. Просто твои ожидания не совпадают с этой реальностью. Хочется, чтобы руководитель купил обучение, а он не покупает – значит, не развивает! Нужно сбросить шоры и присмотреться: возможно, он делает что-то другое, использует свои инструменты. Посмотри под другим углом: что он делает и что из этих действий точно можно взять, перенять и обратить в пользу своего роста.
И третье: никто не отменял честную обратную связь и разговор. Мне кажется, всегда можно прийти и сказать: «Слушай, я сейчас на этой должности, мне все нравится, но я хочу большего. Не можем ли мы вместе с тобой как с моим руководителем что-то придумать? Может быть, ты мне что-то посоветуешь или дашь еще один проект, или подключишь меня к чему-то новому, что позволило бы мне развиваться?» Я уверена, ни один руководитель не ответит: «Нет, сиди, где сидишь – и баста!» Но если такое случится, то, конечно, надо бежать!
Как мы в свое время поняли, что перестали быть начинающими специалистами? Где для каждой из нас прошла эта грань?
Люсенэ: Наверное, время и опыт. Можно работать и делать одни и те же пару-тройку типовых задач, но при таком раскладе невозможно стать опытным. А вот опыт работы в разных направлениях и в разных проектах добавляет какое-то количество пунктов сложности и развивает тебя как специалиста. И чем такого больше, тем более опытным ты можешь себя считать.
И еще одна составляющая – переход от позиции исполнителя в позицию лидера, когда ты берешь на себя ответственность, инициируешь проект своими идеями. Лично для меня это была история про управление. Когда я начала управлять людьми, командами и получать хороший фидбэк, видеть их результат работы – тогда начала понимать, что, наверное, я уже все-таки чего-то стою.
Лена: Я поняла, что я действительно разбираюсь в своем деле, когда начала обучать, передавать свои знания и получать прекрасную обратную связь от людей. Перестала себя считать начинающим специалистом, когда стала говорить не о том, что могу и умею, а о том, что я сделала – в цифрах и показателях.
Какими качествами должен обладать начинающий HR? Как понять, подходит человек в эту сферу или нет?
Люсенэ: У меня топ такой.
1) Мотивация к развитию. В этой сфере тренды появляются и сменяют друг друга с сумасшедшей скоростью – и если ты научен только старыми методичками и используешь только проверенные инструменты, то ты в HR не выживешь. Тебе нужно знать, что если ты сегодня не приобрел ничего нового, значит, ты уже отстаешь. Нужно быть готовым постоянно развивать себя. Причем я говорю не столько про вертикальный рост, а, скорее, про кругозор. Всегда нужно стараться захватить какие-то еще области: смотреть, а что там делают кадры, а как работает охрана труда, а как рекрутеры рекрутят, а что ресерчеры ресерчат и все в этом духе.
2) Гибкость и адаптивность. Нужно понимать, что, скорее всего, какие-то проекты будут сворачиваться по дороге, тебе придется делать что-то по-другому, нежели ты привык, придется прислушиваться к разным темам и где-то изменять свои подходы, свою деятельность и даже самого себя.
3) Высокий уровень требовательности к себе и результатам своей работы. HR – это давно не процессники, которые просто делают ради того, чтобы делать, и произносят общие фразы про любовь и заботу о сотрудниках. Это осталось в нулевых, сейчас HR – это про результат, про достижения, про бизнес-показатели, про метрики и про требовательность к своей работе.
Лена:
1) Не хочется говорить банальности про эмпатию, но у такого человека должно быть интересное сочетание логики и интуиции. Он должен понимать, что его работа напрямую влияет на бизнес-результат, и уметь выстраивать причинно-следственные связи. Интуиция же больше про креативность и творческую составляющую, без которых в работе с людьми никуда.
2) Смелость. Будущий HR знает, что он лицо компании, и готов к этому.
3) А еще – максимально открыт к обучению и развитию.