От стартапа до масштабирования: восемь вопросов, которые нельзя оставлять без ответа

1. А чтобы что?

Любой стартап начинается с идеи, но она должна быть кому-то нужна. Есть простое правило: проверьте гипотезу. Какой бы гениальной не казалась вам ваша идея, ее обязательно нужно оценить с точки зрения потенциальной целевой аудитории.

Можно сделать лендинги, собрать первые контакты заинтересованных пользователей, написать в чаты с потенциальными пользователями вашего продукта и спросить их мнение. И не важно, о чем идет речь – кофейне или новой социальной сети, такой подход применим везде. В любом случае спросите себя: «А чтобы что?», какую задачу пользователя вы решаете или упрощаете.

Вопрос этот можно конкретизировать. Какую проблему можно решить с помощью вашего продукта? Какому количеству людей вы сможете его продать? Кстати, эта практика подходит не только для стартапов, но и для оптимизации или масштабирования уже имеющегося бизнеса. Часто бывает, что компании генерируют продукты для решения собственных задач или оптимизации процессов, но они оказываются полезны кому-то еще.

2. Какой суммой вы готовы рискнуть?

Это еще один хороший вопрос, на который нужно ответить себе на старте проекта. Ведь важно понимать, когда стоит сказать стоп.

Если риски есть, но все-таки хочется попробовать, важно понимать, как минимизировать потери. Опять же, проверить гипотезу. Запустить не весь продукт целиком, а выделить минимум, на котором вы отработаете модель продвижения, отследите реакцию пользователей и соберете обратную связь.

Если у вас офлайн-бизнес, обязательно оцените клиентский поток: удобно ли к вам добираться, есть ли парковка, какой ассортимент у конкурентов и какие преимущества у вас. Если вы хотите начать работать в сфере Horeca, то можно начать с самого простого. Например, не с полноценной кофейни, а с острова с напитками и небольшим набором снеков. Не забывайте общаться с клиентами и собирать обратную связь. Вполне вероятно, что ваши первые гости как раз и подскажут вам, какие именно пирожные или снеки им нужны, защитив вас тем самым от опрометчивых закупок.

Но здесь есть важный нюанс. Каким бы маленьким не был этот пробный шаг, нельзя делать его плохо. Ассортиментную матрицу вы доработаете потом, но качество уже на старте должно быть на высоте. Даже если вы продаете всего лишь три вида кофе, это должен быть лучший кофе, на который вы способны.

4. Фиксированный оклад или самоорганизация?

Не стоит недооценивать важность команды для любого предпринимателя. Да, собственник бизнеса должен понимать, как устроена и как работает его компания. Но максимально эффективным управление будет в том случае, если у него остаются ресурсы, в том числе, личностные, на стратегическое планирование, выстраивание партнерских отношений с контрагентами, генерацию новых идей и мотивацию коллектива. Суть самоорганизованной команды не в том, что предприниматель зарабатывает деньги, а в том, что весь коллектив объединен общей идей (и общей ответственностью!), и каждый понимает, что он делает и для чего.

Не всем предпринимателям просто решиться на делегирование полномочий и создание команды на принципах самоорганизации. Но здесь я бы посоветовала руководствоваться все тем же правилом про проверку гипотезы на небольшом участке. Выделите небольшую группу полномочий, которую вы готовы делегировать, и к чему сможете оперативно подключиться в случае проблемы. Безусловно, риски здесь есть, но практика показывает, что обычно, когда человек отпускает поводья, к нему приходят люди, готовые проявлять инициативу, а не только получать фиксированную зарплату.

5. О чем говорят цифры?

Когда руководитель дружит с цифрами, он всегда сможет заранее отследить приближение внутреннего кризиса компании. Конечно, если считать не в тетрадке на коленке, а максимально оцифровывая все, что происходит в организации. Вполне возможно, что, когда вы сведете цифры в одну таблицу, вы поймете, что у вас эффективно работает только один менеджер, а платите вы пятерым. Поэтому всегда доверяйте цифрам. Они врут гораздо реже, чем люди.

Не менее важные инструменты – диверсификация и управление рисками. Например, если у компании два крупных подрядчика, на которых завязана вся работа, то уход одного из них неминуемо обернется фатальными последствиями. Если же подрядчиков десять, то и потери бизнеса составят уже не 50, а 10%. Соответственно, принимая любое решение, предприниматель должен оценивать не только перспективы, но и сопряженные риски.

Также нужно всегда следить за кассовыми разрывами и иметь либо резервный фонд, либо ликвидное имущество, которые вы сможете оперативно продать в критической ситуации. Это особенно актуально, если компания пользуется кредитными средствами.

6. К чему приведет снижение расходов?

Предположим, кризиса вы все-таки не избежали. Как быть? Снижение расходов на зарплаты сотрудников – это самое первое, что обычно делают предприниматели. Но здесь тоже нужно считать. К чему приведет это снижение? Вы вообще сможете что-то производить? А выдержат ли сотрудники повышенную нагрузку? Как вы сможете обеспечить текущие обязательства компании?

Может быть, стоит собраться и закрыть побыстрее какие-то контракты, сделать упор на быстрооборачиваемую или наиболее рентабельную продукцию, проверить склады: возможно, там лежат остатки продукции, и если их продать, то высвободится складская площадь и появятся денежные средства. Собственнику важно в такой ситуации все также опираться не цифры.

7. Кризисный управляющий: он говорит или делает?

Бывают случаи, когда бизнес заходит в тупик и руководитель решает пригласить кризисного управляющего. Ничего страшного в этом нет, если, конечно, вы не ошибетесь с выбором специалиста. И это, пожалуй, едва ли не единственный случай, где я бы доверяла не цифрам, а результатам.

Собирая обратную связь о человеке, которому вы планируете доверить свой бизнес, поинтересуйтесь, решил ли он поставленные перед ним задачи. Где искать рекомендации? Да хотя бы на сайте этого бизнес-консультанта. Только не доверяйте опубликованным выхолощенным отзывам, а потратьте какое-то время на обзвон клиентов, разрешивших разместить о себе информацию, и задайте все интересующие вас вопросы напрямую.

Или, опять же, протестируйте на небольшом запросе. Оплатите первоначальную консультацию или какой-то минимальный набор услуг, чтобы определить, подходит ли вам именно этот специалист.

8. А что вы хотели от бизнеса?

Это самый сложный вопрос, честно ответив на который, вы поймете, куда вам двигаться дальше.

Предположим, вы просто хотели заработать деньги. Тогда не стоит бояться стагнации, мучить коллектив избыточной мотивацией и платить бизнес-кончу за стратегическое планирование. Или вы хотели попробовать разные виды деятельности. Тогда стоит открыть параллельный бизнес и развиваться не вертикально, а горизонтально. Или вы хотели повысить собственную узнаваемость. Значит, занимайтесь социальными проектами, которые не приносят денег, но способствуют продвижению личного бренда. Или вы чувствуете, что должны реализовать определенную миссию. Тогда приступайте к масштабированию.

Как видите, каждый вариант предполагает свой, индивидуальный путь. Поэтому все расчеты и все бизнес-стратегии нужно пропускать через себя и сверять с собственными ощущениями и ожиданиями. Только тогда это сработает.