Как не ошибиться в ключевых людях компании

В шоу «Слабое звено» Мария Киселёва вопрошала: кто тянет команду на дно? кому пора показать на выход? Это правильные вопросы и для владельца бизнеса. 

То самое звено

Десять счастливых лет я работаю с управленцами — большими и маленькими, современными и не очень. Все они не оригинальны в своих запросах: «Хочу, чтобы компания зарабатывала больше», «Помогите стимулировать развитие, мы застряли» или «Прокачайте эффективность, а то вкладываю много, а получаю мало».

Года три как появился новый запрос:

— Хочу оценить свой топ-менеджмент. 

Переводим с деликатного на русский: нужно найти слабое звено.

Никто уже не хочет работать с олдскульными топами, которые привыкли к классическим инструментам менеджмента. Долгие совещания, отчет на отчет, многоступенчатое согласование, чинопочитание, устаревшие инструменты... Да, такое бывает. И еще совершенно иначе тоже бывает. Особенно, если топ-менеджмент бережно развивать и обучать.

Оценить топ-менеджмент можно разными способами, но мы в Grow Consulting предпочитаем один, на наш взгляд, самый действенный и безболезненный ― гейм-ассессмент, или бизнес-игра. Игровой ассессмент  — максимально бережное мероприятие, через уважение и любовь к людям. 

Перебор с топами

Впрочем, подождите с бизнес-игрой, давайте поговорим о подготовительных работах. 

Оценка топ-менеджмента невозможна без банального подсчета сотрудников в компании. Важно соблюдать здоровый баланс в количестве топов. Если их мало — будет тяжело, если много — хорошо бы подумать над оргструктурой.  

В нашей практике принято считать, что на 100+ сотрудников должно быть четыре-пять топов, а лучше семь ― исполнительный, коммерческий, операционный директор, директор по продажам и маркетингу, финансовый, ИТ- и HR-директор. 

Список примерный, ведь не всем нужен ИТ-директор, зато могут понадобиться топы по снабжению, логистике или производству. Меньше пяти редко где встречается, а больше десяти в прямом подчинении у СЕО ― уже слишком много, так он лопнет от нагрузки.

Сможете договориться с пришельцами?

Посчитали топов? Тогда вперед в бизнес-игру! Устраивайтесь поудобнее, сейчас расскажу, как она проходит.

Для начала наш эксперт погружает всех участников и непременно руководителя самой компании в легенду игры. Она может быть любой, но ее главная черта — непохожесть на то, чем люди каждый день занимаются на своих рабочих местах. Эксперт предлагает справиться с неким невероятно сложным заданием ― нашествием инопланетян, спасением планеты или атакой искусственного интеллекта.

Представьте себе ситуацию:

Внеземная раса угрожает уничтожить Землю, все как в «Задаче трех тел» (смотрели уже сериал?). Команде нужно за час разработать и согласовать стратегию переговоров, используя силу убеждения, харизму и интеллектуальные скиллы. Затем определить лидера, способного вести переговоры.

Участники решают задачу, а мы наблюдаем, как они себя проявляют. Через игровые ситуации видны настоящие компетенции: насколько сотрудники отслеживают дедлайны, насколько ответственны, насколько погружаются в задачу, как они спорят ― конструктивно беседуют или посылают подальше.

Одна команда однажды предложила неожиданное даже для нас решение. По легенде, им не хватало нужных ресурсов, а игровой валюты, чтобы их пополнить, не было. Но был набор материалов: бумага, карандаши, линейки. Чтобы выполнить задание быстрее других команд, участники разломили все свои игровые карандаши на две или три части ― тем самым они вдвое увеличили количество ресурса. 

По другой игровой легенде один участник был назначен президентом, и все ключевые решения принимал сам, без привлечения команды. Решения были где-то правильными, где-то ― не очень, и только в конце игры этот сотрудник осознал, что он точно так же себя ведет и в своем рабочем кабинете. Коллеги тоже привыкли, что он не дает им выбора. Оказывается, из-за этого вся команда может попасть в плен или не спасти планету. 

Хорошие топы — те, кто может в системное и стратегическое мышление. Во времена мировой турбулентности компании нужны пилоты, готовые вывести бизнес из пике. Они не боятся брать ответственность, принимать решения, выкупают пользу agile-методов и кросс-функциональных групп.

Бизнес-игра показывает системное и стратегическое мышление, лидерство, компетенции на создание эффективных команд, фокус на результативность. Она помогает понять, кто командный дух может поддержать, а кто сбежит, сверкая пятками, при первом же ЧП.

Игра срывает маски

Результаты бизнес-игры могут быть неожиданными. Мы сразу клиентов об этом предупреждаем, даже если наши слова неприятны и болезненны.

Сотрудники могут открыться в неочевидном образе, и тогда придется принимать непопулярные решения: понижать в должности, переставлять или, самое радикальное, увольнять. 

В результате игры может оказаться, что пересобирать надо всю систему. Скажем, у руководителя подразделения высокие компетенции, а планы его отдел не выполняет. Значит, что-то пошло не так на уровне структуры, может быть, зоны ответственности не распределены. Человек есть, а за что отвечает ― непонятно. Или еще хуже ― зона ответственности есть, а полномочий для реализации идей нет.

Это как с ремонтом: с первого взгляда объем работ не оценить, даже если запрос вполне конкретный. Приходит бригада и говорит, что снимет линолеум и новый положит, будет по красоте. Снимают, а там ― сгнивший паркет, тусовка термитов и наклон такой, что без перезаливки никак. Работ, времени и сил кратно больше. Но делать надо!

Инструкция по применению сотрудника

Бизнес-игра дает полное понимание, с кем компания работает, на кого и когда можно положиться, кого и что драйвит. 

Одна наша бизнес-игра выявила очень хорошего аналитика. Системщика, как мы бы сказали. Но девушке было сложно договариваться и приводить аргументы на больших собраниях. Игра очень ярко показала недостаток уверенности в себе и лидерских компетенций. Когда девушка поработала не в большом коллективе, а в маленькой рабочей группе, то проявила себя вовлеченной и результативной.

Не нужно требовать от человека лететь в космос, если он хорош на Земле!

Или, например, мы нашли менеджера, жаждущего признания и командной игры. В одиночестве и автономности он затухал, мотивация падала, планы не выполнялись. Мы условились, что в его отделе будет больше общения, коллективных мозговых штурмов, а еще разборов достижений с обязательной похвалой. Человек стал с большим рвением ходить на работу!

После бизнес-игры CEO получает матрицу компетенций всего топ-менеджмента, ему становится проще управлять всеми и каждым в отдельности. А еще часто СЕО сами просятся участвовать в гейм-ассессменте, чтобы получить обратную связь на себя.

Каждый участник получает отчет, в котором описаны его суперсилы и зоны роста, а еще развернутый отзыв в формате коуч-сессии от наблюдателя. После этого начинается самое что ни на есть настоящее развитие.

А есть ли у вас топы, которые бросятся спасать бизнес в случае инопланетной атаки?