Как собственнику уйти в отпуск на месяц, чтобы его компания не «сломалась»
Знакомы ли вам эти проблемы в бизнесе?
- Доходы растут медленнее, чем ожидалось
- Есть текучка кадров или сложно найти сотрудников
- Непонятны цели в работе
- Нет баланса в загрузке подчиненных
- Сотрудники работают в полсилы
- Зарплаты давят на прибыль
- Много сотрудников, но не на кого положиться
- Не были в отпуске больше года
Если хотя бы несколько пунктов о вас, задумайтесь о своей команде прямо сейчас.
Меня зовут Елена Белихова, я HR с 15-летним опытом и основатель консалтингового агентства. А герой этой истории ― владелец известной стоматологии в Москве ― страдал от всех этих проблем сразу. Всего за несколько месяцев ему удалось не только их решить, но и уехать в отпуск на месяц, отключив все телефоны.
Болеть могут не только люди, но и бизнес
Известная стоматологическая клиника в Москве много лет работала на ручном управлении ― силами его владельца, который был главврачом. Предприниматель включался во все ― привлекал пациентов, лечил и даже контролировал санитарную обстановку в гостевом туалете. Он трудился без выходных, но за 10 лет предельно устал.
«Я давно работаю, вкладываюсь в дело, перерабатываю, и вообще я просто устал. Текучка кадров такая, что лучше всех распустить и работать просто врачом», ― размышлял он.
Нужно было разгрузить владельца, увязшего в неподъёмном грузе задач. Переводим на язык HR-процессов ― бизнесу нужна была автономная команда. Но сначала предстояло разобраться в текучке кадров.
Почему сотрудники уходят из компаний
Штат клиники небольшой — всего 20 человек. Собственник отметил, что особенно недоволен работой администраторов, которые заметно «недорабатывают». Мы провели беседу со всеми.
Оказалось, что сила клиники заключалась в квалифицированных медиках, а слабым звеном оказалась административная часть.
Сотрудники не привязывались к компании, не видели цели и не стремились достигать показателей по продажам. Клиника превратилась в службу занятости, где администраторы просто отрабатывали часы. Это и следовало исправить.
Инвестировали в эмпатию
Для начала мы разделили медицинскую и административную части. Директор сосредоточился на лечении пациентов как главврач клиники. Финансы, отчеты, маркетинг и клиентский сервис мы передали второму соучредителю.
Важно было избежать массовых увольнений, ведь изменения ― дело стрессовое. Мы разработали систему обучения и прописали должностные обязанности — кто за что отвечает и какую отчетность ведет. Обозначили, кто займется обучением новых сотрудников, прописали действия в чек-листах с дедлайнами.
Администраторы ― визитка всей компании. Ведь именно они первыми встречают пациентов и и задают тон всей истории клиента. Пришлось попрощаться с администраторами, которые не хотели меняться и подстраиваться под новые решения. Теперь мы искали кандидатов с эмпатией и заботливым отношением к людям.
Дальше мы создали оценку эффективности сотрудников, разделили задачи администраторов на три направления: работа с пациентами, внутренний сервис и продажи. Теперь все направления имели свои задачи и KPI. Каждую неделю старший администратор оценивал работу сотрудников, а в конце месяца предлагал улучшить то, что хромало.
Нашли поводы для счастья на работе
Мы также оценили eNPS — коэффициент счастья сотрудников. Наблюдения показали, что врачи чувствуют себя комфортно, а остальной персонал — нет. Медики понимают свои задачи, в то время как административный состав не всегда знает, за что браться и для чего.
Удовлетворить потребности всех разом невозможно. Каждый сотрудник клиники нуждается в индивидуальном признании и награде.
– Создали новую тарифную сетку. Неважно, забит ли у врача полностью график или есть только пару записей, ведь он на работе весь день! Врачи стали зарабатывать столько, сколько времени они проводят на рабочем месте. Мотивация приходить на работу повысилась.
– Показали ценности компании. Мы донесли владельцу, почему важно наладить внутреннюю культуру общения. Коллектив нуждается в собраниях, обсуждении планов и достижений. Они помогают выстроить доверительные отношения, мотивировать на новые победы.
– Прописали видение и миссию компании. Идея владельца была в том, чтобы создать сообщество специалистов, работающих на благо людей. Осталось всего ничего ― напоминать об этом сотрудникам, чтобы их радовала цель их работы.
Делегировали финансы
Углубленная HR-диагностика показала минусы финансового планирования. У компании не было плана продаж, отсутствовало бюджетирование.
Удивительно, но клиенты знали только об одном стоматологе клиники, и это был главврач-собственник. Для решения финансовых и маркетинговых задач мы привлекли партнерскую команду.
Отпустили «незаменимого»
Наши труды дали результат ― собственник отправился в отпуск на целый месяц! Его телефон больше не звонил без остановки.
Бизнес, конечно же, не рухнул.
Вернувшись, он нашел время для стратегического планирования. Теперь он стал по-настоящему владельцем бизнеса, а не только главным врачом.
Осчастливили сотрудников
Теперь команда продвигает услуги других врачей и балансирует их нагрузку. Администраторы встречают пациентов с заботой и искренней улыбкой.
Мы внедряли новые решения в компанию два месяца. Потом еще 4 недели следили, чтобы не разрушился ни один из процессов.
Как итог — индекс счастья сотрудников вырос на 25%.
Кстати, наши наблюдения показали, что новый сотрудник достигает внятных результатов только через три месяца. Если же штат обновляется, производительность и выручка обязательно упадут. Текучка кадров в стоматологии остановилась, и это сократило расходы на поиск персонала.
В мире миллионы собственников, которые боятся ослабить хватку и дать себе отдохнуть. Они заблуждаются в своей незаменимости.
Да, на руководителе завязаны многие процессы, но невозможно уследить за всем. Просто нет столько ресурсов, чтобы тянуть бизнес в одиночку. Учитесь доверять команде и взаимодействовать с ней!