Как мы нашли для компании топ-менеджера и подняли всем зарплаты на 25%

Что такое проблема с директором по персоналу? Главная проблема — когда его нет. Вторая ― в том, что HRD воспринимается как сервисная функция, а не бизнес-партнерская. Компания на 1 000 человек остро ощутила на себе эту проблему. Читайте, какое было решение

Привет. Меня зовут Елена Белихова, я HR с 15-летним опытом и основатель консалтингового агентства. Мы помогаем бизнесу зарабатывать, находить правильных людей и с их помощью зарабатывать больше.

Часто предприниматели думают, что HRD нужен только для подбора персонала. На самом деле это стратегический партнер, способный изменить культуру компании и увеличить ее прибыль. К сожалению, многие HRD получают все ресурсы по остаточному принципу — и финансирование и внимание руководства, пока не бахнет кризис и не разбегутся люди.

Так не пойдёт. HR — сердце и душа любой компании. И он реально влияет на прибыль. Очередная история именно об этом.

«Дайте мне HRD и не надо ничего менять»

Пришёл к нам директор крупной компании на 1 000 человек. Друг-предприниматель посоветовал ему к консалтерам заглянуть, чтобы помогли найти нового сотрудника. Говорит:

— Можно ли мне просто услугу HRD на аутсорсе?

У нас такая есть. Конечно, можно.

Начали собирать анамнез ― что за компания, какие требования к будущему сотруднику, какие задачи, почему на аутсорс.

Компания крупная, одних только филиалов по стране штук 20. Уже три десятка лет она занимается товарами для праздника — шарики, открытки, сувениры — 1 000 очаровательных мелочей. Сотрудники трудятся по 10-20 лет и всей душой прикипели к этому месту. Представлена компания везде, сеть сбыта максимально разветвленная: в онлайне торгуют, на маркетплейсы вышли, точки в офлайне прибыль приносят. СЕО молодой и энергичный.

Ну что за умницы?! — скажете вы. И будете правы. Но не все так просто.

С опросником мы пошли в народ

Вначале с каждым топом мы провели глубинное интервью: что у них болит, когда планы не выполняются, что получается, а что нет. Мы получили колоссальную обратную связь! Сколько нам жаловались — трудно передать. На все и всех: на собственника, руководителя, ситуацию, политику.

Дали выговориться и линейным сотрудникам. Оказалось, что их до этого никто и не спрашивал. У персонала идеи есть, а отдать некуда. Они присылали нам документы на несколько страниц с конкретными действиями, цифрами и аргументами. Людям важно было сказать, что накипело.

А где же директор по персоналу, неужели его не было? Был, но точно без D (директор), а кадровик, никак не партнер по бизнесу.

Через опросник мы нашли две классические проблемы:

1) Система мотивации

Зарплаты по нижней границе, если ещё чуть-чуть цены на яйца с гречей вырастут — народ разбежится.

2) Организационная структура

Непонятно, что с кого спросить. План на год ставит один, а выполнять его должен второй. Так быть не должно

Вот и функционал для будущего HRD определился.

СЕО на заметку. Своих сотрудников полезно слушать. Часто в компаниях суета, вечно все заняты. Линейный персонал топы не спрашивают не со зла, а по недосмотру, времени не хватает. Но важно остановиться и посмотреть: «О, вокруг же меня люди, все эксперты и профессионалы. Пусть выскажутся, может, и суетиться не придётся».

Мы договорились, что в компании практика с условным «ящиком пожеланий и предложений» будет регулярной. Такая простая, но действенная мера.

3 вызова для нового HRD

Аудит показал особенности компании, которые нужно учесть при подборе нового директора по персоналу и трансформации компании в целом.

Консерватизм старожилов

В компании работали «аксакалы» едва ли не с момента регистрации ООО. Таким трудно донести изменения, а их взгляды разнятся с позицией молодого СЕО.

Филиальная структура

Филиалами сложнее управлять, чем одной большой компанией. Поди разберись, что где происходит. И это не одна Ленобласть ― это Курск, Белгород, Воронеж, Иркутск, Хабаровск. Все очень разные: по подготовке кадров, привычкам, условиям конкуренции, менталитету.

У компаний с филиальной структурой должна быть прозрачная система контроля и отчётности, иначе филиалы будут жить своей жизнью. На HR нагрузка ― ого-го.

Ограниченный бюджет на нового директора по персоналу

Компания искала сотрудника с новым современным подходом, но позволить себе дорогого опытного специалиста за 500 000 рублей в месяц она не могла.

На этом моменте мы и поняли причину запроса на аутсорс.

Увеличили зарплаты на 25%

После аудита стало понятно, что и в каком порядке делать.

Шаг 1. Обсудили с руководителем необходимость повысить зарплаты

Но не всем просто плюсануть, а поменять систему мотивации. Мы установили ежемесячный бонус в размере 25% для тех, кто выполнил KPI. Деньги на повышение планировали взять из чистой прибыли, которая будет на порядок больше, когда сотрудники будут перевыполнять планы продаж.

Вот что шло в зачет:

• для продавцов ― выполнение 100% KPI по выручке, увеличение среднего чека
• для складских сотрудников ― снижение процента просроченных поставок, увеличение скорости обработки заказов, снижение процента ошибок при отгрузке
• для маркетологов ― количество лидов, привлечённых в рамках кампании или эффективность рекламного бюджета.

Шаг 2. Занялись оргдизайном

Мы прописали для каждого топа:

• зоны ответственности,
• полномочия,
• метрики эффективности
• KPI.

Сделали схему на страничку, предельно понятную, у кого какая должность и кто какие обязанности он выполняет.

Раньше бывало, что персонал бегал по офису и не знал, кто закупку принимать будет. Теперь каждый сотрудник понимал: например, с доставкой я пойду сюда, а с проблемами на складе — сюда.

«НR под ключ»

Мы предложили СЕО компромисс: директора по персоналу мы действительно выделим из числа своих сотрудников, но штатного HRD все же начнем искать. Компания возьмет не самого дорогого из специалистов на рынке, а мы своим менторством его подтянем.

Нужен был HRD с опытом в рознице, который станет бизнес-партнером:

• Выстроит систему управления персоналом, станет нанимать и увольнять
• Соберёт с нуля HR-департамент, найдёт рекрутеров и обучит

• Сформирует профили должностей, определит их функционал и выберет, какие люди компании нужны, а какие нет
• Донесет решения руководства сотрудникам
• Адаптирует ситуацию в компании под рыночные условия
• Разработает стратегический план на следующий год
• Сформулирует корпоративные ценности и HR-стратегию.

Когда все вопросы мы закрыли, как говорится, подготовили лужайку, затем туда поселили зайку — HRD. На поиск достойного специалиста ушло 3 месяца.

Наш хэппи энд

Я продолжаю быть ментором нового директора по персоналу. Мы встречаемся каждую неделю, проводим трехсторонние встречи с СЕО, недопонимания отлавливаем на старте.

Новый сотрудник хорошо интегрируется и уже наняла двух рекрутеров, которые сразу побили рекорд по найму. Кадровик и два предыдущих рекрутера ушли сами, когда поняли, что теперь им придется по-другому работать.

Директор по персоналу начинает объяснять, что теперь всё будет чуть иначе. Но не все хотят меняться, идут к директору с сомнениями и претензиями, а он ко мне — делиться. Я считаю, это хороший знак. Любое действие рождает противодействие, и это значит, что процесс трансформации прошёл.

Мы бережно внедряли изменения: разговаривали, показывали, обучали. Попытались сделать так, чтобы топы захотели сами развивать новые компетенции — гибкость, креатив, инновации, насмотренность.

В ноябре сотрудники перевыполнили план и ждут премию. Считаю, что это успех HRD в том числе.