«Испытательный срок CEO заканчивается в день пресс-релиза — а по сути не заканчивается никогда»

— Антон, какие качества вы считаете критически важными для CEO сегодня? Изменился ли портрет «идеального» руководителя за последние несколько лет?

— Конечно, произошли масштабные изменения. После 2022 года случилось то, что я называю «обнулением зачётки» — все заслуги «до» сохранились как опыт, но перестали быть убедительным основанием для назначения. Рынок оценивает не прошлое, а траекторию последних трех с лишним лет: какие решения вы приняли в новой системе координат и какие метрики сдвинули — выручку, прибыльность, долю рынка, стабильность ядра команды. Советы директоров и акционеры сегодня смотрят на живую обратную связь: почему они должны поверить вам именно сейчас. Те, кто продолжают держаться за «титулы из прошлого», закономерно проигрывают конкуренцию за доверие.

— Что вошло в «обязательный минимум» современного СЕО?

— Стрессоустойчивость и самообладание — но не как личная черта, а как управленческая техника. Мы живём в длинном цикле негативных стимулов: санкции, турбулентность на мировых рынках, неясность с трансграничными платежами, дефицит кадров в экономике, высокая ключевая ставка. В таком режиме CEO обязан сохранять когнитивную ясность, видеть в кризисе и риск, и возможность, переводить это в архитектуру действия для команды. Я бы описал такой профиль как сплав стратегического зрения и «тефлоновости»: способности гасить панические каскады, удерживать горизонт планирования и спокойно человеческим языком объяснять, где мы находимся и что делаем дальше. Это не про самоуспокоение — это про настройку смысла и темпа.

Способность обеспечивать рост бизнеса и принимать нестандартные решения: качества, актуальные и востребованные всегда.

— Упомянутые вами свойства актуальны только на время кризиса или это новая норма?

— Прежние шоки (’98, ’08, ’14) были короткими: год–полтора. Сейчас — марафон. Так что самообладание, устойчивость к негативу, умение системно работать при высокой волатильности внешних ограничений стали неотъемлемыми качествами современных лидеров.

— Есть ли «неочевидные» отличия успешных CEO?

— Успех приземлён и измерим: экономика бизнеса (выручка, прибыльность, кэш-конверсия), доля рынка, стабильность топ-команды, текучесть и лояльность. Стереотип медийного «шоумена» вреден —  эффективный CEO может быть интровертом, не выдающимся «спикером», но с высоким внутренним авторитетом и качеством решений. Внешняя эффектность — плохой прокси для управленческой состоятельности сегодня.

— Вы писали предисловие ко второму изданию книги «32 принципа выдающихся СЕО». Какие из перечисленных в этой книге принципов — ваши?

— Первое: не сдаваться и сохранять чувство юмора — это психогигиена лидера. Второе: визуализировать цель и давать публичный коммитмент по вехам — социальный контракт дисциплинирует лучше внутренних обещаний. Третье: слышать сигналы «стоп» — иногда это вопрос ответственности перед близкими. Четвёртое: делегирование и субъектность команды — сильная команда выигрывает у сильного одиночки. Пятое: инвестировать в долгосрочные отношения без требования мгновенного ROI. И про контроль: «доверяй, но проверяй» как система, а не микроменеджмент; контроль обязан быть поддерживающим и уважительным — ничего так не развращает, как отсутствие контроля, и ничего так не унижает, как контроль, нарушающий достоинство.

— Экономика становится всё более поведенческой. Возрастает ли в связи с этим роль эмпатии, мягких навыков для СЕО?

— Времена меняются, вместе с ними появляются новые модные термины, но фундаментально в управлении ничего не изменилось: индивидуальное внимание к человеку ценили и в 1950-е, и в 1980-е. При этом руководитель обязан разбираться в современных трендах в менеджменте — иначе рискует потерять актуальность в глазах младших поколений. Быть «в теме» — да; объявлять это «новой парадигмой» — нет.

— Вы работаете в «интеллектуальном бизнесе». Как управлять тем, что трудно измерить?

— «Мозги» — самый сложный объект управления. Классическая нормировка плохо ловит индивидуальный вклад. Работают два рычага: финансовый (прозрачная логика вознаграждения, понятные правила опциональности) и принадлежность («ты с нами или не с нами»). Поэтому у нас много наставничества «на каждый день» и тонкой настройки траекторий роста. Критически важно как можно раньше уметь считывать запросы младших — скорость развития, диапазон ответственности — и не бояться давать нестандартные, асимметричные возможности.

— Возможен ли успешный CEO без дисциплины?

— Лишь на короткий период, когда он является фаундером — и то с вопросами к выживаемости бизнеса. В корпорации недисциплинированный CEO — это скрытый риск и повод для беспокойства акционера: неизбежны либо смена лидера, либо деградация метрик.

— Каким вы видите «лидера нового времени»?

— Неуспокоенным. Мы все бежим вверх по спускающемуся эскалатору технологий. Как только фиксируешься в «достигнутое — удержать», тебя быстро обходят. 

Но при этом важно дозировать давление на систему. CEO — источник прессинга ожиданий. Если пережать — можно получить взрыв и выгорание. Если недожать — расфокус и «внутренние игры» в команде. Я сторонник поддерживающего контроля: убирать блокеры, давать ресурсы, защищать от лишних требований, но фиксировать ответственность за критические точки результата. Лидерство — это тонкая настройка усилия.

Лидер нового времени — союзник и партнёр, а не подчинённый акционера. Это такое эмпатичное лидерство во всех траекториях: и по отношению к тем, кто сверху, и по отношению к тем, кто формально ниже по иерархии.

— Что для вас успех — как для руководителя и как для предпринимателя?

— Первая координата — рыночная востребованность: рынок платит — значит, признаёт ценность продукта и твою профессиональную планку. Деньги — производная признательности, а не самоцель. Вторая — долговечность созданной системы: когда, отойдя в сторону, ты видишь, что механизм набирает ход без твоего ручного управления. Это уже разговор о миссии. Финансы важны как зона безопасности для себя и близких, но смысл — в возможности делать свое дело. Гонорар — честная обратная связь: убедил ли ты стейкхолдеров, что стоишь заявленной цены.

— Недавно услышала высказывание: «бренд важнее CEO, руководители приходят и уходят, а бренды остаются». Что вы думаете на этот счет?

— Я против крайностей. История знает бренды, разрушенные CEO, и компании, вытянутые сильным лидером. Это не противоположности, а взаимное усиление: сильный бренд и сильный CEO увеличивают плечо друг друга.

— Вернемся к вопросу высокой ключевой ставки. Как это отражается на работе СЕО?

— Меняется всё: портфель продуктов, правила capital allocation, подход к оборотному капиталу, дисциплина кэш-конверсии. Эпоха «дешевых денег» закончилась — инвестиции финансируются из прибыли, а иногда и замещение основных средств — из операционного потока. Выясняется, что реальная стоимость капитала не сходится с привычной нормой рентабельности. Приходится переизобретать процессы, пересчитывать unit-экономику, честно смотреть на сроки окупаемости. Это болезненно, но отрезвляюще.

— Каковы главные тренды на территории CEO сегодня?

— Первый — антикризис как дисциплина. Это не про «потушить пожар», а про построение устойчивых механизмов в долгой турбулентности. 

Второй — ИИ, который сменил ESG как «хайп большого разговора». Игнорировать нельзя, переоценивать опасно. Задача CEO — найти золотую середину между FOMO («мы опоздаем») и магическим мышлением («быстрый ROI»). Необходимо выстроить разумную траекторию внедрения ИИ в управленческие модели. 

— Часто вы упоминаете «репутационный капитал». Что это в координатах CEO?

 — Это совокупность подтвержденных рынком поведенческих паттернов — умение доводить до результата, держать слово, формировать сильные команды, корректно работать с конфликтами интересов. Репутационный капитал — это аванс доверия в будущих сделках, но его нельзя монетизировать «в долг»: он обнуляется, если текущая траектория не подтверждает заявленную ценность.

— В переговорах о найме насколько важны «мягкие» проверки на совместимость?

 — Очень важны. Помимо оффера и KPI есть культура и химия. Частая практика — ужин до оффера. Смотрят на пунктуальность, содержание разговора, чувство меры, уважительность. Бывает, один неудачный аргумент кандидата меняет всё — «не наш». Бывает наоборот: скептик, поработав в совете, соглашается возглавить компанию, потому что увидел людей и задачи изнутри. Детали решают.

— Формула «ценность — цена» CEO в одном предложении?

 — Ценность — это доказанная способность создавать экономику и устойчивые команды в данной системе ограничений; цена — это договоренность сторон о справедливой доле в этом созданном будущем.

— В завершение разговора, какую важную мысль вы бы хотели донести до современных руководителей?

— Прошлые заслуги — это репутационный капитал, но не индульгенция. Устойчивость — не броня, а привычка сохранять ясность в длинном шторме. Коллективная производительность важнее одиночной гениальности. И, наконец, помнить, что испытательный срок CEO формально заканчивается в день пресс-релиза, а по сути — никогда.

Беседовали Лана Басаргина и Муслим Чеченов.