Маркетинг в кризис не роскошь, а необходимость
Мы начали этот финансовый год на волне беспрецедентного роста — лучшие показатели выручки и прибыли за всю историю компании. Уверенность била через край, стратегия казалась безупречной, миссия была кристально ясна. Но через 30 дней всё изменилось. Не потому что мы ошиблись — условия, которые питали наш успех, просто перестали существовать.
Я быстро осознал: мы преуспели в мире, которого больше нет. И именно тогда настоящее лидерство проявилось не в том, чтобы удвоить усилия на прежнем курсе, а в готовности переосмыслить всё с нуля. Это свидетельство стойкости нашей команды, что мы смогли пройти эти три квартала неизведанными водами.
Когда пивот неизбежен, но не желателен
Позвольте начать с честного признания: все наши предыдущие внутренние пивоты привели нас к тому беспрецедентному росту, и мы наслаждались заслуженным триумфом. Я знаю, что большинство лидеров стараются оставаться позитивными в подобных материалах, но должен выразить своё разочарование тем, что наша текущая необходимость менять курс вызвана внешними факторами и атакует нас со всех сторон.
Я мог бы взять на себя полную ответственность, если бы вина была нашей. Но в данном случае это не так.
Попытка стабильно развивать компанию, которая предоставляет фактические исследования и консалтинговые услуги на основе достоверной информации, в текущем климате сложна по множеству причин. Добавьте к этому резкие изменения в доступности данных, задержки в получении информации от государственных структур, отмену контрактов крупными заказчиками и ожидание ответов на запросы от различных ведомств. Как и многие другие организации мы столкнулись с вызовами, которые не могли предвидеть.
Чтобы остаться актуальными в ландшафте, изменившемся за одну ночь, мы совершили четыре осознанных пивота — каждый из них создан не просто для выживания, а для лидерства в новых условиях.
Пивот 1: от зависимости от legacy-клиентов к новым рынкам
Суть: мы перешли от опоры на постоянных клиентов к агрессивному созданию нового спроса и видимости на рынке.
Почему это важно
Многие из наших ключевых клиентов и проектов оказались в подвешенном состоянии из-за текущих условий. Ждать, пока всё «вернется на круги своя», — это не стратегия, а способ медленно угасать.
Что мы сделали
Один из ключевых шагов в этой ситуации — массированные инвестиции в продажи и маркетинг для создания нового осознания ценности услуг и непрерывного наполнения воронки продаж. Слово «новый» здесь ключевое, так как многие из наших постоянных клиентов сейчас находятся на паузе.
Помните: маркетинг в период спада — это не роскошь, а мощный инструмент выживания и роста. Наём опытного руководителя отдела маркетинга также оказался отличным решением для нас, и мы быстро видим высокую отдачу от инвестиций.
Практическое применение
Если вы замечаете замедление со стороны ключевых клиентов — не ждите. Начинайте искать новые каналы привлечения прямо сейчас. Даже если это означает временное увеличение расходов.
Пивот 2: перестройка портфеля услуг и выхода на рынок
Суть: мы полностью пересмотрели наши предложения и подход к рынку, который претерпел фундаментальные изменения.
Почему адаптивность — это сила
Эта гибкость — одна из ключевых сильных сторон нашей компании, и именно она позволяет нам не просто выживать, а процветать в сложные времена. Я всегда считал, что миссия должна оставаться неизменной, но методы её достижения обязаны эволюционировать.
Что сработало
Пивот в перестройке портфеля услуг и стратегии выхода на рынок, одновременно с увеличением усилий в продажах и маркетинге во время спада, оказался до сих пор рецептом успеха, дающим нам надежду на будущее.
Мы продолжаем строить на фундаменте недавних достижений роста, но в значительно большем масштабе. По моему опыту: компании, которые умеют быстро перенастраивать value proposition под текущие боли клиента, выходят из кризисов сильнее конкурентов.
Конкретные действия
- Проведите аудит своих услуг через призму: «Решает ли это актуальную проблему клиента именно сегодня?»
- Опросите существующих клиентов о их текущих вызовах.
- Упакуйте свою экспертизу в новые форматы (консультации → аудиты → реализация).
Пивот 3: открытое мышление и готовность к действию
Суть: мы выбрали смелость вместо комфорта и переизобретение вместо инерции.
Роль поддержки
Что также невероятно помогло — это поддержка и понимание со стороны совета директоров, а также детальный анализ наших накладных расходов. Одновременно мы провели некоторые кадровые корректировки. Эти изменения были сделаны с тщательным подходом, гарантируя сохранение высокого уровня сервиса и продолжение позитивного влияния на клиентов.
Культура быстрых решений
Я заметил, что в кризис больше всего страдают компании, которые долго совещаются. Скорость принятия решений становится конкурентным преимуществом. Да, иногда мы ошибались. Но лучше быстро ошибиться и скорректировать курс, чем идеально спланировать действие, которое станет актуальным через полгода — когда будет уже поздно.
Как внедрить
- Сократите циклы принятия решений: от недель до дней.
- Делегируйте больше полномочий на нижние уровни.
- Внедрите еженедельные спринты стратегических экспериментов.
Пивот 4: переход к долгосрочному финансовому планированию
Суть: мы пересмотрели финансовую оптику, думая четырехлетними циклами и приоритизируя ликвидность.
Стартап-мышление в зрелой компании
Хотя мы остаемся позитивными относительно текущего года, ещё один пивот, который мы совершили, — это планирование четырёхлетними циклами и попытка сохранить максимум денежных средств.
Как 45-летняя компания, мы продолжаем работать так, будто мы стартап: читаем рыночные сигналы, остаёмся близки к клиентам и пивотим по мере необходимости в текущей среде. 2025 год — это не то, что кто-либо из моей команды или я ожидали или могли предсказать. Но когда я думаю о предыдущих годах, включая пандемию, разве что-то бывает предсказуемым?
Практическая мудрость
Годовое планирование в текущих реалиях часто превращается в фикцию уже к марту. Более длинные циклы позволяют абсорбировать краткосрочную волатильность и фокусироваться на стратегических трендах.
Практические рекомендации: с чего начать
Я рекомендую следующие конкретные шаги, если вы чувствуете, что рынок уходит из-под ног:
- Проведите стресс-тест стратегии: ссоберите команду и честно ответьте: «Если наши топ-3 клиента уйдут завтра, сколько у нас взлётной полосы?» Цифра вас отрезвит.
- Инвестируйте в маркетинг, даже если страшно: сокращать продвижение в кризис — это как снять паруса во время шторма. Вы не пойдёте быстрее, вы просто потеряете управление.
- Созовите совет/партнёров для откровенного разговора: Лучшие союзники — те, кто понимает реальность, а не живет в мире квартальных отчётов прошлого года.
- Пересоберите value proposition с нуля: забудьте, что вы продавали год назад. Что болит у клиента сегодня? Отвечайте на этот вопрос.
- Переходите на более короткие циклы планирования внутри длинного горизонта: четырёхлетний вектор + квартальные спринты адаптации.
- Оцените каждую позицию в штате через призму новой стратегии: это неприятно, но необходимо. Кадровые изменения должны соответствовать новым приоритетам, а не старой оргструктуре.
Заключение: уроки вынужденной трансформации
Завершая, хочу поделиться несколькими инсайтами, которые получил из пивотов, совершённых с начала года:
Успех в одном контексте не гарантирует актуальность в следующем. То, что работало вчера, может стать балластом сегодня.
Внешние силы не освобождают от ответственности — они требуют переизобретения. Нельзя спрятаться за «не мы виноваты». Рынку всё равно.
Маркетинг в период спада — это не роскошь, а вопрос выживания. Видимость создает возможности, даже когда старые двери захлопываются.
Советы директоров, понимающие рельеф местности, становятся стратегическими союзниками, а не просто надзирателями. Нужна честность наверху, а не показуха.
Сохранение миссии требует эволюции метода. То, ради чего вы существуете, остаётся. Как вы это делаете — должно меняться.
Хотя это всё еще работа в процессе, мы видим позитивную динамику и настроены оптимистично относительно возврата к росту. А как обстоят дела в вашем бизнесе? Может быть, пришло время задуматься о собственных пивотах?