Почему даже сильные управленцы порой не спасают бизнес, и что с этим делать

На чаше весов: стабильность или изменения?

В бизнесе часто повторяется одна и та же история. Собственник, желая прорыва, нанимает сильного специалиста — опытного управленца или консультанта. И думает: «Сейчас всё изменится, бизнес масштабируется, вырастут доходы». Компания вкладывает деньги, время и внимание. Новый человек работает на максимуме усилий, внедряет усовершенствованные системы, перестраивает процессы.

А что в результате? Проходит в лучшем случае год, а иногда и годы — и обе стороны расстаются, уставшие и разочарованные друг в друге. Собственник так и не увидел обещанного роста, хотя вложил много сил и потратил немалый бюджет. Управленец же уверен, что эффективно провел колоссальную работу: обеспечил порядок, внедрил стандарты, улучшил показатели. И при этом его вклад обесценивается. Каждый остаётся с ощущением, что партнёр подвёл.

Истинная причина неудачи кроется глубже — в самой системе. Дело в том, что любая организация стремится к стабильности. Даже если собственник хочет изменений и готов к ним, бессознательные паттерны компании удерживают её в привычных рамках. Более того, компания отражает уровень развития своего владельца. Он собирает команду, которая разделяет его ценности, и выстраивает бизнес-процессы сообразно своему способу мышления.

Выбираем цвет

С точки зрения спиральной динамики подобные ситуации чаще всего возникают, когда компания живёт на синем уровне ценностей (порядок, правила, стабильность), а собственник стремится перейти на оранжевый (рост, инновации, эффективность). Синий уровень даёт ощущение безопасности, но плохо переносит перемены и гибкость. Чтобы компания действительно вышла на оранжевый уровень, нужно реально менять всю систему управления, мотивацию, культуру ответственности. При этом сотрудники с синими ценностями будут сопротивляться — защищать привычные правила, всячески избегать рисков, саботировать нововведения.

Есть ещё одна ловушка, которая подрывает мотивацию команды. Стремясь удержать порядок, «синие» компании нередко используют так называемые «красные» меры: штрафы, публичное давление, резкое урезание бонусов, демонстративные увольнения. Красный уровень ценностей — это про власть, силу и наказание. В такой культуре решения принимаются импульсивно, правила легко нарушаются самим руководством, а сотрудники живут в постоянном страхе. 

Уровни спиральной динамики организаций

Красный - власть и контроль через страх

Организация управляется силой и страхом. Решения принимаются импульсивно, наказания и штрафы — обычная практика, сотрудники подчиняются под давлением. Эффективность часто краткосрочная,  мотивация персонала низкая.

Синий - порядок и правила

Главная ценность — стабильность, иерархия и соблюдение правил. Чёткие инструкции и регламенты поддерживают порядок, но сопротивление любым изменениям высоко. Долгосрочная эффективность достигается только при стабильной среде.

Оранжевый - рост и результат

Организация ориентирована на достижения, инновации и конкуренцию. Сотрудники мотивированы результатами, внедряются KPI и современные системы управления. Здесь важны индивидуальные инициативы и стратегическое планирование.

Зелёный - сотрудничество и ценности команды

Основной фокус на командной работе, ценностях и гармонии. Решения принимаются совместно, коммуникация открытая, учитываются интересы всех участников. Организация гибкая и адаптивная, при этом сохраняется высокая вовлечённость персонала.

Для людей, пришедших на синий уровень (где ценятся справедливые правила и предсказуемость), красные меры особенно разрушительны: сотрудники и теряют доверие, перестают видеть смысл соблюдать процессы, становятся пассивными. В этот момент компании даже не нужно переходить на оранжевый уровень — достаточно просто убрать красные элементы культуры, вернуть прозрачность правил и последовательность решений, и тогда мотивация и эффективность сами восстановятся.

Классический пример: собственник нанимает амбициозного руководителя продаж, который приносит CRM, KPI, внедряет новые скрипты. Первые месяцы — энтузиазм, а потом CRM перестают заполнять, KPI становятся формальностью, планёрки превращаются в скучные отчёты. А в момент падения продаж собственник начинает штрафовать команду и публично «разбирать полёты».

Система возвращается в хаос, управленец выгорает, сотрудники отстраняются

Руководство компаний часто с интересом относится к идеям о создании самоорганизующихся структур. Такие концепции не могут не вдохновлять. Однако важно понимать: то, что многие называют «бирюзовыми организациями», на практике чаще оказывается жёлтым уровнем, а иногда даже зелёным.

Настоящая бирюзовая модель требует, чтобы ключевые лица, принимающие решения, сами являлись носителями этого уровня развития. И именно это — самое сложное условие. Реализовать подобную систему невозможно лишь через регламенты или решения сверху; она формируется только там, где лидерство и культура соответствуют уровню сознания.

Тем не менее, движения в эту сторону мы поддерживаем. Даже частичное внедрение таких принципов заметно эффективнее попыток строить организацию исключительно на синих или оранжевых уровнях. Это шаг вперёд — к большей осознанности, гибкости и зрелости управленческих практик.

Улучшения малыми шагами

Если вы консультант или управленец, который оказывался в подобных компаниях, вот на что стоит обратить внимание.

Попав в организацию, где доминирует синий или красный уровень, важно действовать стратегически и предельно осознанно. «Дорожная карта» выглядит примерно так:

 • Оцените культуру компании заранее: узнайте, как принимаются решения, какие ценности преобладают и насколько это соответствует вашему личному стилю работы.

 • Обозначьте для себя самого реалистичные ожидания: согласуйте полномочия, цели и KPI, чтобы не оказаться в ситуации «делаю всё, а результата не видно».

 • Двигайтесь через малые изменения: предлагайте небольшие улучшения вместо масштабных реформ, чтобы интегрировать новые процессы постепенно и безболезненно.

 • Держите профессиональную дистанцию: избегайте эмоционального вовлечения в «красные» конфликты, фокусируйтесь на системных и объективных улучшениях.

 • Документируйте результаты: фиксируйте конкретные достижения, чтобы иметь веские аргументы для руководства и уверенно защищать свою позицию.

Стратегия успеха

А теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны и предложим короткий мастер-класс для владельца бизнеса.

Практические шаги для собственника и управленца: как начать изменения уже завтра:

 1. Уберите красные элементы культуры: отмените штрафы, публичные разоблачения и произвольные наказания. Это восстановит доверие и базовую мотивацию.

2. Проверьте соответствие ценностей команды: проведите диагностику корпоративной культуры, чтобы понять, какие ценности доминируют и кто готов поддерживать изменения

 3. Внедрите прозрачные для персонала процессы: KPI, регламенты и коммуникационные каналы должны быть понятны всем и соблюдаться последовательно.

 4. Развивайте оранжевую культуру через маленькие шаги: поощряйте инициативы, экспериментируйте с новыми процессами, но делайте это постепенно, чтобы сотрудники успели адаптироваться.

5. Делайте акцент на системной работе с корпоративной культурой: компании, которые осознанно развивают ценности, управленческие практики и поведение руководителей, повышают производительность и лучше удерживают сотрудников.

Такой подход поможет не только повысить результативность компании, но и сохранить мотивацию команды, снизить текучку кадров и создать условия для устойчивого роста. Даже без радикальных реформ можно достичь ощутимого прогресса, если системно работать с ценностями и культурой организации.