Михаил Задорнов: 
Каждый кризис имеет свои особенности

Марианна Максимовская поговорила с бывшим министром финансов, а ныне президентом-председателем правления банка ВТБ24 о кризисной стратегии и опыте наблюдений за разными людьми

91529просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай УсковКсения СоколоваМарианна МаксимовскаяЛев Пархоменко  и другие. Мы начинаем публиковать фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СЯ отлично помню вас в роковой момент российской истории: в ночь с 16 на 17 августа 1998 года. Тогда я, как представитель НТВ, попала на совещание к премьер-министру Кириенко в его кабинет в Белом доме. Вы, как тогдашний министр финансов, участвовали в этом совещании, где была предпринята попытка выработать план того, как объявить о дефолте. Могу раскрыть читателям большую тайну: такой план был составлен. Но с утра 17 августа что-то пошло не так. Согласованной работы ведомств не случилось, началась паника. Что было дальше, все помнят. Что же тогда произошло? Государственные ведомства не смогли договориться, не было дисциплины или катастрофа была настолько масштабной, что ничто уже не могло смягчить удар?

Вы воспринимаете события как свидетель, не поднимаясь над ними. Абсолютно четкие решения были приняты даже не воскресенье, а в субботу. Структура этих решений была совершенно очевидна. Она была, кстати говоря, согласована с Международным валютным фондом. Первое — выход обменного курса рубля из «коридора», девальвация. Второе — дефолт по части обязательств государства. Были объявлены переговоры с Лондонским и Парижским клубом, то есть с коммерческими и государственными кредиторами. Все эти решения были приняты. Далее вставал вопрос в том, как их объявить и провести в жизнь.

СЯ и говорю, что тут как раз что-то и пошло не так.

Что пошло не так? Де-факто практически сразу же был сменен премьер и руководство Центрального банка. То есть из руководителей финансовых и экономических ведомств я единственный остался на своей позиции, что потом позволило мне провести в жизнь решения, которые планировались еще до августа.

СНу, например, этой ночью были разговоры о том, что необходимо лишь расширить границы валютного коридора, а это не получилось, и рубль свалился в тартарары.

Это можно было обсуждать, но сделать это было невозможно.

СТогда зачем обсуждали? Высшие руководители не понимали свои собственные возможности?

Собственно говоря, развилка была не в том, как объявить о дефолте и насколько расширить валютный коридор. Это уже была развилка политических решений. А поскольку они были приняты в пользу отставки правительства и руководителей Центрального банка, то удержать ситуацию в каких-то границах было уже невозможно. Это просто физически было некому делать.

СПолучается, что всему виной политические решения, которые, возможно, были поспешными?

Если бы не было политических решений, то, безусловно, падение рубля было бы существенно меньшим. Ситуацией управляли несколько человек, и они понимали контекст. Смена правительства привела примерно к месяцу-полутора абсолютного отсутствия лиц, принимающих решения за пределами Минфина. Дефолт и девальвация 1998 года на тот момент были неизбежны. Это была расплата за затягивание со многими необходимыми реформами и за огромный государственный долг, набранный в период с 1995 по 1998 год. Страна жила в долг, потому что не платились налоги. Достаточно велико было влияние, назовем их так, «олигархических групп», которые пользовались слабостью государства, неверной политикой предыдущих четырех лет. Но для меня события 1998–1999 года — это неопровержимое доказательство того, что как раз федерализм и распределенное принятие решений — абсолютно работающая система. После такого достаточно тяжелого экономического кризиса парламент принял бездефицитный бюджет 1999 года, который в реальности означал 30-процентное сокращение реальных доходов широких слоев общества. И в итоге политическая система полностью выдержала тяжелый кризис.

СДля вас как руководителя кризис 1998 года был самым стрессовым?

Да, это был один из стрессовых моментов. И не только сам 1998 год, потому что кризис-то начался реально с азиатского кризиса осенью 1997 года. Переход из парламента на работу в Минфин тоже был стрессом. И переход в 2005 году на работу в банк, который тогда имел отрицательный баланс, — это тоже была стрессовая ситуация.

СС какой самой сложной ситуацией вам пришлось столкнуться на должности главы ВТБ24?

Какую-то одну, наверное, выделить нельзя. Первоначальный период был очень тяжелым, сейчас это можно сказать смело. Банк, который мы приняли, — бывший ГУТА-Банк — был с огромной дырой в балансе. По сути, с точки зрения соблюдения нормативов, как банка его не существовало. Была оболочка, были неплохие технологии, люди, но реально этот бизнес был с огромной пробоиной. И, соответственно, наиболее напряженным был именно первый год.

Также тяжелой для нас, как и для всех банков, была ситуация сентября-декабря кризисного 2008 года. На этом фоне даже ноябрь-декабрь 2014 года прошли легче. Хотя, безусловно, это тоже было сложное время. Может быть, менее сложное, чем у других банков, даже крупных, поскольку у нас не было никаких сбоев в IT-системах, в процессинге, в банкоматной сети. Декабрь 2014 года мы пережили спокойнее, потому что у менеджеров ВТБ24 уже есть опыт действий в подобных ситуациях. Мы понимаем, как будет вести себя наш клиент: активно ли побежит за долларами, сколько нужно будет валюты. Хотя каждый кризис, безусловно, имеет свои особенности.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СЧто бы вы порекомендовали менеджерам: как надо себя вести в кризис, который подпитывается еще и политической нестабильностью?

Могу только сослаться на собственный опыт и на то, как действуем в этой ситуации мы. Во-первых, мы работаем не по годовому плану или по текущим ситуациям, — у нас четырехлетняя стратегия. Как правило, на три-четыре года у нас есть некий стратегический план, который является не просто ориентиром, а прямым руководством к действию.

СНо 2014 год явно внес коррективы в вашу стратегию.

В чем-то да. Но он совершенно не изменил наши планы по инвестициям в IT, по созданию новых офисов и продуктов. Мы закрыли часть неэффективных отделений, но новые, как планировали, так и открываем. У нас произошли минимальные изменения в планах. Даже денег мы заработали в прошлом году, как ни странно, почти столько же, сколько планировали изначально, в силу целого ряда благоприятных факторов именно в конце года.

Так вот, затем мы определяемся в горизонте на год и составляем более долгосрочный прогноз: как будет изменяться ситуация в экономике, в нашей сфере, что будет с другими игроками, что будет с нашим балансом, если ситуация будет развиваться по данному сценарию. Прогноз очень важен. Сложность сегодняшнего дня в том, что, к сожалению, внешнеполитическая ситуация оставляет очень много факторов неопределенности. Поэтому необходимо делать прогноз с учетом очень многих неопределенных факторов. Тем не менее сейчас прошло полгода с момента принятия нами плана на текущий год, и мы почти во всем идем в соответствии с нашим прогнозом. Это второе.

СИтак, прогноз — всему голова.

Третье: мы находимся на конкурентном рынке. Соответственно, любой кризис мы рассматриваем с точки зрения расширения своей доли на рынке. Не знаю, во всех ли сферах экономики это возможно — у нас есть очень монополизированные сферы. Но в банковской сфере кризис — весьма благоприятный момент для того, чтобы перетянуть на свою сторону часть клиентской базы за счет слабых, умирающих, уходящих с рынка игроков. И здесь для сильных игроков, к которым относится и ВТБ24, есть все возможности и для органического роста (то есть просто перетягивать на себя клиентов), и неорганического (то есть поглощать других игроков).

СТо есть вы, как крупный игрок, поддерживаете ЦБ в его политике жесткой зачистки рынка?

Безусловно. К сожалению, российская финансовая система была сродни авгиевым конюшням. Поэтому санация, консолидация рынка — абсолютно необходимый этап.

СА вы смотрите и потираете руки?

Дело даже не в том, что это нам на руку. Нынешнее руководство ЦБ просто вынуждено ускоренно делать то, что не делалось раньше.

СХорошо, суммируем ваш план выживания в кризис: стратегия, развитие…

Следующее: мы должны понимать интересы наших клиентов и уметь переориентировать бизнес. Например, сейчас меньше берут потребительские кредиты и кредиты на автомобили, но неплохо двигаются кредитные карточки. Мы должны в своем бизнесе поменять приоритеты так, чтобы идти навстречу сегодняшним потребностям людей, просчитывая их не только на завтра, но и на перспективу.

И еще одно действие, само собой разумеющееся в кризис, — оптимизация всех операционных и административных расходов. Это неизбежно, и лучше делать это превентивно. В ситуации кризиса 2014 года мы в среднем на 10% сократили ставки аренды по своим офисам. К сожалению, для розничного банка ключевые расходы — это расходы на персонал, 55–56% от общих расходов. Поэтому сокращение людей, отделений, административного и IT-бюджета — это то, что мы делаем в первую очередь.

СТо есть лозунг нынешнего министра финансов «хватит жировать» — это и ваша тема тоже?

Мы не жируем и никогда не жировали. Это просто оптимизация тех расходов, которые у нас и без того были достаточно разумными.

СЧто вы считаете своей самой большой ошибкой, которую сейчас не совершили бы, потому что изменились вы сами или потому что изменились время и обстоятельства?

Были кадровые ошибки, по выбору ключевых людей команды. Была пара стратегических просчетов, за которые мы сейчас расплачиваемся. Можно было некоторые действия совершать в другой последовательности — это дало бы результат быстрее. А вот с точки зрения политической деятельности я таких ошибок — именно стратегических, не мелких — не вижу.

СВ этой книге мы вспоминаем события последних десяти лет. Какие уроки вам преподнес этот период?

Первый урок: монополизм — это то, что убивает все живое в экономике. Чрезмерная роль государства порождает монополизм и не дает развиваться. С точки зрения государственного устройства стало абсолютно понятно, что России необходима политическая и экономическая децентрализация. Москва не должна быть до такой степени экономическим и политическим центром — не как столица Федерации, а как город. Именно децентрализация экономического ресурса, финансов, людей, с соответствующим наделением полномочиями и возможностями принимать решения на местах — это то, что сегодня абсолютно необходимо для развития страны и бизнеса. Речь не о принятии политических решений, но о том, что все самолеты летают через Москву, все поезда двигаются через Москву, финансы на 50% в Москве. Это не способствует развитию.

И еще один урок: в любом бизнесе все решают два фактора. Это люди и технологии. В них надо вкладываться.

СКакие самые яркие бизнес-проекты за последние десять лет вы можете назвать?

В России это, прежде всего, «Магнит», крупнейший фуд-ретейлер не только в стране, но и в Восточной Европе. Это НОВАТЭК — проект, который смог при существовании монопольного «Газпрома» развиться и выжить. Причем эффективность его, наверное, раза в три-четыре выше, чем у «Газпрома». Это, безусловно, «Яндекс». Google с удивлением обнаружил, что есть рынки, где у него может быть локальный конкурент. В банковском секторе мы себя считаем одним из примеров успешного развития бизнеса. Есть успешные сервисные, ресторанные проекты. Это Аркадий Новиков, Андрей Деллос и Ginza Project — они задают определенную планку в ресторанном бизнесе страны. Более глобально, на мировом уровне, это технологические компании — Google и Apple, которые де-факто формируют поведение миллионов людей, клиентское поведение.

СНабралось очень даже немало проектов. Хорошо все поработали. Скажите, а во что бы вы инвестировали эквивалент 10 миллионов долларов пять лет назад и как бы вы этой же суммой распорядились сегодня?

В основном мои средства — это депозиты и некоторые инвестиционные продукты. Нет времени. Или, может быть, не хватает компетенции инвестирования в нефинансовом секторе.

СНеужели даже азарта нет?

Нет. Я человек совершенно не азартный. Кстати говоря, десять лет назад мне была понятна перспектива тех же НОВАТЭКа и «Магнита». Но инвестиции в ряд российских «голубых фишек» — в те же самые Сбербанк, ВТБ, «Газпром», «Роснефть» — были бы тогда ошибкой. Мы бы потеряли.

СДа, мы помним «народное IPO» ВТБ. Хорошей инвестицией я бы это не назвала.

Сейчас, если честно, я вижу на российском рынке не так много возможностей для удачных инвестиций. Наверное, это в большей степени некие нишевые стартапы в разных сферах, технологической в том числе. Но, к сожалению, преимущественно не в России.

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Мой опыт — это, скорее, наблюдение за разными людьми и учеба на собственных ошибках и на примерах. Хотя есть, безусловно, такие люди, как Евгений Ясин, к которому я всегда очень внимательно прислушивался и отношусь с большим уважением.С

Юрий Кобаладзе:
Где бы я ни работал, мне было интересно

Ксения Соколова обсудила с бывшим разведчиком и корифеем GR сходства и различия его разных профессий, особенности корпоративной культуры в розничных торговых сетях, а также тему счастья

84100просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай УсковКсения СоколоваМарианна МаксимовскаяЛев Пархоменко и другие. Мы начинаем публиковать фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СКак случилось, что вы занялись GR?

Всю жизнь, даже работая в разведке и потом работая в пресс-бюро разведки, я занимался тем, что, как потом оказалось, называется GR или PR. Никто же тогда не знал, что это такое.

СДа, таких слов не было.

GR и PR — что это? Это выстраивание отношений с людьми. Во-первых, нас этому профессионально учили. Мы Карнеги читали — у нас в библиотеке эта книга была, переведенная, еще когда в России ее в продаже не было. Ну и вот такой жизненный опыт, который был построен в основном на отношениях с людьми, меня сделал джиарщиком и пиарщиком. Плюс знание журналистики и знакомство со многими выдающимися журналистами. В Англии я профессионально занимался анализом телевизионных программ. Вот все эти навыки и сыграли свою роль. А когда началась эта перестройка, гласность, когда в разведке появилось пресс-бюро, я стал естественным кандидатом на то, чтобы его возглавить. Я был руководителем пресс-бюро Службы внешней разведки 9 лет. С 1991-го, когда развалился Советский Союз, и до 1999-го года, когда я ушел в отставку.

ССкажите честно, как вы думаете: есть вообще такая профессия — GR? Может быть, все гораздо проще: все знакомы с Кобаладзе, все знают, что он приятный и легкий в общении человек, вот и вся тайна этого самого джиара...

Наверное, вы и правы, и такой профессии нет. Это, знаете, от Бога. Не хочется о себе говорить, что от Бога, но надо. Это призвание, это не профессия.

САльтернативная точка зрения такова: приятность характера здесь ни при чем и может только все испортить, а требуется макиавеллиевское коварство и умение манипулировать людьми. Хороший джиарщик делает со своим правительством ровно то же, что разведчик делает с чужим.

Можно и так сказать, хотя все и сложнее, и проще. Вы правильно улавливаете сходство профессий: джиарщика, если такая профессия есть, и разведчика. Тот и другой работают с людьми. Только знания и умение заводить и поддерживать контакты — это и есть профессия джиар, в отличие от лоббизма. Джиарщик — это такой человек, который должен обладать широким кругом связей, контактов, вооружиться, может быть, какой-то теорией, кейсами. Но все равно свои природные качества ты никакими учебниками не заменишь.

СДавайте вспомним 2010 год, когда вы стали лауреатом премии. Что вы тогда делали, где работали, и за что, собственно говоря, вам эту премию дали?

Я скажу, за что. Мне опять повезло — я попал в X5 Retail Group.

СК господину Хасису?

К господину Хасису, которого я считаю выдающимся менеджером. Он так отладил работу компании! Она была номер один, двигалась от успеха к успеху. Хасис ставил такую амбициозную задачу — превзойти по темпам роста Wallmart, крупнейшую мировую компанию. Это для него был образец. Он, кстати, уйдя из X5, попал в Wallmart.

СКак можно, будучи локальной компанией, превзойти Wallmart?

Он высчитал, что мы развиваемся быстрее, чем когда-то Wallmart. Вы знаете, как он начинался? Вообще с какого-то провинциального дешевого магазинчика.

СДа, я читала историю его создания.

Да-да, написана история становления Wallmart. А потом компания превратилась в мирового гиганта, чуть ли не в одну из самых богатых компаний. В десятку, по крайней мере, входила. Хасис, благодаря своему умению, знаниям в области экономики, выстроил такой коллектив, в котором действительно было приятно работать. То мы пели, то танцевали...

СДа?

То у нас были какие-то викторины, то КВН, то спортивные праздники. Он сколотил очень дружный коллектив. Очень интересно было работать. Но нагрузки были колоссальные, и на каком-то этапе я понял, что я просто их не выдерживаю.

СА ваша обязанность была какая?

Я был руководитель отдела по связям с общественностью.

СИ что вы делали?

Мой отдел организовывал мероприятия для журналистов, снабжал их информацией, устраивал презентации, проводил мероприятия в магазинах. Один из знаменитых эпизодов — это поездка Путина в наш магазин «Перекресток», когда я его сопровождал. До сих пор притча во языцех. Это тоже чистая случайность, повезло.

СОн к вам сам приехал или это было как-то вами организовано?

Это стечение обстоятельств. Это не я организовывал, это организовывал он сам. Была встреча ретейлеров и производителей с премьер-министром в Белом доме. Это был кризисный год, 2008-й или 2009-й. Путин говорил тогда: «Сопля кризиса растянулась, и вот я езжу, а мне все стонут: цены-цены». Он решил до этой встречи нанести визит в один из магазинов. Ему дали список участников встречи, и он увидел мою фамилию. Я думаю, он ее раньше слышал и сказал: вот, поедем в магазин к Кобаладзе. Хасиса не было. Вот так мы с ним съездили в магазин.

СВы поехали с ним, как я помню?

Да, с ним, но не вдвоем, там группа была. Но я был главный экскурсовод по «Перекрестку» в Крылатском. Это отдельная история, она описана в красках: сопровождал Путина, естественно, Колесников, который все это описал в своем обычном стиле. Ну, это было захватывающе.

СВы ходили в магазин за сосисками.

Да. Я тогда сказал Путину, что сосиски нас погубят. Был такой эпизод из той жизни.

СКстати, про Путина часто говорят, что он тоже умеет быть профессионально милым, в силу своей профессиональной подготовки. Но я с трудом себе представляю, как человека можно в юности этому научить.

Это его личные качества. Чему-то, конечно, пытаются учить — психологии, каким-то навыкам, — но на самом деле или это в тебе есть, или нету. В Путине это явно есть.

СУмение расположить? Он быстро просчитывает, кто перед ним?

Абсолютно. Вот когда после этой знаменитой поездки в магазин мы вернулись, нас там ждала основная масса людей, участников этой встречи. Многие были раздражены мной, в частности, что я сколотил какую-то группу, как им казалось.

СА там сразу уже возникают разные мысли.

Ну конечно. «Почему ты меня не взял?» Я такое раздражение вызывал. Тем более что Путин в ходе этой беседы несколько раз ко мне обратился: а как вы думаете? И тут один из сидящих рядом со мной мужиков, значит, представитель какой-то производящей компании, так наклонился, лег на стол и говорит Путину, он прям напротив был: «Владимир Владимирович, вы им не верьте! Вы им не верьте! Они вас обманывают. Сами наживаются, яхты покупают и гуляют с девочками». Я буквально цитирую.

СЧто его переклинило?

Я обалдел, повисла такая тишина, и Путин на него посмотрел внимательно сверлящим взглядом: «А что ему, с мальчиками, что ли, веселиться?» Дорогого стоит, вот так вот. И тот человек упал в осадок.

СДа, и понял, что карьера закончилась.

То есть Путин, конечно, умеет.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СНасколько ваша профессиональная подготовка помогает изображению искренности в отношении неприятных людей?

Это не профессиональные, это, скорее, личностные качества.

СЯ себя этому учу, но мне дико тяжело.

Просто у вас характер такой, и вас уже этому не научишь. Это или есть, или нет.

СЗайца можно научить курить.

Заставить — да, можно. Но все равно вы же поймете, когда человек с вами искренен, а когда нет.

СКогда вы уволились из разведки, вы в какой-то момент думали о том, чтобы заняться бизнесом, как многие сделали тогда?

Бизнесом как таковым — нет. Даже попав в коммерческие структуры, — а после  работы в ТАССе я долгие годы работал в инвестиционном банке, — я занимался джиаром, общественными связями, но никак не бизнесом. Бизнес — это совсем не мое.

СА какие для бизнеса нужны качества, которых у вас нет?

Знаете, какое-то особое чутье на бизнес-проекты. Я встречал таких людей. Мы вместе вели переговоры, я пропускал все это мимо ушей, а человек говорил: «О! Это интересно». И потом это во что-то вырастало. У меня этого чутья в бизнесе нет. И потом, мне скучно заниматься бизнесом, потому что бизнес — это очень кропотливая, нудная работа, которая не всегда приносит результаты. Мне ближе и понятнее работа с людьми. Я не ставлю цель выбить из них деньги или втянуть в какой-то проект, моя задача — просто их охмурить.

СНе так давно в одном городе ближнего зарубежья, не будем тыкать пальцем, состоялась общественная конференция по проблемам люстрации. Было много весьма кровожадных выступлений, но один из выступающих высказался в таком духе: «Не надо думать, что люстрация — это какое-то насилие. Известен по крайней мере один пример человека, который сам себя подверг люстрации — это Юрий Кобаладзе. Он отказался от работы в госструктурах, он совершенно откровенно рассказывает о своей бывшей работе, и он совершенно счастлив, и живет в мире с собой и с людьми, и все его любят и уважают». Можете прокомментировать эту точку зрения?

Мне очень лестна такая оценка. Но надо понимать, что я — особый случай: волею судеб меня открыла сама разведка. Она заявила: а вот этот человек, который вчера был закрыт, сегодня будет спикером от разведки. Знайте, весь мир. Я тогда дал десятки интервью. И, кстати, я счастлив, потому что в Англии невозможно работать, чтобы тебя не расшифровали. Я понимал, что в принципе западные спецслужбы знали, кто я такой. Так что да, я такой пример своего рода самолюстрации.

СНазовите три самых главных урока, полученные вами в профессиональной жизни.

Один урок — это совет, который я когда-то получил, и сейчас убедился, что он абсолютно верный, правильный. Никогда нельзя критиковать предыдущее начальство, предыдущего руководителя. Мне многие мои учителя говорили: никогда не критикуй своего предшественника.

СТак же, как нельзя критиковать бывшую жену или девушку?

Абсолютно точно. Потому что это бумерангом хлопнет по тебе. Сейчас я это прохожу на собственной шкуре и понимаю, что человек, который меня выпирает с очередной работы, делает страшную глупость. Потому что он критикует прошлого начальника, который меня взял на эту работу. Конечно, моя оценка окрашена моим личным недовольством, но это не не умаляет его просчетов.

СВы совершенно правы.

Да, это железное правило. И Примаков, с которым я долго работал, и Лева Хасис, который был в X5 Retail Group, — они тоже придерживались такой точки зрения: не критикуй своих предшественников.  

СХорошо. Еще два урока.

Урок, который я не выполнил и очень жалею: я не вел дневники. Надо вести дневники. Причем не графоманские, а просто несколько строчек каждый день.

СНу, когда вы работали в разведке, это, очевидно, было невозможно.

Ну почему невозможно? Помимо разведки была и параллельная жизнь — какие-то встречи, интересные интервью, путешествия. Сейчас, когда я начал читать курс лекций о разведке в МГИМО, этого сильно не хватает. Очень часто я помню: так это ж было со мной, но где, когда, кто в этой беседе участвовал? Я всем студентам говорю: каждый день напишите по две-три строчки. Я этого не делал и очень жалею. Сейчас бы мог даже, наверное, книгу наварганить, поскольку все пишут книги. Третий совет...

СДа!

Третий совет,  который я тоже понимал нутром. Как бы удачно ни складывалась жизнь, — а она у меня сложилась потрясающе, — нельзя расслабляться. Мой любимый Монтень говорил, что, пока человек не умер, нельзя сказать, что он счастливо прожил эту жизнь. Может за последние десять дней такое приключиться, что ты все проклянешь.

СЭто как в карточной игре, когда ты уже расслаблен...

И тут — ба-бах! И этот урок я тоже, к сожалению, понимаю. Надо как-то думать о том, что ты станешь жертвой санкций, что тебя выгонят с работы, что ты лишишься своего заработка, что ты мог как-то продуманно относиться к своим доходам, вообще к жизни. Я этого не сделал. Не жалею, но сейчас чуть-чуть страдаю.

СТо есть урок, собственно, в том, что надо было быть, возможно, более прагматичным?

Да, абсолютно, быть прагматичным даже тогда, когда все блистательно складывается. Нам же будущее не посылает сигналы, каким оно будет, — знать бы.

СКогда все блистательно, какие-то заботы о дурацком пенсионном времени кажутся абсолютным занудством.

А на самом деле здравый смысл в этом есть. Это такая житейская правда. Но я, к сожалению, об этом забыл. Но тем не менее должен признаться, что жизнь у меня потрясающе сложилась, очень интересная, насыщенная. Я ни о чем не жалею. Где бы я ни работал, мне было интересно. И в разведке, и до разведки в журналистике, и сочетая разведку и журналистику, и в банке в этом швейцарском, и сейчас в МГИМО, и в X5 Retail Group. Не все прекрасно кончалось, но мне грех жаловаться, потому что я очень не люблю людей, жалующихся на жизнь. Я понимаю, что не все такие счастливчики, как я, но как-то меня всегда настораживает, когда люди жалуются.

СТогда давайте-ка вам зададим коварный вопрос. О главной ошибке вашей жизни.

У меня катастрофических ошибок не было. Вот, клянусь, я не могу сказать, что я что-то такое совершил, после чего жизнь остановилась, непоправимо изменилась.

СНу, вспомните какую-нибудь, за которую себя грызете.

Ну какие-то совсем мелочи, наверное, совершал: не то сказал, не так посмотрел. У меня длинный язык, я иногда раню людей своим языком, не имея этого в виду. Люди очень разные. Я совсем не то имел в виду, а человек дико обиделся.

СВ соседнем колхозе, знаете, тоже аналогичное случается.

И потом ты бегаешь за ним цуциком: «Прости меня, я не хотел». Хотя сам понимаешь, что это глупость, на это не обижаются. Вот это, наверное, одна ошибка... И вот еще какая ошибка: мне всегда казалось, — и я много раз на этом страдал, — что все вокруг меня любят.

ССлушайте, ну, мы с вами просто очень похожи. Я думаю, что это еще наша национальная южная ментальность.

Может быть. У меня случай был, когда я учился в разведшколе. У нас был выпускной вечер, и ко мне подошел парень, который был в нашем потоке. Не было никаких ни антипатий, ни симпатий, были ровные отношения, привет — привет. И вот на выпускном вечере он немного выпил и говорит: «Если б ты знал, КАК я тебя ненавижу!» И меня это тогда потрясло.

СОн пояснил, за что?

Я понял, за что. За успешность, за легкость, я там какие-то концерты вел, был такой заметной личностью. А он был такой замкнутый и сдержанный. Я думаю, он не только меня ненавидел. Многих ненавидел. Был такой весь в себе. Потом Таня Самойлис, с которой я работал в пресс-бюро разведки, умнейшая и светлейшая личность, с которой мы дружим до сих пор, мне говорила: «Юра, не думай, что твое добро будет оплачено также добром. Люди другие».

СКак бы вы распорядились суммой в десять миллионов долларов, если бы у вас были такие свободные деньги? Десять лет назад и сейчас, если ваши приоритеты изменились.

Дух захватывает от этой цифры. Я начал бы тратить десять лет назад и тратил бы до сих пор.

СДа ладно!

Ну я понимаю, что это прям не а-а-ах какая сумма, но учитывая, что я жил — и очень хорошо жил, а в определенный период и роскошно — на гораздо меньшие деньги, то эта сумма, мне кажется, абсолютно удовлетворила бы все мои потребности. А если бы я их сегодня получил, то стал бы просто прогуливать со страшной силой. Ну, поменял бы машину, допустим, купил бы еще пять костюмов, хотя у меня их десять — ну куда?

СПравильно ли я понимаю ваш ответ, что тогда бы вы их тратили медленно и разумно, а сейчас бы вы их потратили сразу на всякие приятности.

Да-да, абсолютно. С криком «банзай!», да.

СПрекрасный ответ.С

Сергей Михайлов:
Ничего нельзя сделать без людей и денег

Марианна Максимовская обсудила с директором ТАСС роль музыкальной аранжировки, эффективность госструктур и безуспешные поиски украденного портфеля

78053просмотра

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай УсковКсения СоколоваМарианна МаксимовскаяЛев Пархоменко и другие. Мы начинаем публиковать фрагменты из вошедших в книгу интервью.

ССергей, вы стали победителем премии Ассоциации менеджеров России в номинации PR в 2008 году. А сейчас уже почти три года возглавляете ТАСС — главное информационное агентство страны. Я совершила обратный путь: из журналистики пришла в PR. Мало того, могу добавить и личный аспект: я стала топ-менеджером группы компаний «Михайлов и партнеры», которую именно вы основали 20 с лишним лет назад. Так где вам проще работать — в сфере коммуникаций или в самой что ни на есть реальной журналистике?

Проще всего мне было работать там, где вы сейчас работаете, — в агентстве «Михайлов и партнеры». А в 2008-м, когда мне присудили премию, я уже работал в РЖД. И победа в номинации PR — это точно был аванс. Кто-то оценил мои заслуги выше, чем они того стоили. Потому что главная заслуга во всей коммуникации «Российских железных дорог» принадлежала, конечно, Владимиру Ивановичу Якунину, а мы были аранжировщики.

СРуководителю РЖД, президенту?

Руководителю РЖД. Мы были аранжировщики и подносчики определенных идей и концепций, но если бы он их не утвердил, не проникся ими и не поверил в то, что мы говорили, — то, в общем, ничего этого не было бы.

СНо мы-то понимаем, что без хорошей аранжировки музыка не найдет своих слушателей.

Но все-таки аранжировка — это 30%, а все остальное — 70% успеха. Поэтому, конечно, проще всего было в «Михайлов и партнеры», когда я принадлежал самому себе, сам принимал все решения. Это большая ответственность, и приходится думать, чем же в конце каждого месяца платить куче людей зарплату, особенно когда организация только начинает работать. Зато ты принадлежишь самому себе, сам расписываешь свое время. Конечно, график зависит от клиентов, но не так жестко, как он зависит от руководителей страны и руководителей компании. И во главе частной компании, конечно, гораздо больше удовольствия можно получать от жизни. Поэтому проще, наверное, было работать в агентстве, а с точки зрения челенджа, интереснее в ТАССе, потому что это невероятно высокий уровень челенджа, который я принял 2,5 года назад. Я не боюсь это говорить, потому что все, включая Игнатенко, это в общем признавали…

СЭто предыдущий генеральный директор агентства ТАСС, который еще назывался при Игнатенко ИТАР-ТАСС.

Да, со времен ельцинских реформ оно называлось ИТАР-ТАСС.

СА вы уже провели ребрендинг и вернули старое название? Ну, вот это знаменитое: «ТАСС уполномочен заявить...»

«ТАСС уполномочен заявить» — да, это легендарная фраза. Но ребрендинг — это пожалуй, слишком большое слово. Мы вернули одно слово «ТАСС» в названии агентства, потому что слово ИТАР не прижилось. Более того, во многих точках земного шара мы никак не переименовывались вообще: мы по-прежнему были ТАССом и документы не меняли. Там смешная история вокруг ИТАРа. Товарищ Полторанин, тогдашний министр печати, сказал, что нужно все менять. Тогда все советское менялось на несоветское, и в частности название ТАСС, которое ассоциируется с Советским Союзом, надо было уничтожить в первую очередь. И считалось, что поэтому Полторанин предложил Ельцину название РИТА — Российское информационное телеграфное агентство. И Виталий Никитич Игнатенко, надо отдать ему должное, упал на колени перед Ельциным — вот не знаю, фигурально или буквально. Мог и то, и другое, он, в общем, актер великий. И он сказал, что все-таки мы вторая древнейшая профессия, но давайте нас в первую не впихивать. Ельцин засмеялся, дал ему десять минут…

СПоэтому «мадам Ритой» вы не стали, а стали…

Стали ИТАР-ТАСС. Это всех устроило, и мы стали так называться.

ССейчас вы вернулись к советскому названию. Хотя этот тренд — возвращение ко всему советскому — сейчас одни приветствуют, а другие жестко критикуют.

В данном случае не соглашусь с вами. Мы долго готовили это решение, провели социологические исследования. Их результат порадовал нас. Именно название «ТАСС» даже у молодой аудитории вызывало положительные оценки. И стало ясно, что мы на правильном пути. Бренд у нас ТАСС — информационное агентство России «ТАСС». Причем «ТАСС» мы используем без расшифровки, это слово прочно вошло в наш лексикон. Кстати, в июне будет 90 лет, как оно появилось. Новый логотип, символизирующий знания, новая миссия, свидетельствующая о нашем профессионализме, энтузиазме и саморазвитии, — это все не громкие слова, а наша новая реальность. Ветераны ТАСС и все, кто работает за рубежом, включая наших клиентов, — все счастливы. Вернули словосочетание «цитируем по ТАСС» — опять-таки старых сотрудников это особенно радует. И я считаю, что это оптимальная история. Я кстати, принял много решений, в том числе кадровых, от которых многие несчастливы, а  вот от этого все счастливы, даже те, кто ушел на пенсию.

СЕсть такое представление об устройстве российской системы государственной власти, о госструктурах и о крупных монополиях, что они неповоротливые, что они не просто забюрокрачены, а абсолютно коррупционны, что в них перемешивается азиатская модель взаимоотношений власти и бизнеса с элементами, которые мы почерпнули в западных управленческих моделях. И что человеку, который пришел из частного бизнеса, очень сложно подстроиться под эту существующую систему. Как вы входили в эту государственную структуру?

Если говорить про ТАСС, то мы стараемся это все минимизировать, свести к минимуму бюрократию. Это же информационное агентство, оно живет с большой скоростью — ты либо быстрый, либо мертвый. Здесь это чувствуется больше, чем в других бизнесах. Хотя, так как мы ФГУП, мы следуем определенным законам, которыми в частном бизнесе я бы, наверное, поступился. Здесь я все-таки пришел в большой государственный институт, где, например, даже отправить человека на заслуженный отдых очень сложно. Он награжден орденами-медалями, он был во всех горячих точках. Я как менеджер, назначенный государством, должен очень щепетильно к этому отнестись, то есть я должен учесть его заслуги, со времен, когда я еще не родился. Поэтому я долго со всеми спорил –– относительно того, что нужны определенные фонды, чтобы людей достойно проводить на пенсию, чтобы оставить им больницы, какие-то страховки продлить, оставить телефоны, машины, если они работали в регионах, и так далее. Чтобы они не чувствовали себя брошенными, чтобы государство отплатило им добром за добро. А то тут пришел такой молодой да ранний и всех их выкинул — так, конечно, не может быть.

СЭто вы про свои задачи «оптимизации бизнеса», как принято сейчас говорить?

Есть в этом определенные моральные ограничения, то есть в целом с меня этого никто не требует — резко всех оптимизировать. Я это действительно знаю, понимаю, у меня отец в глубоком пенсионном возрасте умер. А с точки зрения коррупции и тому подобного — я пришел в ТАСС, меня тут все знают. Всем людям, кто стоит на таких очень зыбких точках — на закупках и т. п. — я сказал: ребята, история такая: я вас назначаю, но в том случае, если вы попались на воровстве, в кабинет ко мне не заходите, не стойте на коленях, не говорите, что у меня семья, дети, то-се, пятое-десятое. Пеняйте на себя. Ну, что-то из этого получается, что-то, наверное, не получится. А в целом, я убежден, что государственным предприятием можно управлять с неменьшей эффективностью, чем частным. Если желать этого и получить на это все полномочия.

СА вы получили?

Я получил.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СЯ знаю, как затягивает журналистика, и понимаю, что происходит с людьми, которые долго работали журналистами, а потом стали менеджерами. Происходит дикий раздрай, когда в человеке журналист начинает бороться с менеджером. Потому что задачи разные. Вы уже хватанули этот вирус журналистский и чувствуете в себе внутреннюю борьбу между пониманием, как надо поступать с журналистской точки зрения, а как — с точки зрения управленца?

В известном смысле хватанул, в известном смысле есть инъекция. Тем более что я заканчивал факультет международной журналистики. Когда поступал в МГИМО, у меня было 200 публикаций, я работал в газетах, поэтому я давно, если можно так сказать, попробовал себя в этой профессии. Конечно, это не идет ни в какое сравнение с ТАССом — здесь работают реально гиперзвезды новостной журналистики, которые у меня по всему миру разбросаны. И эта «болезнь» — раньше всех что-то узнать, первым проверить и выдать на ленту — конечно, да, я уже как бы с ними вместе играю.

СДа, но ведь в государственном информационном агентстве не может не быть таких ситуаций, когда нужно новость, допустим, придержать. Из неких государственных соображений. Что тогда чувствуете?

На самом деле это связано всего-навсего с тем, что ТАСС не публикует слухи. И от этого мы очень «страдаем», потому что если бы я мог публиковать слухи, — а я знаю много всего...

СНо про грядущий переход губернатора Ткачева в Минсельхоз вы сообщили за день до его отставки. Тогда это был именно слух.

Максим Филимонов, главный редактор ТАССа, держал эту новость до тех пор, пока со мной не согласовал. У нас новость была часа за четыре до этого. Но до тех пор, пока я не убедился внутренне, поговорив с четырьмя людьми, не укрепился, что все это будет так, я эту новость не давал. Я ее лично разморозил. Ответственность большая, потому что мы государственные, потому что когда, например, умер Рэм Вяхирев, мировые СМИ ждали сообщения ТАСС.

СОжидали вас? Как в старые советские времена?

Ждали. И я вот это хочу вернуть. Но вообще-то журналистом я себя, конечно, не считаю. Хотя мне все время говорят: вы журналист. Я говорю: нет, я не журналист, я управляю ТАССом — это разные профессии.

СЧто бы вы назвали главным и самым большим своим личным достижением за прошедшее десятилетие?

Двоих сыновей. Буду банальным. Ничего больше, чем это, я в эти десять лет не достиг. Я раньше все время думал: «Какой идиот отвечает так на этот вопрос?!» — а сейчас я понимаю.

СНу, есть же вот это, классическое: родить сына, — двух в вашем случае, — построить дом, посадить дерево.

У меня была одна существенная потеря: у меня умер отец как раз в 2005 году. И родились двое сыновей. Это, конечно, главное достижение. Ну и третье достижение: я приобрел хорошую жену в эти десять лет, я считаю.

СМожете ли вы назвать свою самую большую ошибку за эти годы?

Самую большую ошибку? Я думаю, что она впереди.

СОптимистично.

Обязательно должна быть большая ошибка? Когда ты говоришь «большая ошибка», рисуются какие-то катастрофические последствия. Я думаю, что катастрофических последствий пока в каких-то моих решениях не было.

СЛадно, закрываем тему ошибок и переходим к теме уроков. Можете вспомнить три самых главных урока, полученных вами в профессиональной жизни?

Нужно очень беречь людей, которые с тобой работают. Беречь и очень за ними ухаживать, за людьми, которых ты действительно ценишь и без которых в конечном счете ничего сделать невозможно. Ничего нельзя сделать без людей и денег. Вот это главное. Им не надо давать усомниться в том, что ты — надежный тыл, в том, что ты думаешь о них не меньше, чем о себе. И второе: и в бизнесе, и в государственных структурах, в любом месте, нужно думать сначала об интересах твоего партнера или контрагента, а только потом о своих. Вот эта великая мудрость позволила мне сохранить огромное количество удивительных отношений.

СТо есть можно проиграть сражение и выиграть войну?

Это во-первых. А во-вторых, там не проиграешь. Когда ты думаешь об интересах твоего партнера больше, чем о своих интересах, ты практически никогда не ошибешься. Даже если ты где-то чем-то поступился, это значит, на следующем шаге тебе вернется сторицей. Это всегда работает так, ну, за исключением ситуаций, когда ты столкнулся с подонком. Но это уже читай выше о выборе людей. А третье — нет такого бизнеса, цена которому — жизнь. Вот это мне сказал в свое время один из первых иностранцев, который здесь продавал сигареты, как раз в тех начальных 90-х. Мы с другом увозили его в Шереметьево-2 в багажнике автомобиля, потому что его грозились убить. Вот он, выходя и улетая, чтобы больше сюда не вернуться, сказал: «Нет такого бизнеса, цена которому — жизнь». Он говорил про одну ситуацию, а я говорю про другое. Нет ничего в жизни ценнее, чем твои родители, семья и дети. Никогда нельзя менять одно на другое. Компромисса достигать можно и приходится.

СВо что бы вы инвестировали эквивалент 10 миллионов долларов пять лет назад и как бы вы распорядились этой же суммой сегодня?

В компанию Apple и пять лет назад, и сейчас, и в биотехнологии инвестировал. В биотехнологии и в здоровье людей. Что в конечном счете связано. Что я и делаю.

СНазовите, пожалуйста, трех самых ярких менеджеров в современной России.

Трех самых ярких менеджеров в современной России?.. Владимир Владимирович Путин — раз. Он полностью соответствует многим критериям, не боится принятия решений в интересах нашей страны, вне зависимости от того, как многим кажется, популярные они или непопулярные. Путин идет с большим отрывом.

Я бы Германа Грефа выделил еще. Потому что то, что он сделал со Сбербанком, не удивительно, но я понимаю, какой невероятной воли и степени концентрации от него это требовало. И Валерий Гергиев.

СГергиев?

Все знают его как великого дирижера, но он еще и грандиозный менеджер. Или, к примеру, Аркаша Новиков.

СРесторанный бизнес?!

Ресторанный бизнес, как раз специально полярное и совсем из другого мира. Он поменял реально многое в представлении о питании.

СПоменял подходы к ресторанному бизнесу в нашей стране.

Ну, он же был первым, кто в свое время создал ресторан, где не вытирали руку о скатерть, а официанты не были пьяными.

СНу что ж, посчитали Новикова.

Мы обидели множество людей, потому что много, конечно, очень хороших…

По масштабам бизнеса, допустим, Греф и Новиков несопоставимы, но я помню, как Аркадий сам все время заказывал столики. Ему звонили, он заказывал сам: «Просто они, кроме меня, там никого не знают».

СА я помню, как он мне как-то помогал парковаться около его ресторана и под дождем. На парковке было тесно, так он минут восемь размахивал руками, под дождем и без зонтика, и показывал, сколько места до других машин.

А я помню, как он искал украденный портфель в одном из своих ресторанов. До трех часов ночи это дело расследовал, беседуя, просматривая камеры вместе с милиционерами. Портфель он не нашел, но честно искал.

С«Он хотя бы попробовал».

Он попробовал, и это было с 11 до 3. Он реально только этим занимался. А товарищ был — ну, просто товарищ, никакой не начальник, просто человек.

СВот таким образом мы набросали еще несколько качеств, которыми должны обладать менеджеры, которых потом люди ставят на вот эти самые лидирующие позиции.

Надо всегда оставаться человеком. В конечном счете именно это, наверное, самое важное качество.

СО! Вот тут я соглашусь на 100%. К тому же это еще и хорошая точка для нашего интервью. И спасибо за то, что создали как минимум одну крутую компанию, — я это говорю со знанием дела.

Как минимум я создал для вас место работы. И это уже неплохо.С

Виктория Петрова:
Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше

Алексей Алексенко побеседовал с бывшим заместителем генерального директора компании «Базовый элемент», а ныне предпринимателем Викторией Петровой об иллюзиях, кризис-менеджменте и вышивании бисером

69942просмотра

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СВиктория Александровна, какие выводы вы извлекли из своей профессиональной карьеры? Попробуйте сформулировать три урока.

Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства  этого здания.

СИтак, первое — не довольствоваться малым, второе — всегда помнить об экономических результатах. А третий урок?

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне  очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

СКого бы вы назвали своими учителями в вашей карьере? Не только в HR, но и вообще в бизнесе, в экономике, в менеджменте?

Если вы хотите услышать конкретную фамилию, имя и отчество, то это Дерипаска Олег Владимирович. Я с момента ухода из «Базового элемента» каждый день говорю ему спасибо. Потому что у Олега Владимировича есть несомненный педагогический талант. Он учит своих топ-менеджеров прыгать в огненные кольца и всегда добивается безукоризненного освоения ими этого навыка.

В более общем смысле учителей было очень много. Я работала с руководителями и с рабочими наших предприятий, с лидерами профсоюзов и государственных органов. Очень многие из них дали мне неоценимый опыт взаимодействия, расширили кругозор.

Не могу не вспомнить молодого рабочего на целлюлозно-картонном комбинате, который упаковывал готовые коробки. Они были сложены плоскими штабелями. Он брал этот штабель, делал несколько шагов, клал их на машину. Молодой парень, лет двадцать семь. Я спрашиваю: «Какой вес вы за смену переносите?» Он говорит: «Три тонны». — «А с позвоночником у вас что?» Пока он его не беспокоит, просто потому что он молод, у него высокие компенсаторные возможности, которые его держат на плаву, но через какое-то время это даст о себе знать самым негативным образом. В чем проблема? Неправильно организовано рабочее место. Мы это обсудили с менеджментом предприятия, вместе поняли, как сделать, чтобы рабочий больше не перетаскивал тяжести на руках. С тех пор началось мое оголтелое увлечение повышением эффективности производства и качества рабочих мест. Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше, эффективнее. Тот рабочий заставил меня об этом думать, он тоже мой учитель.

СВы, насколько я знаю, знаете и любите систему кайдзен.

Да. Это суть моей профессиональной деятельности.

СКогда произошло это увлечение?

Это произошло в «РУСАЛе», опять же с подачи нашего основного акционера. Он первым привел консультантов из «Тойоты» в Россию и начал развивать производственную систему у себя на предприятиях. Мне сначала его требования были не очень понятны. Мне казалось, что у нас и так прекрасно все идет, мы и так увеличиваем производительность. Сейчас я считаю, что без системы постоянных улучшений не может жить ни одна компания. Это не кайдзен в чистом виде. Это зачастую просто здравый смысл: что мы должны делать для обеспечения наилучшего результата компании и чего мы делать не должны, что является очевидными потерями, очевидной «мудой», от чего надо решительно отказаться. По моим наблюдениям, каждая российская организация в этом смысле просто Клондайк. Даже если на 10–15 % повысить производительность труда, то нас как страну просто не догонят. Резервы эффективности огромны.

СУ многих эта система вызывает ироническое отношение: там много смешных японских слов вроде вышеупомянутой «муды».

Вы знаете, я против догм. Мне не нравится обилие японских терминов, но применять их или нет, зависит от уровня развития организации, с которой мы работаем. Уже выйдя из «Базового элемента», я реструктурировала швейное производство под Москвой. Там работают простые русские женщины, швеи. Если бы я пришла туда и сказала: сейчас у нас будет кайдзен, гемба, муда, канбан, андон — думаю, что мы бы не сдвинулись с места и по сей день. Производство находилось в хаосе, правая нога не знала, что делает левая. Необходимо было навести порядок, создать поточное производство. Но объясняли мы это понятными русскими словами. Мы повысили производительность в два раза. И сейчас, когда они приучатся работать по новым правилам, я еще в два раза увеличу производительность и выручку на той площадке. Вот потом, наверное, уже можно будет переходить и к канбану, и к андону. Но для всего должны использоваться адекватные инструменты, понимаете?

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СВы занимались HR в условиях российского государства и российского законодательства. Если бы вам дали возможность собственноручно изменить что-то в российском трудовом законодательстве, что бы вы изменили?

Я бы отменила пожизненный наем, который у нас по сути закрепляет трудовое законодательство. Наше трудовое законодательство сформулировано в пользу работника, и работодателю надо очень серьезно постараться, чтобы как-то уравновесить входные баллы той и другой стороны. Современные работники — те, кто приходит работать по найму, — должны понимать, что организация имеет свои цели, отдельные от целей работника. И что, приходя на работу, они договариваются о каких-то правилах взаимодействия, которые нужно выполнять.

СБолее-менее понятно.

А если говорить о законодательстве в целом, то я бы, например, создала серьезные преимущества для малого и среднего бизнеса, чтобы стимулировать предпринимательство. Это наша традиционная беда. Количество возникающих и удерживающихся на плаву малых и средних бизнесов ничтожно мало, по сравнению с той машиной, которая находится в ведении государства или организаций с государственным участием.

СТолько самый ленивый и толстый депутат не говорил, что он хочет принять закон, который стимулирует малый бизнес, но как это должно выглядеть на практике?

Знаете, мы недавно в Агентстве стратегических инициатив обсуждали этот вопрос. По результатам опроса малых и средних бизнесов выяснилось, что им не хватает оборотного капитала. Даже не стартового капитала, который помогает запуститься, а в процессе деятельности не хватает оборотки, возникают кассовые разрывы. Очень многие бизнесы этого не переживают. Есть традиционная «долина смерти», когда ты запустился, вкладываешь, но пока не зарабатываешь. Там погибают порядка 90%. Нужно, чтобы были какие-то механизмы дешевых кредитов, например, на выплату заработной платы и аренду помещений, оборудования, которые помогали бы компаниям пройти через эти сложные времена.

Я верю, что предпринимателей станет больше. Мы сейчас вступили в фазу, когда стали взрослыми новые дети — «дети 1991 года», у которых нет наших барьеров. Они видят мир таким, каков он есть, и если они хотят что-то делать, то просто начинают это делать. Вот и все.

ССреди многих людей, которые занимаются предпринимательством еще с 1990-х, бытует такая высокомерная уверенность, что бизнес — это вообще принципиально другой уровень личной ответственности, чем любой наемный труд.

Да, это так и есть.

СВы не хотите сейчас с высоты своего карьерного опыта вступиться за менеджеров? Вовсе они не люди второго сорта.

А я и не думаю, что они нуждаются в защите. Просто, знаете, люди разные, у них разные склонности. Если философски взглянуть на этот вопрос, я думаю, что каждого из нас сюда присылают выполнять свою задачу. То есть задачу выбираем не мы, она до известной степени предопределена, ее надо реализовывать. Есть люди — прирожденные предприниматели, которые ни одного дня в жизни не работали по найму. Ни одного.

СА вы-то кто?

А из меня, видите, получился микс. Что такое предприниматель? Это человек, который кожей чувствует, где лежат деньги, где можно заработать. То есть он иногда и описать это толком не умеет, но уверен: надо делать вот это, кур, например, разводить, продавать. Какие куры?! Почему куры?! А он это даже объяснить не может. А заработать может.

Я не отношусь к числу таких людей. У меня нет этого кожного чувства денег. Я понимаю, как можно поставить дело, как нужно правильно его систематизировать и структурировать для того, чтобы оно на конце все-таки дало прибыль. Поэтому я другого типа предприниматель.

СТо есть вы отдаете приоритет собственному бизнесу, даже несмотря на то что важнейшие вершины ваших карьерных достижений связаны именно с наемным менеджментом?

Надеюсь, что наивысшие достижения у меня ожидаются в ближайшие пять лет. Я уже после ухода из «Базэла» встретилась с одним нашим иностранным топом, он спросил: «Виктория, ты где? Ты что делаешь?» Объяснять было долго, и я ему говорю: «Вы все узнаете из газет».

СВы — профессиональный работник HR и одновременно женщина, достигшая высоких карьерных вершин, поэтому вы наверняка можете компетентно ответить на следующий вопрос: существует ли в России профессиональная дискриминация женщин на топ-менеджерских позициях?

Если одним словом сказать, не вдаваясь в ежедневные подробности жизни каждой организации, то да. По крайней мере, очень много раз в жизни, получая задачу на подбор руководителя, я слышала: «Нам нужен генеральный директор, или директор по производству, или директор по финансам — только не баба».

СТо есть других ограничений вообще нет?

Ну да. В смысле, остальной профиль ты знаешь сама, мы тебе не должны говорить. Не баба. Я пыталась уточнить: а почему, собственно, не баба? В моем понимании квалифицированная женщина сплясала бы не хуже, чем мужчина. Мне говорили: мы тут матом ругаемся, у нас тут свои междусобойки мужицкие, мы тут топ-менеджеры крупного банка, мы можем на охоту вместе поехать.

СВ баню...

Баня, водка, все мальчишеские развлечения. То есть опять же далекий отскок от ситуации, когда человека оценивают по его профессиональным навыкам и берут лучшего профессионала на должность. Поэтому, если с этой точки зрения говорить, да, существует дискриминация.

При всем при том Россия имеет совсем не плохие показатели по количеству женщин-руководителей, входящих в самые высшие органы коллегиального управления компаниями. У нас есть эта традиция — женщины на руководящих постах, например, в финансовых учреждениях. Но если мы возьмем такой аспект, как заработная плата, то сразу увидим, что женщины на аналогичных постах получают меньше, чем мужчины. Если этот факт считать дискриминацией — а это ее традиционный признак, — то да.

СВы видите это как проблему, которую надо решать, или это просто такая историческая данность?

Я считаю, да, это так сложилось исторически. Кому надо, тот пробьет этот стеклянный потолок.

СИ придется этой счастливице слушать мат, ходить в баню и пить водку?

Вот вы не поверите: однажды у меня была лекция в Калининградской школе международного бизнеса. После тяжелого лекционного дня организаторы повезли меня на Куршскую косу, и в дороге они начинают меня расспрашивать о моих хобби: чем я заполняю свой редкий досуг. Я искренне начинаю рассказывать, что я люблю футбол, охоту, горные лыжи, экстремальный джипинг на вулканы... У моих собеседников округляются глаза. Они смотрят  на меня с ужасом. И вдруг я понимаю, что перечисляю традиционные мужские занятия.

И я сама себе задаю вопрос: а что же это меня так перекорежило? А потом вспоминаю, что эти редкие возможности отдыха происходили с топ-командой, где, кроме меня, все мужчины. Естественно, виды занятий выбирались большинством заинтересованных. А меньшинство с удовольствием подчинялось большинству.

СКак-то вы в одном интервью сказали, что вышиваете бисером иконы. Это такая подсознательная коррекция гендерной роли после ухода из «РУСАЛа»? Подсознательное желание вернуться к себе?

У меня, кстати, действительно с тех пор пошел очень большой крен в сторону реализации моей женской сущности. И я вышиваю бисером, и мы устраиваем девичьи поэтические вечера. Сейчас я танцую степ, чего я раньше не делала. Но я уже не хожу, например, на охоту — у меня нет сейчас подходящей компании.

СФакты свидетельствуют о серьезности перенесенной психологической травмы с последующей гиперкомпенсацией.

Никакой травмы не было. Охота — это было и тяжело, и здорово, просто больше нет такой возможности. Сейчас, если у меня возникнет опять хорошая компания, я пойду на охоту с удовольствием. На фазана, например.С

Николай Цехомский:
Успехи надо быстро выгонять из своего организма

Лев Пархоменко поговорил с бывшим финдиректором ВТБ, а ныне старшим вице-президентом Сбербанка Николаем Цехомским о народных IPO, общении с чиновниками и понятливых сотрудниках

86220просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СДо вашего прихода в ВТБ вы работали в совсем другой отрасли, я имею в виду МТС. Как вы решились прийти в телеком и что это дало вам?

МТС был для меня самым большим трамплином. Мне доверили крупную компанию. За каких-то три с половиной года мы провели большую работу: реформировали фактически всю организационную структуру, построили финансовую вертикаль, казначейство, перестроили закупочную деятельность. В телекоме это было суперинтересное время. Помните 2002–2005 годы для телекомов? Это был бум связи: все растет, мы бьем рекорды, каждый квартал ты с удивлением узнаешь, какие у тебя результаты, потому что они всегда выше запланированного. И появляется ощущение, что sky is the limit — все только вверх. C одной стороны, это постоянный праздник, с другой — проблема. Такой суперрынок прощает тебе ошибки, множество ошибок — у тебя есть ощущение, что если ты палку воткнешь в землю, то на ней обязательно вырастут деньги.

Но все-таки для меня как бывшего аудитора не так важно, в какой именно отрасли я работаю. В телекоме меня считали банкиром, а когда я потом пришел в ВТБ, меня считали телекомщиком.

СКогда у вас появился опыт работы в публичной компании, вас зовут в непубличную, для того чтобы вывести ее на рынок. Не было ли страшно, тем более когда речь шла о таком гиганте, как ВТБ?

Момент перехода был правильный, потому что к тому времени мне стало скучно в МТС. Все большие реформы были сделаны, они начали давать свои плоды, и каких-то больших движений не было смысла делать, я мог работать четыре часа в день. Одновременно ВТБ на тот момент был очень интересным игроком, потому что у Костина была большая амбиция, он очень хотел сделать публичную компанию. Сбербанк уже тогда был публичным. Отсутствие публичности накладывало большие ограничения, это постоянный полный государственный контроль. Не то чтобы это мешало — государство не мешало никогда, — но, скорее, это было необходимо как некий показатель зрелости, чтобы можно было сказать: «Моя организация стоит икс». Пока ты принадлежишь государству, это фактически невозможно сделать, это какие-то виртуальные мультипликаторы.

СОни вас нашли или вы искали?

Они меня нашли. Я не искал ничего. Но и рынок был небольшим с точки зрения CFO с опытом работы в публичных компаниях. Конечно, с одной стороны, естественно, было немного страшно, с другой стороны, очень интересно. ВТБ был уже зрелым институтом с определенными традициями, с определенной достаточно жесткой структурой, с какими-то атрибутами. И задача в ВТБ была как-то все это перегруппировать, объединить, получить правильную отчетность, перестроить внутри какие-то процессы. Надо было каждому члену правления, зампреду, сказать: «Вот твоя цифра, ты отвечаешь за этот бизнес. Ты член правления всей группы ВТБ, поэтому ты должен инвестору про это все рассказать». А он говорит: «Нет, я хочу рассказать про тот кусочек, которым я занимаюсь». Нужно было в некотором смысле сломать парадигму в их голове. И я был неким толмачом, который говорил, что они должны делать. Им это, конечно, было не очень комфортно, и это было непросто.

СНасколько сложно было приучить людей к тому, что «мы будем публичной компанией, и все будет не так, как вы привыкли, а эдак»?

Самое главное — это вовлеченность первого лица. Если первое лицо этого не хочет, то это и не произойдет. В случае с ВТБ, безусловно, огромное значение играло желание президента ВТБ Андрея Костина это сделать. Мы с ним объехали очень много фондов, и он получал обратную связь от инвесторов, которые ему говорили: «А зачем вы вот это сделали? А зачем вам такой бизнес? А почему вы идете туда?» И когда он приезжал обратно, я слышал, как он уже задает те же вопросы своим руководителям бизнеса. И те достаточно удивленно на них пытались ответить, а потом приходили ко мне: «А что это такое, откуда это вообще?» Поэтому главное — это, конечно, желание первого лица и его вовлеченность. А твоя работа — это главе компании объяснять и так организовать процесс, чтобы он прислушивался к инвесторам.

СВсе понимали необходимость этого шага?

Нет, понимали не все, и многие считали это глупостью.

СКак переубедить людей и не обидеть при этом?

Ну, знаете, дипломатия — наука возможного. Если ты не можешь человека переубедить, то, наверное, его надо менять.

СА если сотрудник ценный?

Я в это не верю. Ценный сотрудник обычно намного более понятливый.

СРасскажите подробнее о той части работы, которая была связана со взаимодействием с госорганами. Как происходила эта работа?

Люди привыкли себе представлять чиновников в карикатурном виде. Воображают или каких-то ужасных злодеев, или, наоборот, сверхмозг. А там обычные люди. Обычные люди, с которыми вполне можно нормально общаться и взаимодействовать, объясняя им суть ситуации. Какие-то из них не входят в твое положение, а какие-то входят. Кто-то оказывает большую поддержку, кто-то, наоборот, выстраивает барьеры. Но ко всем можно найти подход. Опять же дело-то у нас было не шкурное, не свое. Мы же фактически делали некое государственное дело. То есть мы государственный банк делали публичным, участвовали, по сути, в приватизации. Лично мой опыт был такой, что я никакого ожесточенного отпора не находил. Были сложности. Были, например, большие проблемы с оценкой, потому что как оценить банк? Это достаточно серьезная проблема. И когда Росимущество выдвигало свои жесткие требования, мы долгое время дискутировали по вопросу оценки. Но в целом я бы сказал, что нам в основном давали зеленый свет.

СВ вашей повседневной работе в банке ощущалось, что главный акционер – это государство? Что надо отчитываться перед ним, а не перед конкретным инвестором, конкретным владельцем компании?

Конечно. Это и плюс, и минус. Минус очевидный: государство не действует исходя из экономической целесообразности. Для него важна не прибыль, а что-то другое – благополучие населения и так далее. С другой стороны, если подумать о государстве как об акционере, это не сильно отличается от публичной компании. Государство – абстрактное понятие: это большое количество разных чиновников, и это не их личный карман. Поэтому у тебя все-таки много стейкхолдеров в государстве, и у них могут быть противоположные интересы, среди них есть консерваторы, есть инноваторы, кто-то тебя поддерживает, а кто-то тебя не поддерживает.

СОни же тянут в разные стороны.

Да, и поэтому велика роль менеджмента, который должен всех убедить. В этом смысле частный акционер может сказать: нет, и все. У него есть право вето. У государства прямого права вето нет. Это хороший акционер для организации на самом-то деле. Плюс, я думаю, что масштаб имеет значение. Руководитель такого большого института уже почти является членом правительства, он имеет возможности решать сложные вопросы, договариваться. Здесь государство точно не мешает.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СНо есть фактор, свойственный госкомпаниям, о котором вы уже сказали: не всегда приходится действовать исходя из экономических интересов. Условно говоря, нужно открыть отделение в таком-то населенном пункте, а экономически это нецелесообразно, потому что там два с половиной вкладчика, но открывать его все равно нужно. Как с этим смириться, как привыкнуть к этому?

Это редко бывает. Редко, но может быть. Но при этом у тебя есть обратная сторона — преференции: ты всегда получаешь что-то лучшее. Если баланс свести, то не факт, что в результате этого ты обделен. Да, ты делаешь, может быть, что-то не самое экономически эффективное, или делаешь сделку существенно ниже своей внутренней ставки фондирования, но ты что-то получаешь взамен. Какие-то «права первой ночи» по другому проекту, например.

ССложно было перестроиться на этот новый режим?

А в частном бизнесе часто бывает так же. На самом деле, если посмотреть на нашу страну, у нас очень много такого. Потому что, в конце концов, если компании важно поддержать хорошие отношения с городом или с федеральной властью, то она готова делать какие-то вещи, которые будут противоречить их экономическим интересам. При условии, что это также поможет им с точки зрения каких-то преференций или же прав участия в чем-то. Так что я бы здесь не пытался демонизировать государство как акционера.

СЯ никого демонизировать не хочу, но все-таки у частного акционера есть внятный экономический интерес, а у государственного — не всегда.

У кого? Если, например, взять Росимущество, у них, очевидно, был экономический интерес — максимально дорого продать акции. Для Центрального банка важна стабильность системы и, соответственно, достаточность капитала, что, в принципе, с интересами акционеров полностью идет в ногу. Пожалуй, единственная реальная проблема была — это желание сделать «народное IPO». Именно здесь государственное участие сыграло решающую роль.

СО «народном IPO» хотелось бы поговорить поподробнее. «Народные инвесторы» на этой сделке в конечном итоге довольно много потеряли. Понимали ли вы тогда, что такое может произойти?

Это отдельная история. Выбор был очень сложный. С одной стороны, не делать предложение «народным» инвесторам было бы неправильно, потому что банк активно и динамично развивался, и если бы, не дай бог, акции сильно выросли, то нам сказали бы: «Чего же вы нас обделили? Иностранцам продали, а нашим гражданам не дали возможность поучаствовать?» С другой стороны, если предлагать, тоже могут возникнуть сложности, что и произошло. Это обычная история для многих стран, когда в приватизации участвует население. С Deutsche Telekom, например, была история, очень похожая на ВТБ. Связано это с тем, что когда ты государственная компания, то государство всегда стремится получить максимальную цену, в том числе и на IPO. Государство не готово дешево продать свою долю. И в этой ситуации найти золотую середину достаточно сложно. Конечно, задним умом мы все сильны. Сейчас, оборачиваясь назад, я думаю, что много что можно было бы сделать иначе. И глава ВТБ Андрей Костин об этом многократно говорил. Но на тот момент перед нами стояла очень сложная задача, и мы ее решали. В итоге IPO ВТБ было одной из крупнейших подобных сделок в мире.

СВосемь миллиардов долларов вы разместили тогда, верно?

Да. Мы разместили на рынке около 22,5% акций за восемь миллиардов. Рыночная капитализация была около тридцати шести миллиардов долларов. Почти вдвое больше, чем сейчас.

СВпрочем, если сейчас посмотреть на капитализацию любой крупной российской компании, особенно государственной, то там похожая ситуация.

Конечно, со Сбербанком та же история. Но вот чтобы понимать: когда мы сделали размещение ВТБ, его оценка была больше, чем сейчас у Сбербанка.

В тот момент все цены были на пиках, и мы уже тогда двигались к мировому кризису. И в 2008 году как раз все и случилось. Помните, все тогда говорили про «островок стабильности» — до того, как его смыло.

СВ тот момент вы предвидели возможность такого развития событий?

Если бы я был частной компанией, я бы точно не делал «народного IPO» — зачем? Я бы вышел на рынок, продал бы иностранным фондам, и все. И даже если бы цена после этого упала, ну и что? C'est la vie. И для них это понятно, и для меня это понятно. А мы должны были сделать «народное IPO», потому что иначе нас бы не поняли, почему мы не предложили населению поучаствовать. А население не до конца было готово к этому. Не было достаточного базового образования, чтобы понять, что акции могут не только расти, но и падать. И наверное, это частично и наша вина, что мы туда пошли.

СМожет быть, имело смысл проводить какие-то семинары, обучение, объяснять людям, что, в конце концов, это финансовый инструмент, это не вклад в банке, а более рискованное вложение, что здесь можно и потерять?

Задним умом, наверное, надо было и можно было все это сделать. Объяснять, что это очень рискованная инвестиция. Но, с другой стороны, это отражало доверие к государству. Народ тогда очень сильно доверял государству. 2007 год: все растет, все укрепляется, и уверенность в том, что все идет только вверх, была очень большой. Если государство предлагает что-то по такой цене, значит, все будет только хорошо. И наверное, даже если бы мы активнее говорили людям: «Не-не-не, ребята, аккуратней, вы можете потерять, это не гарантировано», — это было бы не важно. Мы и сами не знали, что будет после размещения.

СНо, с другой стороны, как-то душа бы спокойна была, что сделали все, что могли.

На самом деле, если посмотреть на все документы, там везде дисклеймеры, на всех страницах написано про риски. Другой вопрос, что, конечно, не было специальной рекламной кампании: «Не покупайте акции, потому что это рискованно, не одалживайте деньги у соседа, не закладывайте свою квартиру». И наверное, это не совсем роль эмитента. Это, скорее, была бы роль ФСФР или какого-то регулятора, который должен был прийти и разъяснить людям, потому что это не только ВТБ касалось, но и других размещений тоже. Было еще одно недоразумение, связанное с тем, что акции ВТБ номинировались в копейках, а у Сбербанка, по-моему, в несколько тысяч рублей. «Смотрите, это стоит копейку, это – тысячи рублей. Значит, наша копейка дорастет до тысячи рублей точно». Умножали на какие-то страшные проценты, сколько они должны будут получить. Вот эти все аспекты, на мой взгляд, и недопоняли до конца — это очевидно.

СА вы как CFO пытались в эту сторону немного подстроиться, понимая, что часть ваших инвесторов будут люди неквалифицированные? Или вы все равно шли по известным уже правилам проведения IPO, не обращая внимания на то, кто именно будет покупателем?

В том-то и дело, что мы именно об этом думали: что нужно дать возможность поучаствовать всем. Фокус был в этом плане сбит. В итоге действительно вокруг этих акций даже возник ажиотаж, и были очереди. Люди записывали номерки на руках, штурмовали отделения, чтобы купить акции. То есть спрос был очень большой, завышенный, и не только в России. Мы собирались привлечь около четырех миллиардов, а разместили восемь, и переподписка в мире была более чем в десять раз — сорок миллиардов.

СНазовите три самых главных урока, выученных вами в профессиональной жизни?

Первый — чаще убирать эмоции, они мешают при анализе бизнес-решений. Второй урок в том, что, конечно, очень важна команда. Не важно что, важно с кем. С какой командой ты идешь вперед. И третий урок, что после взлетов очень часто бывают падения, и надо трезво смотреть на взлет. Успехи надо быстро выгонять из своего организма. Ни в коем случае нельзя почивать на лаврах. Как только что-то хорошее случилось, надо это отпраздновать и забыть, стереть это из памяти и перестать к этому возвращаться — начинать следующий день с чистого листа.

ССамая большая ошибка в вашей профессиональной жизни?

Я считаю, что в моей карьере ошибок, которые я бы назвал большими, было две. Первая — это даже не только моя, а всей команды, хотя и моя в достаточно большой степени, — это ошибка при обсуждении цены акций ВТБ при размещении. Я считаю, что надо было настоять на существенно более консервативной оценке. И это было бы позитивно в целом для всех. Хотя мы бы меньше денег привлекли, но акции имели бы совершенно другую динамику. Это, наверное, такая большая профессиональная ошибка, которую я частично отношу к себе. И вторая ошибка, я думаю, — это уход в Barclays. Опять же было сложно ее не сделать. Может быть, стоило чуть больше проанализировать, подумать, взвесить, насколько вообще иностранный банк, именно этот иностранный банк готов развивать бизнес в России.

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились этой суммой сегодня?

Отличный вопрос. Пять лет назад была вера в малый бизнес, во всякие проекты, и я бы вкладывал частично в стартапы, частично в какие-то активы, скорее всего. В 2010 году — что-то в недвижимость. Сейчас, естественно, на депозит в Сбербанке положил бы все деньги.С

Давид Ян:
Насколько деньги могут изменить мир?

Алексей Алексенко поговорил с основателем компании ABBYY и номинантом премии «Сделано в России» Давидом Яном об инновационных стартапах, прибыльных хобби и своем образе будущего

62088просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Разговаривать об инновационных технологиях легко и приятно – видимо, именно поэтому столько уважаемых людей в нашей стране коротают за этими разговорами свое рабочее время. Однако особенно увлекательно выбрать себе в качестве собеседника человека, который в реальности этими технологиями занимается. Например, Давида Яна, который придумал свой первый программный продукт – электронный словарь Lingvo – в возрасте двадцати лет и за истекшие с тех пор четверть века создал процветающую компанию, уверенно завоевавшую мировые рынки. Мы встретились с Давидом, чтобы узнать, как он все это проделал и что занимает его сейчас.

(Полная версия этого интервью публикуется в книге «Время. Дела. Люди. 2005–2014», готовящейся к изданию по инициативе и при содействии Ассоциации менеджеров. В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие.)

СДостаточно известна история о том, как вы создали первый программный продукт: сидели на занятии по французскому и подумали о том, насколько неудобны бумажные словари и как хорошо было бы иметь электронный словарь. А когда вы поняли, что вам не суждено заниматься тем, чем занимаются обычные выпускники физтеха, что вы бизнесмен?

Наверное, это было в 1990 году. Всеволод Феликсович Гантмахер, тогда он был членом-корреспондентом в Институте физики твердого тела в Черноголовке и моим шефом, мне сказал прямо, что я должен выбрать: или я занимаюсь физикой, или чем-то еще. Он не знал, чем я занимаюсь, но понимал, что меня отвлекают какие-то сторонние проекты. Для меня это было тяжелое решение. В 1990 году меня отчислили. Я пришел к декану нашего факультета Федору Федоровичу Каменцу и попросил дать мне академический отпуск. На что он сказал: «Ян, академический отпуск мы вам дать не можем. Мы вас отчислим, а когда вы закончите свои дела, мы зачислим вас обратно». Я был уверен, что он лукавит и на самом деле меня обратно не зачислит, но у меня не было выбора.

СНо ведь зачислил?

Да. И он был прав, когда говорил: «Ян, вы за год свои дела не закончите, какой смысл оформлять сейчас вам академический отпуск, если нам все равно придется вас отчислить через год? Вы приходите, когда все доделаете». Я там был на хорошем счету и надеялся, что удастся окончить институт. Было бы совсем грустно, конечно, столько стараться, столько стремиться всю жизнь, чтобы все кончилось ничем. Это было бы большим горем. Я же с третьего класса хотел быть физиком, как папа, мама. Я участвовал во всевозможных олимпиадах. Для меня физика – это все.

СБыл ли в вашей биографии момент, когда вы пожалели о том жизненном выборе, который привел вас в бизнес?

Первый раз это чувство пришло очень скоро, после начала работы над проектом Lingvo, и затем много раз повторялось в схожих ситуациях. Мы нашли в Центре научно-технического творчества молодежи три тысячи рублей – нам их дали в долг. На эту сумму мы заключили договор с кооперативом, который нам должен был за это дать словарную базу. Он начал работать, и у меня появилась личная ответственность за эти деньги. Уже было понятно, что я ухожу с физтеха, что жизнь повернулась радикально, хотя я вроде как ничего еще не сделал. И тут выясняется, что у нас есть конкуренты. Мы думали, что есть только электронный словарь Барковского на пять тысяч слов, и предполагали сделать свой словарь на тридцать тысяч слов в англо-русском и русско-английском направлениях. Мы думали, что будем лучше и больше, что мы хорошо работаем... И вдруг выясняется, что есть электронные словари на десять и даже двадцать тысяч слов, есть словарь на три языка и шесть языковых направлений. А мы находимся в самом начале процесса. Мы должны были все сделать за месяц, но уже просрочили, и у нас еще ничего не готово. Мы с моим партнером Сашей Москалевым просто не знали, что делать: кто нас будет покупать, зачем? При том что те продукты уже лежат бесплатные, ворованные: бери – не хочу. Было ощущение очень большой тревоги. Но у нас не было обратного пути, и мы просто шли.

СТакое случалось потом еще много раз?

То был первый случай, когда мы засомневались, что у нас что-нибудь выйдет. Но потом Lingvo получился, и были новые проекты. Стартовал FineReader, затем был Cybiko, затем еще что-то. И каждый раз, когда стартовал новый продукт, все было одинаково: вначале – боевое настроение, мы всех победим. А через два месяца или через полгода-год непременно наступает момент, когда приходит осознание: есть конкуренты, которые делают практически все, что делаешь ты, и в общем делают неплохо. Это такой страшный момент. А еще очень страшно, когда узнаешь о том, что у тебя был конкурент, причем делал все очень хорошо, но его бизнес умер, не дождавшись рынка. И ты думаешь: «Ё-моё!»

СВ начале пути у вас была ясно выраженная цель заработать деньги?

Это было в самом начале. Lingvo начинался не с желания бросить физику, а с желания заработать деньги.

СА сейчас вы оцениваете собственный успех деньгами?

Скорее я оцениваю себя возможностью или невозможностью построить очередной корпус в основанной нами школе Ayb в Ереване. Я оцениваю возможность или невозможность внести деньги в благотворительный фонд «Галчонок», который делает наша подруга Оля Журавская, или в один из других фондов, которым мы помогаем. Или, например, когда осознаешь, можешь или не можешь купить компанию, интеграция с которой очень помогла бы с точки зрения стратегического развития. Моя оценка успеха основывается только на том, какие возможности открываются или не открываются.

ССкажите, пожалуйста, а зачем вы в начале 2000-х влезли в ресторанный бизнес? Что это было?

Это такое хобби. Вначале оно было даже прибыльное. У нас был маленький ресторанчик FAQ-cafe в подвале на девяносто квадратных метров. Он на квадратный метр площади делал прибыль раза в два-три выше, чем у матерых новиковских ресторанов.

СПроекты, которые начинаются как хобби, в области ресторанного бизнеса обычно не живут так долго, как ваши.

Чтобы рестораны стали бизнесом, они должны быть меньше завязаны на конкретные персоналии. Там все очень сильно связано с тем, кто у тебя арт-директор, кто официант, шеф-повар, бармен. И это все, по моим оценкам, становится бизнесом, начиная с десяти-пятнадцати ресторанов. С этого момента потенциал коммерческого роста таков, что ты начинаешь удерживать сильных людей: им достаточно мотивации. Сейчас я не очень сильно этим занимаюсь. Если сам не живешь в ресторане, как минимум не появляешься там каждый день, то ты должен быть готов к тому, что это все когда-нибудь закроется. Арендатор прекратит аренду, у тебя уйдут несколько ключевых человек – и все.

СВы поняли, что без вас не получается, и потеряли интерес?

Вообще рестораны начались с некоторых проектов до этого – с флешмобов. Я тогда вернулся из США, где мы запускали проект Cybiko. Я там так перетрудился, что взял на два года творческий отпуск и занимался арт-проектами типа флешмобов и перформансов. Первый ресторан FAQ-cafe имеет корни, связанные с этим. Он довольно быстро стал популярным, туда физически было невозможно попасть, и наши гости потребовали от нас открыть еще одно место. Мы открыли ArteFAQ, потом все остальные, дальше этот проект начал работать без моего участия. Тем не менее бизнесом это не стало. Зато бизнесом стала компания iiko, которая бы не случилась без ресторанов. На базе FAQ-cafe и всех остальных ресторанов мы отладили систему управления ресторанным бизнесом, и вот это дело уже точно вызывает гордость у меня и у людей, участвовавших в процессе. Сейчас на IT-продуктах iiko работают девять тысяч ресторанов в двадцати странах мира. От iiko уже успела отпочковаться еще одна компания, «Платиус», 51 % которой купил Сбербанк. «Платиус» – это система лояльности, ее уже используют больше трех миллионов человек. И этого не было бы, если бы не тот подвальчик.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СА зачем вы написали книжку про здоровое питание?

Опять же: у меня не было задачи что-то публиковать. Была задача сделать так, чтобы наши дети хорошо питались. Наши няни и бабушки от любви к детям кормили их так, как ели и продолжает есть большинство людей в России, которые считают, что белый хлеб с маслом, сыром и сладкий чай – это нормальный завтрак. А я интуитивно чувствовал, что это ненормальный завтрак, но не мог этого объяснить. Я люблю дела доводить до конца и люблю во всем фундаментальный подход, поэтому решил почитать не научно-популярные статьи, а первоисточники. Я начал изучать учебник по биохимии, прочитал на английском языке материалы World Health Organization, разобрался в том, как устроен метаболизм человека, что такое цикл Кребса, и понял, что мир давным-давно пришел к простым выводам. Затем я опубликовал на Facebook коротенькую статью, и мне уже мои читатели сказали, что надо обязательно написать про это книжку. Когда я написал книжку, няни и бабушки прочитали ее уже как авторитетный источник.

СЭто было довольно рискованно: известно, что среди тех, кто дает друг другу советы касательно диет, процент невежественных людей беспрецедентно высок. А вы отбросили снобизм и с высот IT пришли в эту новую для себя аудиторию.

В этом-то, наверное, и была некоторая ценность. Люди, знающие меня, подумали, что если Давид прочитал семьдесят статей первоисточников и полгода пытался разобраться, то в это уже можно верить.

СУ вас есть мысленный образ будущего?

Образ будущего… Летающие роботы. Квадрокоптеры, беспилотники, машины без водителей, всевозможный скоростной транспорт, умные приборы, холодильники, которые разговаривают с тобой и реально взаимодействуют, становятся управляющими в сложной экосистеме твоего дома. Мы на самом деле наблюдаем сейчас начало этой революции – полная конвергенция между онлайном и офлайном, между виртуальным и реальным. Это происходит на наших глазах в сфере платежей, в сфере розницы, в сферах потребления, управления. Образно говоря, будет стерта грань между движущимся и недвижущимся, умным и неумным. Будет примерно так: ты скажешь холодильнику, он пошлет квадрокоптер, который доставит тебе заказ.

СА вы не хотите сказать холодильнику, чтобы он послал квадрокоптер накормить голодных детей в Африке? Вы ни слова не сказали о том, что не будет бедных, что все люди будут братья...

Все люди – братья? Хотелось бы. Что касается бедности, к сожалению, на это очень сложно повлиять. Наверное, бедные будут. Я читал исследования о том, что бедность – это не результат перетока богатства к другим, есть какие-то другие причины. Но, что очень важно, общество даст бедным людям новые возможности. Доступ к возможностям очень сильно сравняется: от чистой воды до образования. А благополучие, боюсь, не сравняется.

СЕсли бы у вас вдруг оказался чемодан с десятью миллионами долларов, куда бы вы их сейчас инвестировали?

Я точно знаю, что бы сделал с десятью миллионами долларов свободных денег. Подарил бы школе / фонду Ayb. У нас в Ayb’e по проекту всего одиннадцать зданий, и мы собираем сорок пять миллионов долларов, из которых семь уже собрали. Два корпуса построены, четыреста детей учатся, сейчас строим третий.

СТо есть вы бы пустили их на строительство школы?

Да, на школу. Не на бизнес. Возможностей в бизнесе очень много, но всех денег не заработаешь. Зачем люди зарабатывают деньги? Для того чтобы изменить мир, так или иначе. Насколько деньги могут изменить мир? Если мы дополнительно инвестируем десять миллионов долларов в Compreno или в FineReader, радикально это ни на что не повлияет. А можешь построить еще несколько корпусов в школе, и эти дети – они изменят мир. Кстати, у нас есть уже договоренность о том, что в России может быть открыта школа по тем же принципам, что Ayb, но на учебниках, локализованных для России.

СКого из бизнесменов вы считаете для себя примером?

Мне не очень нравится слово «пример». Я могу сказать, что абсолютно точно все, кто занимается технологическим предпринимательством, обязаны прочитать книжку Айзексона про Стива Джобса. Но это не значит, что я говорю: «Теперь все делайте, как Стив Джобс, берите с него пример». Нет. Просто каждый найдет в этой истории свои откровения. Есть абсолютно гениальные люди в своей прямоте, и в упорстве, и в видении того, как надо менять мир. Тот же Илон Маск, Сергей Брин, Трэвис Каланик (основатель Uber) и многие другие. А знаете, кто меня по-настоящему волнует? Недавно я вдруг осознал, что Эндрю Ллойд Уэббер и Тим Райс написали свою первую и самую главную рок-оперу Jesus Christ Superstar, когда им было двадцать три и двадцать шесть лет. Это меня действительно поразило. Мы недавно собрались у друзей, развалились в креслах, прямо с видом на 280-ю дорогу в центре Кремниевой долины, отключили телефоны, поставили виниловую пластинку и слушали все от начала до конца, держа в руках тексты. Непередаваемое удовольствие! И я вдруг осознал: им же было всего двадцать три и двадцать шесть, когда они все это сотворили! Это же какой титанический труд и какая качественная работа, какое глубокое понимание человеческих проблем, какой безупречный художественный вкус – и все это в таком юном возрасте. Ну это просто фантастика! Вот кому бы я пожал руку!С

Михаил Шамолин:
Самая большая проблема — это неспособность принимать решения

Лика Кремер расспросила президента АФК «Система» Михаила Шамолина о чувстве миссии, грузе ответственности и о его последних десяти миллионах

81115просмотров

Фото: Иван Кайдаш
Фото: Иван Кайдаш

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

Одержимость и ответственность

СЕсть ли у вас какое-то общее правило для ведения бизнеса в России?

Я знаю, что многие любят формулировать «пять правил ведения переговоров» или «десять правил бизнеса», но в реальности ничего такого не существует. То есть слоганов можно придумать очень много, но это будут прописные истины. В итоге все сводится к вопросу «как конкретно?». Все знают, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, но в ответе на вопрос «как?» тут же начинаются вариации.

СРеальность богата нюансами.

И в первую очередь это качества людей, которых ты подбираешь. Человека с универсальными качествами найти достаточно сложно. Очень мало таких, которых называют self-driven, то есть которые работают потому, что не могут не работать, и получают от этого удовольствие. Им хочется развиваться, идти вперед. Подавляющая же масса людей работает либо за какое-то материальное вознаграждение и, получив его, расслабляется, либо работает, чтобы просто обеспечить стабильность: есть работа, есть зарплата, и как бы сделать так, чтобы на этой работе остаться. И послушав людей с горящими глазами, горящим сердцем, целеустремленных — их крайне мало, их единицы по-настоящему! — приходится создавать системы, в которые можно встраивать остальных. Выстраивать систему, в которой они дадут максимум той отдачи, которую они могут дать. Вот это, пожалуй, самое сложное. В любой компании это главный вопрос: каким образом людей расставить по своим местам, исходя из их текущих жизненных приоритетов, как выстроить вокруг них систему мотивации и контроля, чтобы они работали.

СНо это не особенность ведения бизнеса в России, это происходит везде.

Не надо думать, что в России есть такие особенности, которые намного «особеннее», чем в любом другом месте, это не так. На самом деле все успешные компании более или менее похожи друг на друга.

СКак «все счастливые семьи» у Толстого.

Когда вы смотрите на героев нашего времени типа Стива Джобса или Джека Ма в Китае, вы видите, что это люди фанатичные, целеустремленные, self-driven, и они служат мотиваторами для всех остальных. Они применяют для этого разные методы, от самых диктаторских до самых творческих. Но в конечном итоге цель одна: как сделать так, чтобы люди, которые работать не хотят, работали с максимально возможной отдачей.

СС какими недостатками сотрудников, менеджерскими и человеческими, вы готовы мириться?

Нет людей без недостатков, очень со многим приходится мириться. Но трудно мириться с равнодушием людей, трудно мириться с людьми, которым в принципе все равно. Которые проходят мимо проблемы и не обращают на нее внимания только потому, что «если с меня за эту проблему никто не спросит, не накажет, то меня это не касается».

СНо это к self-driven не относится. Если уж человек self-driven, то он ко всему неравнодушный.

Понимаете, это слишком общий вопрос. Человек, который отвечает за что-то, должен уметь решать проблемы. Успешный управленец на любом уровне видит проблему, у него включается голова, он видит перед собой сразу пять решений. Он отбрасывает четыре из них, приходит к тебе с пятым решением, потому что он проделал домашнюю работу. Тебе остается только разобраться в том, правильное ли это решение или нет, поддержать его или не поддержать. Но огромная масса людей, попадающих на управленческие позиции, не приходят к тебе с готовым решением. Они приходят с описанием проблемы и с рассказом, как тяжело им приходится жить. Эту проблему они хотят переложить на тебя. Если говорить об особенности российского бизнеса, то у нас это очень часто присутствует. Очень мало развито настоящее делегирование, очень часто все ждут, чтобы начальник принял решение. Пока начальник его не примет, никто ничего не решает.

СНет привычки брать на себя ответственность и нет привычки ответственность с кем-то делить?

Да. Причем это взаимосвязанные вещи. Люди особо и не хотят, чтоб им делегировали, потому что они понимают, что, если речь идет о настоящем делегировании, то за одно неправильно принятое тобой решение именно тебя могут наказать. А если ты его отнес к начальнику на подпись, на его усмотрение, а начальник подписал, то ему и отвечать.

СКакая ваша самая большая ошибка, совершенная за последние пять лет?

Ну, мне очень трудно ответить на такой вопрос. Если бы была какая-то большая ошибка, то я, наверное, здесь не сидел. Были и правильно принятые решения, был и ряд неправильно принятых решений. Например, кадровых. Я привел нескольких людей, а потом выяснялось, что они не оправдывают те надежды, которые на них возлагались. Но сказать: «Вот она, ошибка, вот если бы мы этого не сделали, жизнь пошла бы по-другому» — такого нет.  

СТо есть вы скорее разочаровывались в людях, чем в стратегии?

Стратегия, которую мы утвердили, в целом правильная, она работает, я в этом уверен. Вопрос в ее конкретной реализации. С точки зрения направления движения никаких сомнений у меня нет. Если посмотреть на финансовые результаты — 2014 год не берем, он в любом случае был для всех, и для нас в частности, нетиповым, — за предыдущие годы, мы показывали более 25% возврата на акционерные капиталы. В 2013 году капитализация АФК «Система» выросла почти на 76% в течение года. Кажется, это самый высокий результат среди российских компаний в то время и один из самых высоких в мире.

Простое и сложное

СВ 2012 году вы приобрели «СГ-транс», то есть вошли в транспортный бизнес. С какими сложностями вы столкнулись во время этого приобретения и как это изменило компанию?

Идея войти в транспортный бизнес была сформулирована задолго до того, как мы заключили эту сделку. Это было частью нашей портфельной стратегии. Портфельная стратегия — это документ, который определяет, в какие индустрии и регионы в целом мы хотим идти, а в какие не хотим и почему. Эта стратегия анализирует экономику различных отраслей, увязывает ее с экономикой страны и показывает, где мы видим перспективу и где мы ее не видим. Транспортный сектор точно был одной из отраслей, куда мы хотели инвестировать. И когда приватизация «СГ-транса» была объявлена, мы были одним из первых претендентов, хотя не единственным.

Самое главное было определить цену, которую мы готовы заплатить за этот актив. Нам не нужен был актив любой ценой — нам нужен был актив по оправданной цене.

СИ сейчас вы по-прежнему считаете, что не промахнулись?

Сейчас компания работает достаточно стабильно. Мы распродали ряд непрофильных активов, вернули большую часть суммы, которую заплатили за этот актив. Компания имеет реальную стоимость и дает нам тот возврат на инвестиции, на который мы рассчитывали.

СВы как-то в интервью сказали, что вы сторонник простых бизнесов и что у вас была дискуссия внутри компании. Что вы имели в виду? «СГ-транс» — это простой бизнес?

Под простыми бизнесами наша компания понимает бизнесы, которые имеют понятные конкурентные преимущества. То есть бизнесы, в которых мы понимаем, как зарабатывать деньги, понимаем условия и критерии успеха. Если мы инвестируем в тот же «СГ-транс», то мы знаем, что это сегмент достаточно защищенный от волатильности. Это транспортировка сжиженного газа для нужд нефтехимических компаний, это вывоз сжиженного попутного газа, объем которого увеличивается, потому что требования по его утилизации в стране ужесточаются. В целом рынок сам по себе стабильный. Мы видим проблемы цикла, но не видим, что этот рынок будет падать. Доля «СГ-транса» на рынке сейчас порядка 40%, то есть это лидирующий игрок.

Когда мы инвестируем в лидирующего игрока и понимаем, что рынок не будет падать, с большой вероятностью мы будем зарабатывать на этом деньги. Дальше вопрос нашей операционной эффективности: насколько хорошо мы умеем управлять затратами, парком, ремонтами, решать массу управленческих проблем и так далее. Но в общем и целом понятно, что есть некие структурные преимущества. На рынке есть огромное количество бизнесов, которые не имеют таких преимуществ, но могут либо выстрелить, либо не выстрелить в зависимости от качества менеджмента.

СТо есть они более рискованные?

Да, с точки зрения качества управления. Есть бизнесы, которые рискованны с точки зрения рынков. Там рынок падает — и бизнес разваливается, ты ничего с этим не можешь сделать: бесполезно спорить со стихией... А есть бизнесы, которые не имеют особых конкурентных преимуществ в сравнении с десятками других. Например, есть розничный бизнес «Магнит», который зарабатывает деньги, и есть несколько похожих на «Магнит» сетей, которые и близко не зарабатывают ничего похожего. Разница только во внимании к деталям, никакого структурного преимущества у «Магнита» нет.

С позиций новых инвестиций такие бизнесы, с моей точки зрения, не очень привлекательны. Вопрос не в том, простой бизнес или непростой, — вопрос в понимании, каким образом в этом бизнесе мы будем зарабатывать деньги и что для этого нужно. Если бизнес в конкурентной среде, но там суперэффективная управленческая команда, которая показывает феноменальные результаты, мы, конечно, инвестируем в этот бизнес. Но с учетом, что мы сумеем там эту команду оставить и убедиться, что она будет с нами работать как партнер, то есть будет достаточно мотивированна.

СА телекоммуникационная часть бизнеса АФК «Система» — это для вас сложный бизнес или простой?

МТС — компания уже состоявшаяся, компания-лидер, компания высокопрофессиональная, с очень высоким качеством корпоративного и операционного управления. МТС можно сравнить с любой компанией мирового уровня, и она не будет проигрывать в качестве менеджмента.

Естественно, нужно крутить педали двадцать четыре часа в сутки триста шестьдесят пять дней в году, потому что ничто не стоит на месте. Расслабляться нельзя, и мы ни в коем случае не находимся в состоянии самоуспокоенности: постоянно возникают проблемы, которые необходимо решать. Пока мы делаем это достаточно успешно. Но в телекоммуникационном бизнесе мы знаем достаточно много, и опыт накоплен огромный.

Фото: Иван Кайдаш
Фото: Иван Кайдаш

Куда деть миллионы

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились аналогичной суммой сегодня?

Нет простого ответа на этот вопрос, понимаете? Какие десять миллионов долларов: первые или последние ваши? Если точно отвечать на этот вопрос, то под какое сочетание риска и доходности вы хотите эти десять миллионов вложить?

Понятно, что есть огромное число высокотехнологичных интернет-историй, которые показали огромные темпы роста. Но даже если ты правильно угадал с сектором, то совершенно не факт, что угадал с компанией. Всем известны имена Facebook, Google, Uber Taxi и так далее, но никому не известны имена тысяч и тысяч компаний, которые пытались сделать то же самое и бездарно канули в Лету. Вот говорят, что капиталисты в Силиконовой долине зарабатывают какие-то тысячи процентов. А ведь их зарабатывает десять человек, а миллион человек их теряет. Поэтому, если бы это были десять миллионов из ста, то их можно было бы вложить в какой-то рискованный проект. Но если бы пять лет назад у меня было десять миллионов долларов и это были бы мои единственные деньги, то я бы положил их в банк или купил бы какие-то облигации.

СВ одном из интервью вы среди прочего назвали интернет-бизнесы пузырями.

Так и есть: интернет-бизнесы по большей части являются пузырями. Если вы посмотрите на показатели операционно-денежного потока, который генерирует компания, и на мультипликаторы капитализации, то увидите, что мультипликация огромная. Большое количество интернет-компаний никаких реальных, живых денег не зарабатывают, но имеют огромные цифры капитализации в надежде на то, что они эти деньги будут зарабатывать когда-то в будущем. Надежда завтра много заработать без реальных, практических доказательств – это и есть пузырь.

СМне непонятно, почему у «Амазона» свободный денежный поток такой маленький?

Потому что он не зарабатывает денег. Все бизнесы в интернете зарабатывают деньги из двух источников. Во-первых, это реклама. Но она разбивается на огромное количество разных продавцов этой самой рекламы в интернете. Объем заказов, который дают рекламодатели, не бесконечен, потому что у каждой рекламной кампании есть рекламный бюджет. У МТС рекламный бюджет 150–200 миллионов долларов год, и больше он не будет. Он таков, каков он есть. Поэтому не может Facebook бесконечно расти, и как бы Facebook ни рос, их рекламный бюджет останется таким же. Этот рынок до бесконечности растягивать нельзя.

Во-вторых, Amazon.com зарабатывает на посредничестве, на перепродаже. Но понятно, что у того же «Амазона» или «Озона» затраты на доставку товара, на логистику гораздо выше, чем, к примеру, у «МВидео». «МВидео» привозит товар на склад, а потом продает это покупателю, который за товаром приходит. А тут нужно привезти этот же товар на тот же склад, потом тебе нужно его доставить покупателю и при этом дать цену дешевле, чем в «МВидео». Твоя маржа как интернет-ретейлера минимальная, микроскопическая. Малейшая ошибка — и ты уходишь в минус.

СЗачем вам тогда «Озон»?

В «Озон» мы пошли, потому что нам нравится бренд. Это все-таки бизнес, у которого есть потенциал. Рынок есть рынок, и хотя фундаментально все эти компании надуты, но капитализация у них есть, поэтому глупо от них отказываться. В таких играх очень много зависит от удачи, потому что есть компания Uber, которая сейчас у всех на устах, которая имеет уже капитализацию сорок миллиардов.

Но таких компаний, как Uber, были сотни. Понимаете? Какова вероятность того, что на начальном этапе инвестирования вы найдете правильную компанию? А ведь важно вложить именно на начальном этапе, потому что сейчас она уже поделена между теми, кто сделал первый раунд инвестиций. С улицы ты туда не войдешь. Ты ее сможешь потом купить на IPO, но на IPO ты таких цифр роста уже не будешь иметь. Ты будешь иметь в лучшем случае 5 или 10% в год. А чтобы заработать те самые миллионы и миллиарды, нужно в правильный момент, в правильной точке роста войти в правильную компанию.

Учителя и уроки

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Если говорить о последних трех годах, то, безусловно, это наш главный акционер Владимир Евтушенков. То качество, которым он обладает, которому, как мне кажется, всем стоит учиться, — это именно качество self drive, одержимость, желание двигаться вперед, несмотря на препятствия. Это такой оптимизм, умение видеть возможности там, где другие видят проблемы, умение при этом вести за собой людей и быть настоящим лидером.

Я не знаю, как это все объяснить… Представьте себе, что у вас в принципе все есть, у вас денег больше, чем вы сможете потратить за всю жизнь. Какая у вас мотивация сидеть на своем рабочем месте каждый день, включая выходные и праздники, и заставлять огромное количество людей вокруг себя работать? Понукать их, ссориться с ними, постоянно вступать в какие-то конфликты с партнерами, потому что бизнес — это же крайне тяжелая штука. Люди, которые занимаются бизнесом, зарабатывают деньги в конкурентной борьбе. Они постоянно находятся в конфликтах, столкновениях, с кучей переплетений. И вот это умение себя мотивировать, настраивать, своеобразная жизненная философия — это, конечно, очень дорогого стоит.

Есть огромное количество управленческих качеств, о которых я могу часами рассказывать. Это умение разбираться в индустриях, делать прогнозы, оценивать бизнесы, вести переговоры. Но самое главное качество, которое тяжелее всего в себе воспитать, – это заставлять себя двигаться вперед. Не останавливаться на достигнутом положении, каким бы самодостаточным и высоким это положение ни казалось с точки зрения денег или статуса. Такая неуспокоенность и наполненность жизнью — вот это самое главное.

СА если выйти за пределы вашей корпорации, какие люди вызывают ваше уважение и у кого из них стоило бы поучиться молодым менеджерам?

В мире есть много имен. Если говорить об инвестиционном бизнесе, то мне очень нравится то, что делает Юрий Мильнер. То, как он находит цели для инвестиций, выстраивает инвестиционные стратегии, как изучает компании, как умеет разбираться во всем этом, то, как он поднялся и стал инвестором по-настоящему мирового масштаба, совершенно на равных с крупнейшими мировыми инвесторами, — это очень интересный пример. Еще я бы назвал Сергея Галицкого, который сделал «Магнит».

СПрактически все, с кем мне приходилось беседовать, в ответ на этот вопрос называли Галицкого.

Результат налицо, как говорится! Я его не знаю, у меня с ним нет ни личных, ни деловых связей. Но если просто наблюдать со стороны за результатами, которых он достигает, — он, несомненно, достоин уважения.

СКакие самые главные уроки вы получили в вашей профессиональной жизни?

Есть один урок, который я усвоил еще очень давно, работая в компании McKinsey. Мы в свое время изучали теорию психотипов Майерс-Бриггс. Для меня в то время было открытием, что люди на генетическом уровне рождаются с определенной разницей в характерах и вообще в восприятии вещей. То есть человек, который имеет две руки, две ноги и голову, выглядит внешне так же, как ты, при этом какие-то вещи может воспринимать совершенно по-другому. Это не потому, что он плохой, хороший, белый, красный, зеленый или говорит на другом языке. Просто он так воспринимает реальность, он рационализирует вещи по-другому. Когда начинаешь это понимать, тебе гораздо легче воспринимать людей такими, какие они есть.  

Другой пример — это когда я почувствовал разницу в ответственности между топ-менеджером высокопоставленным, но тем не менее второй линейки, и первым лицом. Когда меня назначили президентом компании МТС, в тот момент буквально в течение двух первых недель я ощутил, что такое реальный груз ответственности. Потому что, когда ты работаешь линейным менеджером и подчиняешься кому-то, кто принимает окончательное решение, ты с себя это снимаешь и на него перекладываешь. Ты реально этого не понимаешь. Мне казалось, что на самом деле я и так принимаю все решения. Начальник пусть не помогает, главное, чтобы не мешал. У многих амбициозных менеджеров именно такое и наблюдается: ты полностью пребываешь в ощущении, что ты все решаешь, все понимаешь, все знаешь.

И вот ты попадаешь на позицию, где все заканчивается на тебе. Дальше тебе идти только на совет директоров, который никогда не будет принимать решения за тебя. Он тебе скажет: «О’кей, ты нам, пожалуйста, принеси решение на бумаге, и мы поставим под ним свои подписи». Ну или «не поставим»... Все равно ты никогда не можешь сказать, что «совет директоров решил, а я здесь ни при чем». Ты понимаешь, что ответственность на тебе. Если дальше ситуация взорвется, то ты стоишь на переднем крае, и больше никого перед тобой нет. Это полностью меняет характер мышления.

СЗа две первые недели у вас поменялся характер мышления?

Да, абсолютно. Это был довольно серьезный шок, когда на тебя опускается такой груз. Есть люди, которые завидуют большим начальникам: «Начальник, как классно! Он много получает, все решает, я тоже хочу быть таким, и я могу. Я гораздо лучше мог бы!» В 99% случаев люди даже в принципе не понимают, о чем говорят. Когда ты попадаешь в это кресло, то понимаешь, что никакие деньги, ничего не идет в сравнение с тем, что ты начинаешь ощущать каждый день. Этот перескок достаточно фундаментальный.

СА потом вы с этим справились и теперь на вас не давит эта бетонная плита?

Ну, кто не справляется — уходит.

СНо вы так и живете с бетонной плитой или потом появляется азарт и думаешь: «А, ладно!»?

Азарт, конечно, появляется, ты учишься с этим жить и так далее, то есть человек это, естественно, преодолевает и движется вперед. Те, кто не могут с этим справиться, не могут принять решение. Самая большая проблема начальника — это неспособность и нежелание принимать решения. Вещи идут как-то сами по себе, главное, чтобы ничего не провалилось, чтобы никакой катастрофы не произошло. А это тоже проблема, потому что, если все катится как катится, то система приходит к застою. Исчезает перспектива развития. А когда нет перспектив развития, организация гибнет.С

Андрей Шаронов:
Мне хочется чего-то более масштабного, чем просто зарабатывать деньги

Ксения Чудинова поговорила с ректором Московской школы управления «Cколково», вице-мэром правительства Москвы Андреем Шароновым о государственно-частном партнерстве, карьерном потолке и пользе амбиций

38471просмотр

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай УсковКсения СоколоваМарианна МаксимовскаяЛев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью. 

Поиски жанра

СВ 2009 году вы получаете премию как независимый директор ИК «Тройка Диалог». Дальше идет большой список компаний, в советы директоров которых вы входили: РЖД, Международный аэропорт Шереметьево, «Мостотрест», РАО «ЕЭС России», «Транснефть»…

...«Аэрофлот»...

С…Российская венчурная компания, ОГК-2, «Интер РАО ЕЭС», Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы, ОАО «РусГидро», ВТБ, Банк Москвы…

Сейчас еще добавились «АЛРОСА» и «НОВАТЭК». Еще председатель совета директоров «Эко-системы» и председатель совета директоров «НефтеТрансСервиса».

СВ чем заключается ваша работа в этих компаниях?

Эта работа связана с корпоративным управлением, то есть с регулированием взаимоотношений между менеджерами, собственником, членами совета директоров и кредиторами. Это исполнение функций члена совета директоров, члена различных комитетов — по кадрам и вознаграждениям, по аудиту, по стратегии.

СВас не смущает разность этих компаний? В том числе в отраслевом смысле? Есть ли у вас рецепт, как не прослыть дилетантом?

Знаете, на самом деле дилетанты тоже нужны. Надо смотреть на совет директоров как на комбинацию неких людей, которые иногда имеют отраслевую экспертизу, иногда не имеют отраслевой экспертизы, а порой имеют экспертизу в смежных отраслях. Например, я не энергетик, но я три года занимался реформой РАО «ЕЭС», работая в Минэкономразвития. Целый год мы прорабатывали законы об электроэнергетике — пакет из четырех законов. Там встречались интересные параллели между железнодорожной и энергетической реформами. Кроме того, изучая богатый опыт зарубежных реформ, ты видишь много того, что не видят сами энергетики и железнодорожники. И конечно, моей сильной чертой было не знание конкретной индустрии, а опыт работы в экономическом ведомстве, в разных индустриях, понимание общих вещей, связанных с экономикой предприятий.

СЧто вы считаете своим достижением в компании «Тройка»?

Начну все же с того, что не удалось, потому что на этом можно учиться. Одна из главных идей, с которой я приходил в «Тройку», — а это крупные проекты по государственно-частному партнерству — скорее не удалась, потому что она не была реализована до момента моего ухода.

СПочему?

Само по себе ГЧП — жанр очень сложный. В середине 2000-х годов на него появилась бешеная мода, этот механизм старались притянуть к решению вопросов, связанных с созданием инженерной, дорожной и транспортной инфраструктуры: аэропорты, платные дороги. Поглядывали даже на железные дороги, порты и ЖКХ, что было реально.

Когда-то я встретился с вице-президентом Всемирного банка, зрелой и опытной дамой, которая вскоре ушла в отставку. Мы обсуждали с ней тему ГЧП, и она сказала мне следующее: «Молодой человек, если у вас есть возможность не делать проект ГЧП, не делайте, потому что риск его неудачи очень велик — в силу объективной сложности и накрученности всего».

На самом деле есть много возможностей избежать проектов ГЧП. Пусть просто государство делает свою часть, бизнес делает свою часть, не входя в сложные взаимообуславливающие отношения. С другой стороны, очень долго не было положительных прецедентов. Нам в «Тройке» удалось войти в два проекта: развитие аэропорта Шереметьево и строительство дороги Москва — Петербург. Мы участвовали в этих проектах, но я не считаю их эталонными.

СПеред тем как перейти в «Тройку Диалог», вы были госчиновником. У чиновника и у наемного менеджера в частной компании разный функционал и разные задачи. Сложно ли перестроиться, когда ты работаешь на госслужбе, а потом переходишь в частный сектор?

Конечно, сложно. Здесь есть несколько измерений. Одно из них — это индустриальное: предметы, которыми ты занимаешься здесь и там, различны. Другой важный момент — это то, что, когда ты работаешь в министерстве, к тебе все ходят. А когда ты работаешь в банке, ты ко всем ходишь. Банк — это абсолютно сервисная организация. Министерство, более того, Министерство экономического развития, что бы мы ни говорили, не является сервисной организацией — понятийно и психологически. Когда ты чиновник, к тебе все приходят с просьбами, особенно когда ты ведешь какие-то проблемные вопросы, связанные с распределением бюджета или закупками. В банке совершенно другая ситуация. Когда был 2007 год, год роста и огромного количества конкурентов, ты приходил к клиенту и по выражению его лица понимал, что до тебя он уже выслушал одиннадцать человек. Ты понимал, что должен сделать что-то неординарное для того, чтобы он вообще тебя запомнил. И это серьезный вызов.

И еще быстрота реакции. Когда я утром приходил на работу в банк, мне мои молодые коллеги говорили: смотри, сегодня утром мы слышали по радио или сегодня утром прочитали в интернете или в газете, что вот эти начали думать на такую-то тему. Через полтора-два часа, в худшем случае к вечеру уже было составлено наше письмо с деловым предложением к этой компании. Такая скорость реакции на госслужбе невозможна. И не стоит ожидать, что к тебе придет нижестоящий сотрудник и предложит какую-то прорывную идею. Он сам загружен ста пятьюдесятью делами. В частном бизнесе ситуация прямо противоположная: человек мотивирован на доход, он пытается разглядеть сделку, он пытается тебя мотивировать на эту сделку, показать, что есть шансы найти что-то, что выделит тебя на фоне конкурентов. Это очень полезное упражнение. Людям, которые работают долгое время в государственной власти, надо время от времени переходить в позицию обслуживания, а не доминирования.

СПочему вы решили принять предложение Собянина пойти работать в правительство Москвы?

Это было суперпредложение, но мое решение не было связано с желанием вернуться на госслужбу. Если можно было бы не возвращаться, я бы не возвращался. Меня заинтересовали масштабом задачи: Сергей Собянин, приглашая меня, сказал, что хочет построить новую Москву с новыми людьми. Вообще, Москва — это целая вселенная, и стать вице-мэром, который отвечает за экономику, предпринимательство, закупки, торговлю, регулирование тарифов в городе с почти пятнадцатью миллионами жителей, с ВРП как у большой европейской страны, — это настоящий вызов.

СВы называете период работы в «Тройке» важным для себя. А как вы отнеслись к новости об исчезновении компании «Тройка», о поглощении ее Сбербанком?

Я не одушевляю компании. Конечно, я доволен тем, что поработал в «Тройке»: мне повезло увидеть там важные вещи, которые повлияли на меня как на менеджера и как на человека. Я впервые в жизни попал в компанию, где работа с людьми была выстроена на надлежащем уровне. Ничего подобного я не видел до «Тройки», ничего подобного не видел после «Тройки», и теперь, возглавив бизнес-школу, считаю, что один из моих приоритетов здесь — выстраивание корпоративной культуры.

СЧто вы имеете в виду?

Штучная работа с персоналом. Умение разговаривать, оценивать, мотивировать. Менеджеры говорят друг с другом, глядя в глаза, понимая ваши ожидания, понимая потребности потребителя. В банках люди очень дорогостоящие, и поэтому важно, с одной стороны, не переплатить, а с другой стороны — не потерять ценного работника. И тебе приходится все время искать эту границу, где ты можешь недоплатить и лишиться этого сотрудника, или переплатить и перегрузить других. Это очень важно. Второй уровень — это уровень профессионализма, о котором я говорил: люди фантастически активны по сравнению с государственной службой, потому что, в конце концов, они с этого живут.

СМотивация?

Конечно! В них есть прямая мотивация. Он успел — он заработал, он опоздал — он не заработал, остался без премии.

Что касается продажи «Тройки» — это определенный этап развития и компании, и рынка. Совершенно очевидно, что после кризиса 2009 года началась тенденция по укрупнению банков, был большой интерес крупных государственных банков к инвестиционной деятельности. Сначала это сделал ВТБ, и с ним уже было тяжело конкурировать. Нам было не просто конкурировать и с иностранными банками, хотя их присутствие здесь не было таким тотальным, как в случае с госбанками. И конечно, колоссальные преимущества дает комбинация коммерческого банка с инвестиционным, когда ты можешь дать длинный кредит. Этого не может сделать частный инвестиционный банк: у него нет такого баланса, нет таких возможностей. Во многих случаях это делает частные, даже сильные и развитые инвестиционные банки неконкурентоспособными по сравнению с гигантами с таким балансовым листом, как у ВТБ и Сбербанка.

С«Тройка» участвовала в разработке стратегии реформ в банковской инвестиционной сфере?

Конечно. На самом деле это тоже был важный элемент работы. «Тройка» возникла в 1991 году, и ее основатели поставили перед собой задачу развивать и индустрию в целом. Это общение с государством по поводу продвижения инструментов, изменения правил. Мы все с большим энтузиазмом восприняли инициативу развития международного финансового центра в Москве. Это предложил Медведев, а непосредственным координатором был и остается Александр Волошин. Об этой инициативе некоторые подзабыли, но она жива до сих пор. И, на мой взгляд, она не бессмысленная. Двигаться в сторону создания в Москве международного финансового центра правильно. Читать дальше >>


В начало >> 

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Трудности и выводы

СВернемся в 2009 год, когда вы получаете премию «Аристос» и национальную премию «Директор года». Можете вы охарактеризовать это время? Это первый год после начала рецессии 2008-го, настроение понятное, премию «Оскар» получает фильм «Миллионер из трущоб»... А что происходит в России? Мы легко проскочили кризис 2008-го?

Он был не такой болезненный, как 1998 год, и, может быть, не такой, как нынешний кризис, но он был достаточно тяжелым. Я помню, что в этот кризис были проблемы у многих частных компаний, у «Тройки» и у «Ренессанса». «Ренессанс Капитал» в конце концов так и не смог выбраться из кризиса, и Стивен Дженнингс продал свою долю. Кризис действительно был весьма глубокий, после «жирных» лет (2005–2007 годы) все смотрелось достаточно скудно.

СВ чем состояли главные сложности для топ-менеджера?

У всех были большие планы роста, все жили в модели долгого и длительного подъема, который начался для России в 1999 году, с тех пор экономика страны прирастала по 8% в год. Все к этому быстро привыкли. И конечно, компании, в которых я был директором, мыслили масштабными инвестпроектами и стабильно высоким спросом. Возьмем, к примеру, энергетику. Тогда еще был силен импульс, данный реформой электроэнергетики. Были запущены большие инвестиционные программы, был большой спрос на услуги подрядчиков. Рынок договоров поставки мощности был ориентирован на рост экономики. А потом начался спад, исчез спрос на мощность, в итоге оказалось, что «крест Чубайса» не складывается. Даже при росте экономики потребление не росло так быстро, а в кризис оно начало падать. Логично, что начали сжиматься целые отрасли. Процесс, который мы видим сейчас, аналогичен, но происходит в существенно больших масштабах.

СКак независимый директор может повлиять на деятельность компании в кризис?

Чтобы было понятно: премия «Аристос» в некотором смысле кумулятивная. Она, как мне кажется, дается за годы, проведенные в советах директоров, а не за какие-то разовые  достижения. На самом деле роль независимого директора достаточно усредненная, как ни обидно это может прозвучать. Совет директоров — это все-таки коллективный разум и, скорее, консервативная сила. Члены совета директоров, в том числе и независимый директор, должны сдерживать генерального директора от совершения необдуманных, сверхрискованных, сверхагрессивных поступков.

СВы уже говорили о том, что вам не удалось. Почему так получилось?

Я считаю, что главная проблема, которая мне мешала долгое время, — отсутствие системного образования в области экономики и управления. Все это мне пришлось добирать крупицами и очень несистемно. Наверное, дополнительное образование помогло бы мне избежать каких-то ошибок или ошибочных представлений. Второй момент: я считаю, что поздно пришел в бизнес, в частный сектор. Я очень долго работал в Минэкономразвития, в государственном секторе, не понимая, как выглядят многие процессы с другой стороны барьера. И это не совсем ошибки, это стечения обстоятельств, которые меня тормозили, и потребовалось время, чтобы это понять.

СВы говорите, что у вас несистемное образование и вы его добирали по крупицам. Но потом вы все-таки получили образование?

Я имел в виду степень МВА, которую я так и не получил. «По крупицам» означает, что я фрагментарно слушал и читал очень многое. Могу сказать, что сейчас у меня есть эти представления обо всех процессах, хотя самой степени МВА все еще нет. Будучи ректором бизнес-школы, я нахожусь в привилегированном положении: у меня есть роскошь часто слушать лекции, которые направлены на систематизацию управленческих компетенций и экономических знаний.

СКто был вашим главным учителем и у кого нужно учиться сегодня?

Вы знаете, мне нравится модель, которая называется «70/20/10»: 70% знаний и навыков человек получает сам в процессе текущей деятельности, из текущего опыта работы, 20% — это общение с коллегами, визави, оппонентами и так далее, и только 10% — целенаправленное углубленное обучение. Это именно распределение ресурса времени. А вот полезность зависит от того, насколько ты готов обучаться, насколько у тебя хорошие учителя, хорошая школа, насколько ты рефлексивен. Чаще всего мы строим для себя простую модель: я вот сейчас работаю, а потом схожу на недельку поучусь. На самом деле, когда вы работаете, вы тоже учитесь.

Я готов рассматривать все ситуации с точки зрения уроков для себя. И это, мне кажется, нормальная позиция для любого взрослого менеджера. Нельзя сказать, что мы учимся только тогда, когда садимся за парту.

Кого бы я назвал главным учителем? Я бы не сказал, что у меня был какой-то один человек. Конечно, мне очень многое дал Герман Греф, когда я с ним работал, — прежде всего уровень амбиций. Качество, связанное с уровнем амбиций, проявляется у него практически в любом деле, которое он берет. Это очень важный урок, который он преподал всей своей команде, работавшей вместе с ним в Минэкономразвития.

СВы имеете в виду высочайшую планку профессиональных стандартов?

Да, высочайшая планка в любых вопросах: в подготовке нормативных актов, в реформе электроэнергетики, железнодорожного транспорта, создании институтов развития. Это же все было в 2000–2004 годах. На мой взгляд, это был самый продуктивный этап работы Минэкономразвития. И его вклад — это как раз уровень амбиций и соответствующий настрой команды. В этом смысле я, конечно, считаю его своим учителем.

СВы можете назвать еще двух-трех самых ярких менеджеров современной России?

Очень много мне дал Рубен Варданян. Особенно в том, что касается выстраивания системы ценностей в коллективе, выстраивания команды, уроков, как расставаться с людьми, которые не разделяют ценности и не могут быть членами команды, даже если они очень хорошие профессионалы. Это для меня был хороший урок. Я понял, что можно очень долго оттачивать вопросы оргструктуры, но если ты окружен неправильными людьми, слабыми или с неправильными ценностями, то структура здесь слабый помощник. Управление организацией через расставление правильных сильных людей — эта модель мне, пожалуй, больше нравится, чем модель жесткой структуры. С моделью жесткой структуры можно работать, если организация занимается рутинными, однообразными процессами. А если вам нужно каждый день что-то изобретать, если вы работаете на конкурентном рынке, если вы должны конкурировать не по цене, а по тому, какую добавленную ценность вы изобретаете, то творческая команда единомышленников остается единственно возможным вариантом. Итак: Греф, Рубен... Сейчас я еще подумаю, кого бы я назвал…

СМожете назвать себя.

Ну, в некотором смысле я являюсь продуктом, над которым я сам и работаю. И я наблюдаю эволюцию: что-то у меня становится лучше, что-то не становится лучше, и тогда я понимаю, что это моя слабая сторона.

СИли особенность?

Ну да, конечно, можно приклеить фиговый листок и сказать, что это особенность. Особенность, которая тебя не усиливает, а ослабляет. Но при этом нужно: а) не бояться это признать, потому что нет идеальных людей, и б) это не должно быть самооправданием. Надо пытаться компенсировать эту слабую черту членами своей команды. У тебя этого качества нет, зато у тебя есть члены команды, у которых это качество в избытке. Получается, что в целом коллектив имеет компетенцию, которой ты лишен или которая у тебя слабо выражена.

Пузырь здравого смысла

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как бы вы распорядились аналогичной суммой сегодня?

В мире или в России?

СВ России интереснее.

Наверное, пять лет назад можно было инвестировать в недвижимость, она после кризиса отросла. Можно было инвестировать, наверное, в нефть и газ, но вовремя выскочить. Угадать, когда начнется падение цен на нефть, достаточно сложно. То есть это в любом случае рисковая инвестиция, неочевидная. Сейчас я вижу все больше и больше успешных примеров инвестирования в высокотехнологичные стартапы, в начинающие компании, которые связаны с высокоинтеллектуальным бизнесом, с программным обеспечением, с «железом».

СИменно в IT-отрасли?

Не только IT, но IT в том числе. У нас в «Тройке» я в числе прочего занимался темой венчурных инвестиций. Могу сказать, что одна из инвестиций «Тройки» была сделана в американскую компанию — не буду называть ее имя, но это американская компания, основанная россиянами. Сейчас увеличила капитализацию в двенадцать раз, соответственно, во столько она подорожала. Другое дело, что она до сих пор не вышла на IPO и не было возможности окешиться. Но инвестиции, которые сделала «Тройка», существенно выросли в цене.

СА биоинженерия, медицинские препараты?

Это из той же серии.

СА во что бы вы инвестировали десять лет назад? Не было тогда ни одной отрасли, которая дотянулась бы до сегодняшнего времени, чувствовала бы себя хорошо, надежно и комфортно, показывала бы прибыль?

В России — нет. В России весь фондовый рынок упал. В мире тоже по-разному. У меня нет свободных десяти миллионов, поэтому я не слежу за фондовым рынком с точки зрения инвестиций. Но поскольку я регулярно общаюсь с венчурными инвесторами, я вижу много успешных инвестиций в компании на фазе роста, когда бизнес уже понятен, есть продажи, и они выглядят очень интересно. Это неликвидные инвестиции — ты вложил деньги, сидишь и ждешь три-пять лет, — но с большой вероятностью там будут кратные увеличения капитализации.

СКакие три главных урока вы получили в своей профессиональной жизни?

Первый — очень важно иметь высокие амбиции и в хорошем смысле не стесняться. Второй — важно иметь адекватную самооценку и понимать, где твой сегодняшний предел. И третье — всегда играть вдолгую, создавать, не пытаться решить вопросы сиюминутно, ценой репутации и каких-то компромиссов, за которые потом будет стыдно.

СВы когда-нибудь чувствовали свой потолок?

С определенного момента я понял, что нельзя проектировать свою карьеру в терминах должностей, это неправильно. Если бы я поставил себе задачу стать министром, я, наверное, стал бы министром. Но, поработав в Министерстве экономики десять с половиной лет, в том числе в должности первого замминистра, я понял, что не хочу больше работать на государство. Вот что это — потолок или решение, что мне это больше не интересно?

Я вышел из министерства с мыслью, что я дальше хочу заниматься тем, что мне нравится. Кстати, по этой же причине я ушел из правительства Москвы: я понял, что мне это перестало нравиться. Это был для меня отличный урок: когда ты не держишься за должность, когда потеря должности не означает для тебя потери компетенции, которую ты сможешь продать на рынке, когда ты осознаешь свои возможности и можешь их реализовать — это признак силы. Я ушел из Минэкономразвития, когда мне все говорили: дурак, зачем ты уходишь, ты можешь стать министром. Наверное, у меня были шансы, но я понял, что мне это уже неинтересно. Мне хотелось попробовать себя в частном секторе. Я пытался конструировать какие-то модели регулирования для частного сектора, работая в Минэкономразвития, а сам никогда этого не пробовал. Это очень важно, когда ты понимаешь, что совсем другими глазами смотрел на мир.

Вообще важно понять, что у чиновников есть огромное заблуждение по поводу того, как выглядит бизнес, а есть иллюзии бизнеса о том, как работают чиновники. Чиновники не такие идиоты и воры, как их очень часто пытаются представить. Поэтому важно ходить время от времени туда-сюда, чтобы вносить здравый смысл в деятельность друг друга, чтобы видеть позиции всех сторон более или менее объективно.

СЗдесь речь не только о продаже собственных компетенций на рынке, но и об оценке собственного человеческого ресурса, когда ты чувствуешь: «Я не тяну, это не мое».

Вы знаете, здесь есть разница: «я не тяну» или «я не хочу». Это очень важно. У меня чаще всего возникало понимание, что я не хочу. Это не столько ограниченность собственных компетенций, сколько потеря смысла. Ты вдруг говоришь себе: а зачем это? Это стоит огромных усилий, а ты не видишь конечной цели: ради чего стоит это делать? Может быть, в этом одна из причин, почему я пришел в бизнес-школу «Сколково» после мэрии, а не просто в бизнес: я понял, что мне хочется чего-то большего, более масштабного, чем просто зарабатывать деньги.

Я считаю, что мне повезло работать на самой интересной госслужбе — в Минэкономразвития при Грефе и в мэрии Москвы при Собянине. Найти сопоставимую по интересу работу на государство было бы как минимум сложно, а может быть, и невозможно, особенно сейчас. А вот такая грандиозная задача российских предпринимателей, как создание с нуля мировой бизнес-школы, такого пузыря здравого смысла в обществе, где не всегда хорошо со здравым смыслом, — это суперзадача. Поэтому мне захотелось включиться в этот проект.С

Михаил Хабаров:
Мне нужно, чтобы ежедневно происходило движение

Председатель совета директоров компании «Деловые линии» рассказал Ксении Чудиновой о специальных ситуациях, о поисках достойных конкурентов и о том, как объяснить ребенку, зачем папа ходит на работу

35727просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

Лобзик и созидание

СВ 2013 году вы получили премию Ассоциации Менеджеров как президент компании «А1». Этот год мне очень интересен: я помню, что либеральная общественность была охвачена каким-то невероятным подъемом, таким настроением, что мы сейчас все изменим, что все у нас будет хорошо. При этом я недавно делала книжку о наукоградах и академгородках, беседовала с мэрами, и они характеризовали 2012 и 2013 годы довольно уныло: федеральные расходы вешались на города, деньги уходили в непонятном направлении. И все, что сейчас происходит, — это, по сути, те самые реформы 2012–2013 годов, которые нами были не замечены. А можете ли описать 2013 год вы — таким, каким видите его сейчас?

Мне намного проще это описывать через призму той деятельности, которой я занимался. Я пришел в «А1» в конце 2010 года. Двухлетний период — достаточный срок, когда ты уже можешь полностью разобраться в вопросе. Обычно первый год наводишь порядок с портфелем проектов, определяешься, какая у компании должна быть стратегия, формируешь команду. На второй год это уже начинает давать результаты — и стратегия, и люди, которые пришли в команду. Поэтому 2012–2013 годы для «А1» были интересные и успешные. Макроэкономика ухудшалась, но бизнес special situations, которым занимается «А1», — он ситуативный. В принципе, сложности в экономике только способствуют тому, что появляется больше проектов, которые попадают под определение special situation.

СЧто такое special situation? В моем понимании «А1» занималась инвестициями.

Это приобретение компаний с серьезным дисконтом по отношению к рынку. Серьезный дисконт возникает за счет того, что есть очень большая группа рисков — финансовых, административных, менеджерских, партнерских, корпоративных. За счет этого актив стоит значительно дешевле, чем его справедливая цена. Мы были компанией, которая готова была с этими рисками работать. Когда эти риски убираешь, актив становится намного более инвестиционно привлекательным, и цена его поднимается. «А1» в это время очень четко позиционировалась с точки зрения и стратегии, и пиара как компания, которая занимается бизнесом специальных ситуаций — сюда можно приходить именно с такими проектами, эти проекты здесь с интересом берут и успешно ими занимаются.

СТо есть чем больше рисков, тем вам лучше? Чем хуже в экономике, тем лучше вам?

Такую прямую зависимость нельзя установить. Потому что если экономика стагнирует, то у тебя со входом в проект проблем никаких нет, а вот с выходом проблемы — никто ничего не покупает. Ты снял все риски, а теперь нужно продать. К примеру, ты занимаешься каким-то объектом недвижимости, который весь в корпоративных спорах, судах, уголовных делах, недостроях. Ты его купил за очень недорого, все эти риски снял, а потом оказывается, что вообще никто ничего не покупает, даже без рисков, потому что макроэкономическая ситуация такая. Cложности и стагнация — разные вещи. Преодоление сложностей ведет к развитию. Стагнация означает, что с этими сложностями не справляются и все активы дешевеют.  

СИ как вы сами оцениваете, что конкретно вы сделали на позиции высшего руководителя компании?

Если бы в 2013 году вы спросили, что такое компания «А1», все, кто занимается бизнесом, сказали бы: да, это компания, которая занимается special situations, и занимается она этим очень хорошо. А если бы вы спросили, какая еще компания есть такого размера, которая этим занимается, была бы пауза. Все бы задумались: действительно, какая вторая? Вот это, наверное, один из больших успехов.

СТрудно было собирать  команду в 2010 году? Как вы вообще собираете команду?

Это вообще самая важная компетенция высшего руководителя — под стратегию компании, под цель, которую ставят акционеры, создавать правильную команду. Я работал в разных компаниях, «Альфа-Капитал» и «А1», и там абсолютно разные стратегии, команда, корпоративная культура, хотя одни и те же акционеры. Поэтому ты как менеджер должен понимать, с помощью каких инструментов ты достигнешь результата, у тебя должен быть их целый арсенал.   

СВы воображаете себя режиссером, который собирает спектакли? Типа этот актер не подойдет, этого берем…

Режиссером — вряд ли, но творческая составляющая, конечно, в этом есть. Вообще за свою карьеру я уже понял, что человека поменять практически невозможно. У каждого  есть свои личные и профессиональные качества. Важно понять, что вот этого сотрудника правильнее поставить на одну задачу, бизнес-проект, процесс, а вот этого — на другую. Если ты поручишь, к примеру, человеку творческому заниматься рутиной, и наоборот, того, кто тяготеет к стратегии, поставишь на детали, это все не будет работать. В принципе, люди подстраиваются, работают, но все равно через некоторое время накапливаются ошибки, и все буксует. Поэтому всегда, и особенно в «А1», я воспринимал людей, которые со мной работают, не как подчиненных, а как партнеров, которые в некоторых вещах меня превосходят и в целом дополняют друг друга.  

СА что вы про самого себя поняли за годы карьеры? Что вам чуждо, что вы вообще провалите, не сможете сделать? «Я вот это не умею...»

Вопрос в том, к чему ты тяготеешь больше, к чему меньше. Я по жизни созидатель, а не разрушитель. Есть люди, которые прекрасно справляются с разрушением, я не очень хорошо с этим справляюсь, и мне в этих параметрах не нравится работать. Я четко могу сказать на примере «Деловых линий», что эта работа меня захватывает. В этом проекте есть большая бизнес-идея, ее интересно выстраивать, созидать. Россия — развивающаяся страна, есть очевидные возможности роста. Просто сесть и точить одну детальку пятнадцать лет, не видя картины в целом и не ставя стратегические цели, — мне это неинтересно. Я как-то в детстве пошел в кружок авиапланеристов. Мне дали лобзик и какую-то деревяшку, чтобы пилить, и мы два часа ее пилили. Я больше в этот кружок не ходил. Мне нужно, чтобы ежедневно происходило движение и это движение имело для меня понятный вектор.

СА вы в детстве ходили хотя бы в один кружок пять лет подряд?

Да, я занимался легкой атлетикой очень серьезно, больше чем пять лет.

СЗначит, выпиливать долго не могу, хочу созидать…

Сегодня я могу совмещать желание создавать с необходимостью работать.

СВ одном из своих интервью вы говорили, что вам ужасно нравится разбираться в чем бы то ни было, собирать информацию, долго анализировать, потом принимать решение. А потом вы говорите: мир изменился, приходится принимать большинство решений на интуитивном уровне.

Так и есть, здесь нет противоречия. Сейчас невозможно собрать абсолютно всю информацию об объекте, а потом принимать решение. Настолько все быстро изменяется, что ты вынужден некоторые вещи додумывать и принимать большие риски при нехватке некоторой информации. Я думаю, что мир еще больше в этом направлении начинает двигаться. «Давайте соберем всю информацию, попросим всех заинтересованных лиц это обсудить и потом примем решение» — с таким подходом точно отстанешь.

СИ вы смогли перестроиться?

Я по математике на пятерки учился, и мне казалось, что и мир должен быть так устроен: тебе дали все вводные, ты нашел единственный правильный ответ. Бизнес не так организован. У тебя не все вводные, ты не можешь найти единственно правильный ответ. У тебя есть некоторая область, и теория автоматического управления больше под это подходит, чем математика. Черный ящик, сигнал на входе, сигнал  на выходе, что внутри — ты точно не знаешь, но ты этим управляешь.

СО вашем выходе из компании: когда вы ее покидаете, вы забираете с собой команду, которую собрали, или оставляете их?

Нет такой цели — забрать какую-то команду. Возьмем, например, «Деловые линии». Это производственно-операционная компания с очень сильной и профессиональной командой, уникальными компетенциями, и говорить: а давайте мы откуда-то заберем команду и поставим ее управлять «Деловыми линиями» — это ошибка, да и в принципе таких команд не существует. Это очень специфическая отрасль, которая находится сейчас перед новым этапом развития, консолидации, усиления конкуренции. Вот вы меня спрашивали, кого можно считать наиболее продвинутым российским бизнесменом. Один из таких людей, которого я не знаю лично, но результаты деятельности которого впечатляют, — это Галицкий. Мне нравится проект «Магнит». Мне и моим партнерам было бы интересно с платформы «Деловых линий» в логистике построить компанию, сравнимую  с «Магнитом» в своей отрасли.

СЯ поняла: вы людей подбираете конкретно под этот проект.

Да. Поэтому нужно подбирать людей, исходя не из того, что ты их раньше знал, а из того, что они наиболее эффективны для реализации стратегии именно этой компании.

СЯ часто слышу: людей в России нет. Я и сама часто говорю, что страна у нас большая, но компетентных людей мало. Вы испытываете это, работая в той или иной отрасли, или нет?

Я учился на МВА. Перед выпуском вышел американский профессор и говорит: «Безработица в США увеличилась с 3 до 6 %, количество рабочих мест и вакансий, которые сейчас представлены на рынке после МВА, уменьшилось с миллиона до пятисот тысяч. Это были плохие новости. Теперь у меня есть для вас хорошая новость. Сколько работ вам нужно? Всего одну». Тут то же самое. Людей мало, да, но в стране сто сорок миллионов живет, а нам нужно всего-навсего с точки зрения менеджмента в нашу команду несколько десятков человек, правда, лучших. Ну, мы уж как-нибудь найдем их!

СОкей, мне нравится эта оптимистическая история. Возвращаясь в 2013 год и к вашей позиции президента: что было самым трудным в этой работе?

Я не мыслил в категориях «трудности», «экзамен». Это школьный подход, а мы все-таки уже не в школе. Просто нужно выбирать вершины, на которые тебе интересно забираться, и ни в коей мере не те, которые тебе неинтересны. В «А1» необходимо было выстроить инвестиционный процесс для управления совершенно разнородным портфелем активов и принятия правильных решений при входе в новые проекты. Особенно учитывая те критерии, по которым работала «А1», когда доходность в 30–40 % считалась для компании лузерской. Для меня как для менеджера это был серьезный вызов, такого опыта больше нигде не приобретешь.

ССейчас вы занимаетесь созиданием, растите бизнес. А когда искали и скупали со страшной силой раковые опухоли — вам было неловко? Вообще вопросы морали и этики возникают или нет? Понятно, что в гонке — нет, но иногда ты останавливаешься и задумываешься...

Я бы не стал так драматизировать бизнес специальных ситуаций. Что касается вопросов нравственного выбора, то, конечно, возникают. Как у любого нормального человека, и не только в отношении бизнеса. При этом бежишь ты или стоишь — никого не волнует, правильный выбор надо делать немедленно, а не постфактум. Это глубоко индивидуально, и жизнь, как правило, не предлагает готовых решений.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СКаково ваше главное личное достижение в тот период?

У меня трое детей — это важное личное достижение!

СТого периода?!

Вы знаете, у меня каждый новый период с новыми детьми получается...

Ошибки и амбиции

СБыли ли какие-то сложности, какие-то особенности в вашей работе в «А1»? Понятно, что эта компания — она одна такая, но когда у тебя нет конкурента на поле, по сути, довольно сложно отстроить компанию.

Отчасти вы сами уже и ответили. Действительно, очень полезно, когда можно с кем-то сравнивать, соревноваться, так или иначе происходит обмен лучшими практиками. Х5 — «Магнит», «Вымпелком» — МТС. Мы, кстати, для «Деловых линий» еще не подыскали соперника.

СDHL?

Пока это еще не проработанный вопрос, он напрямую связан со стратегией — какими мы хотим видеть себя в будущем. Возвращаясь к «А1»: вообще инвестиционный бизнес — один из самых сложных интеллектуально. Конечно, Фридман — лучший в инвестиционном бизнесе. И проработав с ним восемь лет, я многому научился, прежде всего тому,  как делаются различные инвестиционные сделки. Каждый проект — особенный, он не похож ни на что другое. Ты вроде как накопил какой-то опыт, но у тебя новая задача — и она абсолютно новая! И тебе приходится и с точки зрения человеко-часов, и с точки зрения интеллекта, и с точки зрения обучения новому постоянно быть в очень высокой концентрации. Такой опыт бесценен для любого бизнеса.

СМного ошибок было у вас на этой работе?

Любой проект, который мы сделали, можно было сделать лучше и эффективнее, любой. Но в этом-то и заключается опыт: ты сделал его, потом надо провести работу над ошибками и понять, в чем ты мог быть лучше и эффективнее.

СВот эта работа над ошибками — я редко об этом слышу. Я недавно была на пресс-конференции Министерства образования, где заместитель министра с каким-то упоением рассказывал про достижения, и на любой вопрос об ошибках он говорил: «У нас нет ошибок». И я, как учитель, ему говорю: «Знаете, любой учитель вам скажет, что самое важное в работе с учеником — это не пятерка, а разбор тех ошибок, которые он совершил».

У меня трое детей, но старшая уже в МГУ — там с ошибками сложнее. Маленькому — четыре, а вот средней одиннадцать. Учится хорошо, и, конечно, я не ругаю ее ни за четверки, ни за тройки. Я ругаю ее, если она не разобралась, за что она получила четверку или тройку. А так, в принципе, двойка — тоже замечательно! За что? Ты знаешь, за что, и второй раз ты эту двойку не получишь. Для этого мы и ходим в школу! Разберись только, за что тебе ее вкатали.

СВ одном из интервью вы говорили: «Если уж вошел в проект, должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании».

Это, скорее, подход к жизни — если ты пошел к какой-то цели, надо ее достичь. Ты сам этим живешь, ты этим мотивируешь команду. В принципе, одна из самых сильных идеологий — идеология лидерства, а лидер должен побеждать

САмбиции? Или попытка себя проверить? Здесь, я так понимаю, не денежный вопрос.

Как я уже сказал, это, скорее, подход к жизни, к деятельности в целом. Я не так давно где-то читал, что больше всего поднимает лояльность сотрудников компании. И ответ мне очень близок: больше всего лояльность сотрудников компании поднимает не зарплата, не корпоративная культура — это все ожидаемые ответы. Больше всего на лояльность сотрудников компании влияет качество производимого этой компанией продукта.

СДа, это правда.

Если ты производишь Apple и тебе нравится этот телефон, ты не пойдешь в другую компанию, потому что ты считаешь: мы производим лучший в мире телефон! Мы делаем крутейшие вещи! Как я могу пойти работать в другую компанию, которая не ставит задачу произвести лучший в мире телефон? Ну и что с того, что там денег больше?.. Это не только амбиции, это мера твоего отношения к происходящему.

СВо что бы вы инвестировали эквивалент суммы в десять миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились аналогичной суммой сегодня?

Давайте повысим планку инвестиций. Самое дорогое, что с профессиональной точки зрения у меня есть, это я сам, мое время и энергия. Я работаю на 100 % в каждом проекте. Поэтому пять лет назад я все инвестировал в «А1», а сейчас — в «Деловые линии». Я считаю, что тогда было очень интересно идти в special situations, а сейчас очень интересно идти в логистику. Могу объяснить, почему так. В России нет признанного лидера в этой сфере. А это неправильно. Я думаю, что как раз за следующие пять лет в российской логистике появятся две-три компании, которые станут носителями самых передовых технологий и поделят рынок.

С«Почта России»?

У «Почты России» свои задачи, а мы будем выстраивать коммерческую, клиентоориентированную организацию.

СНо и пять лет назад не было такого игрока. Почему вы считаете, что именно сейчас пришло время логистики? Чем то время отличается от нынешнего?

Отличается хотя бы тем, что тогда я об этом не знал.

СПомимо Сергея Галицкого, кого вы еще можете назвать учителем и вообще самым ярким менеджером современности.

Кто самый яркий композитор, художник или, например, журналист? Вряд ли ты назовешь кого-то одного. Так и в бизнесе. Как я уже говорил, Фридман лучший в инвестиционном бизнесе, Галицкий — в операционном.

Денежки и добрые дела

СТри самых главных урока, полученных вами в профессиональной жизни? Я люблю такие вопросы, потому что, когда человек начинает думать об этом, он проговаривает интересные вещи.

Три орешка для Золушки…

СХорошо, для начала совсем простой вопрос, на который многие люди не могут ответить: как бы вы объяснили пятилетнему ребенку, чем вы занимаетесь?

У меня была в точности эта проблема. У меня дочка, которой сейчас одиннадцать лет. Ей было два годика, я каждое утро уходил на работу. Мы с ней вставали утром, шли чистить зубы, и она спрашивала: «Папа, ты куда идешь?» Каждый день один и тот же вопрос. «Я иду на работу, зарабатывать денежки». А потом наступил момент, когда мне моя дочка говорит: «Папа, не ходи больше на работу. Нам не нужны денежки, мне не нужны игрушки». Ребенок тебе говорит, и ты зависаешь. Я задумался надолго — не на час, на несколько дней задумался, — как же мне ребенку объяснить, что я делаю? Думал и пришел, мне кажется, к неплохому ответу. Я сказал: «Доченька, я хожу на работу делать добрые дела». Несколько лет это проходило. Она говорила: «А, понятно». Теперь я то же самое говорю сыну.

СОтличная история, правда!

Кто тебе может быть ближе, чем твой ребенок? Никто! Вот он реально тебя спрашивает, а ты задумался. Вот это и был один из уроков. Второй урок: есть такой полуанекдот-полупритча. Кто в компании должен быть лидером? Это то же самое, что спросить в хоре: кто должен быть тенором? Кто может петь тенором, тот и должен быть тенором. Так и здесь: кто может быть лидером, тот и должен им быть. Самый главный урок — это выбрать правильного человека на правильную задачу.

СА третий?

Мне кажется, никогда не забывать, что это все-таки работа, а есть еще жизнь. Я знаю немало людей, которые с утра уже уставшие. Ребенка в школу отводит, а в глазах уже средоточие всей тяжести происходящего. Вот «понедельников неделя» — это об этих людях, которые все время под давлением и не могут из этого вырваться. У Льва Толстого есть фраза: «Если радость кончается, ищи, в чем ошибся». Вот это нужно всем постоянно помнить. Если у тебя радости нет, то ты давай меняй что-то!

ССейчас у вас старт проекта — и примерно пять месяцев подряд вас никто не будет видеть. Вы ушли на работу без десяти десять, придете в девять или в двенадцать часов ночи. И как вы эмоционально будете себя подпитывать? Физические возможности человека все-таки не безграничны.

Как известно, самая хорошая работа — это высокооплачиваемое хобби. Человека изматывает, когда он занимается вещами, которые ему не  близки. Но когда ты занимаешься тем, что тебе близко, интересно, ты и среди ночи дома можешь что-то придумать: ага, хорошая идея! Ты должен сам себе поставить задачу, которая тебе интересна. Не только тем, кого на работу нанимаешь, но и самому себе.

СВы себе рисовали какой-то карьерный потолок?

В начале разговора вы меня спрашивали про ошибки. Мне кажется, самая большая ошибка — это сесть на диван с пультом от телевизора и подумать: «Все, хватит». Даже если этот диван стоит у тебя на вилле, где бы она ни находилась. Это прямое следствие осознания конечности маршрута в бизнесе, потолка. Как там у классика: «В деревне, без службы Иван Ильич в первый раз почувствовал не только скуку, но тоску невыносимую…»

СА границы физических возможностей — вы не думали об этом?

Когда ты начинаешь карьеру, ты работаешь по двадцать часов плюс постоянные командировки. Например, я на Магнитке одно время работал, и ты летаешь на самолете, как на метро ездишь. Сегодня, через полчаса — поехали! Тебя абсолютно не напрягает, что ты четыре раза в неделю слетал на Магнитку и обратно, это жизнь. Сегодня я уже не готов в таком режиме жить. Наверное, еще через тридцать лет я буду больше тяготеть не к операционной работе, а к работе в совете директоров, где ты можешь за счет своего опыта принимать важные решения. Вполне возможно. Тем не менее ты постоянно получаешь некоторую новую информацию, которая заставляет тебя что-то придумывать, креативить, узнавать новое. В общем, в любом солидном возрасте ты все равно соучастник каких-то интересных проектов. И обязательно в России. В принципе, я такой сильно пророссийский человек: я уверен, что я больше востребован именно здесь.

СЯ спросила про карьерный потолок, а вы не ответили. Есть ли должность, к примеру, о которой бы вы мечтали?

На данный момент мне очень интересна задача: построить лидера логистической отрасли. Горизонт ее достаточно длинный. Вообще готовность ставить долгосрочные задачи — один из ключевых факторов развития. На том же МВА есть такая игра. Поставьте дату и запишите в деталях. Например, 6 июня 2025 года я просыпаюсь — в какой спальне я просыпаюсь? Что за окном? Какой кофе? В какую машину ты садишься, куда едешь, где ты остановился — максимально подробно опиши один день. Закрой и спрячь в какую-нибудь книгу, которую, может быть, откроешь через много лет. Очень полезное упражнение! С одной стороны, ты обычно так образно и в деталях не думаешь о будущем, а тут прописываешь. С другой стороны, когда ты это прописал, то где-то в сознании это начинает жить самостоятельной жизнью и, в свою очередь, это будущее определять.  

СА вы нашли свой рассказ о будущем?

Да.

СИ что?

Когда я писал, мне было 28 лет. Мне казалось, что это огромные такие мечты... А у меня и детей больше, и дом больше, и жизненные горизонты шире. Вот интересная задача — нарисуй свой потолок. А потом окажется, что это не потолок, а только первый этаж твоего здания.

СЕсть люди, которые работали на государственной службе, переходили из частного бизнеса в государственный, кочевали. Вы думали о том, чтобы применить себя на государственной работе?

Думал. И принял решение, что мне интереснее быть в частном бизнесе.

СПочему?

Я намного более эффективен здесь.С

Марина Жунич:
Мне нравятся люди, которые не ставят себе заслонов

Ксения Чудинова обсудила с директором по взаимодействию с государственными органами компании «Google Россия» Мариной Жунич регулирование интернета, работу в сложных условиях и облик нашего будущего

31261просмотр

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

Забвение и доверие

СМарина, вы работаете в очень актуальной области: в сфере взаимодействия государства с интернетом. На мой взгляд, XXI век — это век пропаганды, ничего с этим не сделаешь. Все государства, не только российское, сейчас стремятся контролировать информацию. А с другой стороны, есть пользователи, которые говорят: «Оставьте нас в покое, дайте делать то, что мы хотим». На чьей стороне вы стоите — пользователей или государства? Кто, по вашему мнению, ваш главный заказчик в России?

Тут есть два аспекта: точка зрения GR и точка зрения бизнеса. Они не противоречат друг другу, но отличаются по направленности. Разумеется, бизнес ориентирован на желания пользователей. Конкуренция в области поиска идет на доли секунды. Информационная среда очень уплотнилась, у людей нет времени долго что-то искать на этих бесконечных страницах, им нужно сразу. Мы идем вперед, предлагая новые возможности, но пользовательские требования тоже возрастают. Но при этом интернет — это не зона абсолютного иммунитета от государства. Это отражение существующих в обществе норм и правил: что есть в офлайне, есть и в онлайне. Поэтому роль государства здесь определяющая. Государство определяет, каким образом эта среда будет развиваться, что дозволено, что нет. Это влияет и на пользователей: кто-то с этим не согласен, кто-то согласен. Мы являемся информационной платформой и не определяем политику. Но мы как эксперт отрасли понимаем, к каким именно последствиям может привести введенное регулирование или его отсутствие. Скажем, авторское право давно надо было регулировать, потому что в нем царил хаос. Мы прекрасно понимаем, что должны быть нормы и рамки, чтобы в них действовать. В данном случае моя роль в том, чтобы максимально приблизить одно к другому: государству объяснить чаяния пользователей и ожидания нас самих как бизнеса, который отвечает на запросы пользователей.

У нас в Google есть такая фраза, и она абсолютно точно отражает реальность: «Конкурент находится в одном клике от нас». Сегодня утром я заказала такси, оно опаздывало, и я просто сделала один клик — вызвала другое онлайн-такси, которое за мной приехало. То же самое у нас: если поиск не даст ответ на запрос, человек воспользуется другим поиском и будет прав.

СОчевидно, что у такой гигантской корпорации, как Google, есть такая функция: вы помогаете государству формулировать законы, в том числе исходя из своих экономических интересов. Вы участвуете в разработке законопроектов? Вы как-то чувствуете, что, когда, например, в Госдуме обсуждают «закон о забвении», вам нужно немедленно туда, чтобы дать свою экспертную оценку?

Конечно. Вообще у нас, наверное, каждая третья законодательная инициатива направлена на то, чтобы регулировать интернет. Интернет в данном случае — это такая огромная всеобъемлющая среда, в которой очень много всего происходит: и банковские операции, и онлайн-торговля, и доступ к информации, и «право на забвение». Все это непосредственно относится к нам, потому что это регулирование среды, в которой мы работаем. «Право на забвение» — хороший пример, потому что пользователи, по-моему, пока еще не осознали, что это им принесет. А это, конечно, фундаментальное изменение.

СКак вы на него реагируете?

У нас есть опыт в Европе, связанный с «правом на забвение». Там процедура «забвения» существенно ограничена общественным интересом. Российский закон в этом отношении очень не похож на европейскую практику, несмотря на то, что он был заявлен как аналогичный.

СGoogle — это компания, которая всегда думает на опережение. Зная в целом законодательство разных стран, вы же наверняка можете предугадать, какие еще движения может сделать государство? 

Когда пятнадцать лет назад создавался Google, это был маленький стартап с большими амбициями. Рождались новые понятия, новые ниши, которых на тот момент не существовало, и в целом, наверное, это у всех вызывало восторг. Все это было новое, первое и вообще дико крутое. Но период эйфории со стороны государства прошел. Государство в принципе воспринимает нашу индустрию настороженно. Да, у нас масса примеров глобального сотрудничества с государством по разным направлениям, когда мы доказываем, что то, что мы делаем, — это полезно и это важно. Но государство, конечно, в чем-то нам доверяет, а в чем-то другом не будет доверять. Ему кажется, что контроль за информационной средой принадлежит компаниям, которые в этой среде работают, компании же считают себя именно платформами без собственной политической повестки. Возвращаясь к вопросу о том, что нам предстоит: предстоит еще большее регулирование. Мы видим это везде, во всех странах, на всех рынках. Нельзя сказать, что в России происходит что-то адски ужасное, а весь остальной мир прямо плавится от счастья.

Эйфория прошла. Стартапы — это здорово, но смотрите, что сейчас происходит с Uber. Это классический стартап, сейчас он выходит на IPO, и там делают нечто, что взрывает рынок. Как мобильные телефоны в эпоху пейджеров тоже взорвали рынок: эти девушки, которые слали сообщения на пейджер, сидя в call-центре, потеряли работу; производство пейджеров прекратилось. Первые печатные книги тоже, в общем, сильно дестабилизировали status quo. Я думаю, что всякие перемены воспринимаются болезненно, и государство глобально в своей контролирующей функции призвано ограждать граждан от вреда. Оно с подозрением смотрит на многие нововведения, и если раньше оно позволяло нам как индустрии «баловаться», то сейчас там понимают, какую важную роль интернет играет в жизни людей и общества, и хотят иметь над этим контроль.

СВы работаете в компании с 2009 года, правильно?

Угу, столько не живут.

СНаверняка за такой период вы уже смогли отметить какие-то тенденции, охватить общую картину. К примеру, вы приезжаете на международную конференцию, и у вас спрашивают иностранные коллеги: «Ну как у вас там в России?» Вот попробуйте сформулировать: как у нас здесь?

За семь лет очень многое произошло, поэтому я не могу, наверное, охватить картину, которая бы относилась ко всем этим семи годам. Очень многое изменилось за последние пару лет, в особенности после Сноудена — в целом, мне кажется, изменился мир. Это был очень серьезный водораздел. Доверие государства к интернету как таковому, наверное, уже не будет прежним. Среда сильно изменилась, и мы сейчас очень сильно зависим от внешнеполитической конъюнктуры. У нас очень много российских проектов, у нас офис здесь — не во всех странах у нас есть офисы, — но тем не менее мы, конечно, иностранная компания в сети, со всеми плюсами и минусами. Плюс — это наша большая транснациональная экспертиза. Мы много работаем на разных рынках и понимаем, как что делать. Мы, например, с какого-то момента стали понимать, как помогать местным компаниям, и технологическим, и офлайновым, выходить на зарубежные рынки, так как хорошо понимаем поведение и специфику пользователей на разных рынках.

СЭто плюс. А минус? Недоверие?

Да, недоверие и то, что мы не станем русской компанией. Вряд ли это минус, это, скорее, просто делает работу более специфической. Фактор, который зависит не от нас.

СНо зато, с другой стороны, вас никто не прихватит, как «Яндекс». Не скажет: «О, а сейчас мы от вас откусим тринадцать кусков».

Тут все равно очень много нюансов. Например, фокус на импортозамещении и на отечественных технологиях — абсолютно логичный процесс. Государство боится зависимости от внешних факторов, которая, как полагает государство, по аналогии с финансовыми системами может в какой-то момент выйти боком. Поэтому с точки зрения государственной мысли протекционизм здесь абсолютно логичен. И нам как иностранной компании по определению сложно в это вписываться.

СДа, но я представляю, как внутри компании Google воспринимаются новости о том, что миллиарды будут вбуханы в создание поисковой системы «Спутник». Ха-ха-ха.

Нет, мы готовы сотрудничать. В Google огромное количество российских инженеров, российских программистов, которые в том числе работают и над глобальными продуктами, а не только занимаются локализацией. Cardboard, например, голосовой поиск, Chrome — во всех передовых продуктах задействованы российские программисты, и это здорово, потому что это говорит о большом техническом преимуществе российской мысли. Это классно.

Карла дель Понте и интернет вещей

СКакие три самых главных урока вы получили в своей профессиональной жизни?

Google очень насыщенная среда, тут год нужно считать за два, поэтому мне кажется, что самые главные уроки я извлекла из Google... Хотя нет. Очень важному моменту я научилась в Боснии, где работала в ОБСЕ, в зоне постконфликтного урегулирования. Я занималась урегулированием в городе, который стал символом войны в Югославии. Он был разделен, и сейчас разделен, на две этнические части, прямо по главной улице. В мою задачу входила организация переговоров между той и другой стороной, чтобы все институты могли друг с другом договариваться. Мне со стороны ОБСЕ нужно было усадить их за стол переговоров, придумать для них общую тему, основу для диалога, чтобы они могли двигаться дальше. Я провела там три года, и это были самые тяжелые переговоры в жизни, потому что они в себя включали эмоциональные факторы, с которыми на бизнес-переговорах никогда не сталкиваешься. У чиновника могут быть разные взгляды на тебя, на твою компанию, на свои интересы, но таких эмоций у него не бывает.

СТо есть он не будет орать?

Дело даже не в «орать». Просто на переговорах ты двигаешься вперед, когда у тебя получается устанавливать личные эмоциональные отношения, какой-то раппорт с человеком, с которым ты работаешь. Тогда он начинает открываться, диалог становится более доверительным, и тут не исключены негативные эмоции, если ему не нравится, что делаешь ты и твоя компания. Но в Боснии был совершенно другой уровень эмоционального фактора — этническая вражда, унаследованная там со времен войны.

СВы помните первую тему, которой смогли их объединить?

Деньги, банально. Был, предположим, грант или большая субсидия, которую какая-нибудь международная организация готова была выдать под проект развития города. И ради получения этих денег, ради того, чтобы двигаться вперед, они должны были сесть и договориться. Практический интерес некоторым образом нивелировал национальность. Но все равно это было тяжело. Урок, который я извлекла из этого, в том, что переговариваться всегда имеет смысл. В любом случае переговоры всегда имеют смысл, даже если твой противник полностью противоположен тебе. Ну да, у меня немножко необычный опыт GR.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СА какие уроки вы получили в Google?

Еще один важный профессиональный навык — never presume, никогда не строй догадок. Это очень популярная у нас фраза, и это жесткая концепция. Мы должны не строить предположения, а проверять все данными и фактами по поводу чего бы то ни было. Если бы я, например, предполагала, что какие-то чиновники не хотят с нами разговаривать, ставила бы себе автоматические потолки, у нас бы очень мало чего вышло. Просто спроси, узнай, собери информацию, но не ограничивай себя гипотезами.

Вот характерный пример: у нас недавно проходил проект «Живая память». Поскольку это проект народный, с большим количеством вовлеченных пользователей, то можно было предположить, что чиновники не найдут в нем ролей для себя и не захотят участвовать. Но к нам пришел министр культуры Москвы Кибовский с личным архивом, провел тут около часа, показывал письма своих родственников и прочитал в эфир последнее письмо с фронта своего родственника, который погиб. Это очень личный момент, которым он захотел поделиться. И тут предположение о том, что он сдержанный чиновник, который не пойдет на контакт, было бы неправильным. Поэтому я не ставлю потолков. Это второй урок.

СТретий урок?

А третий в том, что мне в моей работе важна большая картинка, broad picture. Это важно для GR, потому что ты должен быть в контексте, ты должен понимать, что происходит сегодня. Но если ты будешь упускать стратегический взгляд на то, что будет происходить через несколько месяцев, то ты обречен совершать фо па. Поэтому я должна быть в курсе очень многих вещей, и из этого складывается большая картинка. Какой наш продукт будет востребован, какие вложения будут в ближайшее время оправданы с точки зрения больших государственных задач.

СКак вы себе представляете будущее? Недавно я встречалась с ребятами из Российского квантового центра, и я сказала, что квантовый компьютер еще неизвестно когда будет, а они говорят: «Почему же, он уже существует». И в этот самый момент ты понимаешь, насколько ты отстал, не следил и не заметил, что будущее уже здесь.

Ну так и есть. Вот эти гаджеты, которыми мы обложились, не существовали еще лет пять назад. Лет десять назад не было YouTube. Меня восхищают примеры, когда люди уходили с протоптанных дорожек, делали стартап, зарабатывали деньги, используя абсолютно новые механизмы взаимодействия с аудиторией, с рынком. Будущее, очевидно, за «интернетом вещей», потому что интернет как среда востребован в прикладном смысле. Он на самом деле уже меняет многие процессы. Например, очки Google используются слепыми, голосовой поиск отвечает на твои вопросы, когда ты ведешь машину и не можешь пользоваться телефоном. Слепой от рождения человек садится в машину, говорит голосом, куда ехать, и она его везет. У меня эти инновации вызывают бешеный восторг. Меня потрясает смелость инженерной мысли и, самое главное, готовность дойти до конца в ее воплощении, потому что идеи-то, допустим, были еще у Алексея Толстого. Но совсем другое дело — воплотить это, сделать «умные» протезы, или решить проблему доступа к питьевой воде за счет каких-то умных гаджетов... 

СМинуточку. Вы упомянули про поиск воды. Это к вам разве имеет отношение?

Это то, что могут сделать технологии. Скажем, проблему исчезновения лесов Амазонки мы подсветили при помощи проекта «Google Земля». Мы не имеем никакого отношения ни к вырубке лесов, ни к их насаждению, но мы можем показать проблему и в этом видим свою задачу. Мы коммерческая компания, которая занимается основной деятельностью и продолжает зарабатывать деньги, но одновременно мы видим свою задачу в том, чтобы технологии пустить на решение больших проблем.

СВо что бы вы инвестировали эквивалент десяти миллионов долларов пять лет назад и как распорядились бы аналогичной суммой сегодня?

Это сложный для меня вопрос. Я не бизнесмен и вряд ли на него адекватно отвечу. Я на него отвечу как мечтатель. Мне кажется, пять лет назад актуально было вкладываться в мобильный интернет, начать создавать мобильные приложения, потому что логика развития подсказывает, что люди действительно уходят в область мобильного поиска. Гаджеты будут развиваться, приложения будут развиваться, и тогда, наверное, имело смысл в это вкладывать. А сейчас я бы вкладывала в гуманитарные технологии на основе интернета: средства борьбы с раком, гаджеты на службе обнаружения патологических клеток, «умные» линзы, которые следят за уровнем сахара в крови. У нас иногда проходят научные ярмарки, дети приезжают и рассказывают о своих разработках, которые сделаны при помощи интернета. Это вообще космос! У них нет ограничений, они не ставят себе заслонов, и вот они думают над решением глобальных проблем. И мне кажется, вкладывать нужно в таких детей, в такие стартапы.

СЧто вы считаете самой большой своей ошибкой за время работы? 

В GR понятие ошибки достаточно расплывчатое. В какой-то момент — да, тебе не хватает умений, знаний и дерзости, чтобы поднять планку, потому что ты ограничен своими представлениями о том, как можно и как нельзя. Ты не умеешь работать в кризисных ситуациях, не воспринимаешь их как возможность для развития. Такие ошибки, безусловно, были. Но я не могу вычленить такую вещь, которую бы хотела исправить. Многие вещи я бы сделала иначе благодаря тому, что тогда я приобрела опыт выживания в сложных ситуациях. Я считаю любую неприятность, практически любой кризис в профессиональной жизни возможностью. Это просто новый виток, и там обязательно зарыта возможность. Это, конечно, невозможно было усвоить без какого-то количества шишек. Человека учат все-таки не достижения, а падения.

СКого вы считаете своим главным учителем и у кого, по вашему мнению, нужно учиться сегодня?

У меня становление происходило не вполне обычно для GR: я много чем занималась, и люди, которые меня восхищали, из разных областей. Я восхищалась и восхищаюсь личностью Карлы дель Понте, учитывая мой опыт в ОБСЕ и в югославских конфликтах, потому что ей хватило смелости взорвать систему и всех военных преступников привести к суду. Люди, которые находят в себе силы противостоять, потому что они по-другому не могут, — это пример на века, как Мартин Лютер Кинг. Если говорить о бизнесе, то меня восхищают люди, которые не опускают руки. Например, я слышала выступление основателя Rovio, который сказал, что Angry Birds — это примерно пятидесятая игра, которую он сделал. Он просто не опускал рук, он делал, делал, делал и наконец сделал что-то потрясающее.

Меня восхищают люди, которые могут резко изменить род деятельности. Например, Джоан Роулинг, которая жила на пособия по безработице до тридцати с лишним лет. А потом написала «Гарри Поттера». А сейчас она пишет детективы под псевдонимом Роберт Гелбрейт, и там вообще все другое — она опять меняется, у нее есть смелость это делать, а не эксплуатировать постоянно один успешный коммерческий образ. Фриц Перлз, который создал гештальт-терапию в пятьдесят шесть лет, а до этого жил с матерью. Он встал, пошел и сделал.

СЯ опасаюсь, что таких людей на самом деле много, но не все достигают какого-то успеха.

Нет, их не много. Просто они ведут за собой примером.

СА если говорить про российских менеджеров, у кого вы бы хотели поучиться?

Я уверена, что такие люди есть. Левшей достаточно. Мне нравятся люди, которые не ставят себе заслонов. Есть разные успешные примеры малого бизнеса, которые начинали с каких-то микровложений в сто пятьдесят долларов и выросли в большие амбициозные компании. «Флорист» или LavkaLavka, которые просто делали, что они хотели, создавали новый продукт, новые ниши.

Мина и библиотека

СВ первый раз вы получили премию Ассоциации менеджеров в 2011 году, во второй — в 2014-м. Для вас очевидна разница между этими годами? Вы можете сказать, за что именно получили премию в том и в другом случае?

А нет! Я на самом деле считаю, что GR — это не очень видная работа. Ей и не обязательно быть видной. Особенно с учетом всех факторов, которые я перечислила. Это не пиар, не маркетинг. Я понимаю, почему наш проект «Каренина. Живое издание» взял все возможные глобальные и не глобальные премии: это действительно большой прорыв. Там была большая составляющая и моей работы, так что мы это все расцениваем как совместный проект. Но тем не менее это очень видимое и наглядное достижение, а многое из того, что я делаю, не так заметно. С премией я это никак не могу связать.

СЭто относится именно к вашей работе в Google или вообще ко всей деятельности специалиста по GR?

Дело в том, что GR в Google очень отличается от GR в очень многих других компаниях и других секторах. Как правило, классический GR находится в системе корпоративных отношений: он соседствует с пиаром, с юридическими службами, с внутренними коммуникациями, иногда с маркетингом. Но у нас матричная структура компании: мы все подчиняемся своим центрам. Разумеется, мы должны очень тесно работать, но мы одновременно свободны в средствах благодаря такой структуре и такой концепции организации труда. Второе отличие в том, что у нас GR очень активен. Это не значит, что ставит цель взорвать танцпол и всем мозолить глаза, но мы делаем очень много разных проектов, направленных на одну цель. Моя главная задача — показать, что интернет-технологии государству важны для достижения государственных целей. То есть моя цель — найти общий интерес с государством или с его отдельными представителями, показать, что мы можем. В рамках наших продуктов и нашего фокуса на пользователя то, что мы делаем, тем не менее укладывается в какие-то государственные задачи. Я только этим могу объяснить свои премии.

А государственная задача, несомненно, существует. За последние два года меня многие спрашивают о наших проектах в области цифровой культуры: «Зачем?» Мы, естественно, делаем это за свои деньги — музеи не платят за то, чтобы их коллекции были представлены на платформе Google. Более того, иногда, если у музеев нет своих цифровых коллекций, мы оцифровываем сами. Это большие инвестиции.

СОчень интересно, как они вообще на это пошли?

Ну да, это была большая работа. Изначально три года назад это все начиналось с вопроса, а не вредно ли это для физического потока посетителей в музее.

СНе убьет ли кино театр? Не убьет ли онлайн-культура культуру традиционную?

Ну да, не убьет ли цифровая культура походы в музей. У нас есть статистика, которая говорит о том, что это только стимулирует людей пойти, посмотреть, пощупать. И мы долго в это вкладывали средства. Цель была при помощи наших технологий показать Россию с новой стороны, показать разнообразие и глубину российской культуры в мире, потому что понимание рождает доверие. И вот оказалось, что мы со всеми нашими культурными проектами укладываемся в ту задачу, которая есть у государства.

На сайт музея, за исключением, возможно, Эрмитажа или Третьяковки, глобальный пользователь вряд ли пойдет, потому что он просто о нем не узнает. Мы помогаем музеям оптимизировать сайты, мы им рассказываем о том, как адекватно находить себя в материалах поиска. А «Академия культуры» — это портал-агрегатор, который популярен у многих пользователей глобальной аудитории. Он помогает создавать картину. Там все пласты нашей культуры — например, проект с Большим театром, аналогичный тому, который мы сделали с Национальной оперой в Париже. В этом году мы сделали прекрасный проект, посвященный покорению космоса, в котором Россия и Советский Союз были первыми. Это все было очень ценно для идеи формирования контента о стране. Этот проект в марте запустился, мы приурочили его к юбилею выхода Леонова в открытый космос. Там была пресс-конференция, в которой, естественно, главным героем был Алексей Архипович Леонов. И там было много космонавтов, и в том числе прекрасный молодой человек из НАСА, который сказал Леонову: «Для нас, мальчишек, которые хотели быть астронавтами, вы герой». И вот это был диалог миров, которого сейчас так не хватает.

СВы не очень чувствуете себя бизнесменом или бизнесвумен?

Нет, я работаю в бизнесе, но я не про деньги. Я про переговоры, коммуникации, про возможность объяснить, найти общий интерес, про стратегическое развитие.

СКогда вы поняли про себя, «про что» вы? 

Это был некий путь. Сейчас, наверное, GR учат. Я, например, веду мастер-классы. Этому можно научиться, но должна быть внутренняя склонность. Я журналист, работала на ВВС восемь лет, и мне всегда был интересен собеседник. Увидеть в человеке какое-то зерно и попытаться его вытащить — это основа коммуникации, это просто интересно. А потом постепенно это вылилось в то, что мне хотелось уже не просто быть сторонним наблюдателем, и я поехала в ОБСЕ поучаствовать. И так выяснилось, что то, что я умею, — это, собственно, переговоры.

СУ вас вполне могла бы сложиться политическая карьера.

Она и складывалась, просто это в какой-то момент стало меня очень сильно эмоционально поглощать, потому что работать в ситуации конфликтного урегулирования — это довольно тяжело. Но я думаю, что я вернусь когда-нибудь туда. Вот дети вырастут, и тогда я вернусь.

СНарастите себе побольше иголок, чтобы не очень было больно?

Нет, нет. Просто есть такие люди, которые живут для других, и я ими дико восхищаюсь, но это не я. Ты не можешь такие переговоры проводить без сострадания, ты не можешь участвовать в миротворчестве без погружения. В какой-то момент мой ребенок стал требовать моего погружения. И я не смогла и не захотела себя разделить.

СВы давно работаете в компании Google, получаете премии, у вас невероятная профессио-нальная репутация, и наверняка работа отнимает у вас огромную долю времени и сил. Скажите, пожалуйста, вы можете выделить какие-то важные профессиональные этапы за время вашей работы? Совпадают ли они с внутренними вехами вашей жизни? Почувствовали ли вы в какой-то момент, что «мне уже это пальто мало, давайте следующее»?

Ну конечно, совпадают. Работа — это то место и состояние, в котором ты находишься две трети дня. Я не очень понимаю, как выдержать, если работа не приносит удовле-творения. То, что я делаю, абсолютно совпадает с тем, кто я. Место формирует меня, и я формирую это место. Google очень насыщенная среда, здесь сложно устать и заскучать. Первое время я, конечно, адаптировалась, пыталась приспособить свои умения к этому невероятному космическому ритму. Позиционирование себя внутри индустрии тоже заняло время, потому что когда пришла в Google, я знала про интернет только самые общие вещи. Коллеги по отрасли воспринимали меня с неким знаком вопроса: откуда я взялась, кто я? Мне удалось выйти на какой-то уровень, это заняло время, но это само по себе очень ценно.

А сейчас появились какие-то новые вехи — резко изменившаяся ситуация в среде, которая заставляет искать мотивацию внутри, с профессиональной точки зрения и одновременно с личной точки зрения: что дальше? Есть ли вообще какой-то выход или надо «идти работать в библиотеку». Есть у меня такая присказка, про библиотеку: каждый раз, когда я ввязываюсь в какую-то авантюру, я думаю: «Что я делаю? Почему я не работаю библиотекарем?» Когда я приехала в Боснию, у нас был курс безопасности, и мне запомнилась фраза: «Если вы стоите на минном поле...», надо делать то-то, то-то. Это был шок: вообще, где я?! Так вот, каждый раз на таких этапах я говорю себе: все-таки надо было пойти работать в библиотеку, выдавать книжки. Ну, это минутная слабость.

СА что надо делать, если вы стоите на минном поле, простите?

Не двигаться, звонить в ситуационный центр. Совсем не двигаться и не пытаться раскапывать руками. Короче говоря, последние несколько лет я занимаюсь тем, что помогаю своей джиар-команде найти мотивацию, потому что у меня был достаточно насыщенный путь, чтобы понимать, что сложность — это возможность. Надо ее найти, надо сказать: «Ладно, это на нас свалилось, теперь подумаем, что с этим делать». Не пускаться в депрессию. Депрессия — это вообще не мое. Минутное желание уйти в  библиотеку — это максимум того, что я могу себе позволить. Так у меня мозг устроен.С

Президент Ассоциации менеджеров Владимир Сенин:
Не упускать из виду цель, к которой движешься

Николай Усков поговорил с президентом Ассоциации менеджеров Владимиром Сениным о задачах ассоциации, о профессиональных стандартах, ротации чиновников и топ-менеджеров, об эффективности управления и об умении рассказывать анекдоты

17442просмотра

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

СА саму ассоциацию можно назвать лоббистской структурой?

Ассоциация менеджеров, как и любая профессиональная организация, конечно, хочет и иногда пытается быть лоббистской структурой, то есть помогать в продвижении коммерческих интересов тем компаниям, которые в ней участвуют. Но я думаю, что на сегодняшний день ассоциация таковой все же не является. Эффективность таких объединений с точки зрения решения конкретных вопросов невысокая. Она и не может быть высокой, потому что, если вы хотите по-серьезному заниматься лоббизмом, нужно создавать специальное структурное подразделение, набирать специалистов, которые хорошо разбираются в вопросах отрасли, регулирования системы органов госвласти, иметь на все это соответствующий, как правило, большой бюджет. Задача Ассоциации менеджеров, как мне кажется, не в этом. А повторюсь, в том, чтобы повышать качество управления в интересах бизнеса и страны.

Бизнес, власть, GR

СВладимир, вы возглавляете Ассоциацию менеджеров. Как вы считаете, ее можно назвать лоббистской структурой?

Ассоциация менеджеров, как и любая профессиональная организация, конечно, хочет и иногда пытается быть лоббистской структурой, то есть помогать в продвижении коммерческих интересов тем компаниям, которые в ней участвуют. Но я думаю, что на сегодняшний день ассоциация таковой все же не является. Эффективность таких объединений с точки зрения решения конкретных вопросов невысокая. Она и не может быть высокой, потому что, если вы хотите по-серьезному заниматься лоббизмом, нужно создавать специальное структурное подразделение, набирать специалистов, которые хорошо разбираются в вопросах отрасли, регулирования системы органов госвласти, иметь на все это соответствующий, как правило, большой бюджет. Задача Ассоциации менеджеров, как мне кажется, не в этом. А в том, чтобы повышать качество управления в интересах бизнеса и страны.

СВ чем разница между GR и лоббизмом?

Часто ставят знак равенства между GR и лоббизмом. Это не вполне верно. GR — это взаимодействие бизнеса и власти с целью обеспечения, отстаивания и продвижения интересов бизнеса в системе органов государственной власти. Понятие GR более широкое,  чем лоббизм. GR-технология — это выстраивание взаимоотношений с системой органов государственной власти, которая преследует установление прочных взаимоотношений, включающих в себя возможность влиять на процесс принятия решения, добиваться конкретного результата для бизнеса, а это и есть лоббизм. Лоббизм — это достижение конкретного результата для бизнеса во взаимоотношениях с органами государственной власти. Лоббизм — ключевая подсистема GR.

В нашей стране нет, кстати, серьезных компаний, у которых основной вид деятельности связан с лоббизмом. Точнее, они есть, но малоэффективны. Лоббизмом здесь занимаются финансово-промышленные группы, крупные компании. Другое дело, что есть, конечно, и профессиональные ассоциации, организации участников рынка в разных сферах, которые являются площадкой для обсуждения тех или иных вопросов и служат для продвижения интересов отдельных компаний или интересов отрасли. Пока что  цивилизованного, институционального рынка лоббистских услуг в России нет. Кстати, сейчас идет большая дискуссия по поводу того, нужно ли регулировать лоббистскую деятельность.

СА она вообще не регулируется в России?

Специального закона нет, хотя существует ряд нормативных актов и законов — например, закон о государственной службе, отдельные положения Уголовного кодекса и другие нормативные документы, где есть нормы, которые прямо или косвенно определяют, какими могут или не могут быть взаимоотношения между представителями бизнеса и госвласти. Закон «О лоббизме», по-моему, пытаются принять уже лет двадцать. Как мне кажется, этот закон особо никому не нужен — ни тем, кто лоббирует, ни тем, кого лоббируют. Я бы сказал так: у закона «О лоббизме» нет хороших лоббистов, поэтому такого закона и нет.

В мире существуют две принципиально разные системы регулирования лоббистской деятельности — британская и американская. В британской системе регулируется в основном деятельность чиновников. Все четко расписано: какой подарок брать, какой не брать, как встречаться, какой отчет по итогам встреч. Американская система, наоборот, направлена на деятельность самих лоббирующих компаний. В США это огромный рынок, порядка трех миллиардов долларов ежегодно. Мы пытаемся идти, скорее, по британскому пути, только в нашем стиле. Это видно из очередного проекта, подготовленного в Минэкономразвития. Вообще, задача здесь — не выдумывать очередные преграды, запреты и правила, а создавать эффективные, прозрачные и понятные участникам институты взаимодействия бизнеса и власти. Я должен сказать, что за последние двенадцать лет взаимоотношения бизнеса и власти в той сфере, которой я занимаюсь, все-таки стали более институциональными. И по этому пути надо двигаться, а не писать очередные поправки в законы, которые будут определять, что представители бизнеса и чиновники могут встречаться, условно, с десяти до одиннадцати утра по вторникам и никак иначе. Думаю, это идет от отрицательной коннотации лоббизма. Почему, собственно, компании отстаивают свои интересы? Да только для того, чтобы бизнес был более эффективным. Это двигает рынок. Это как раз та обратная связь, которая очень нужна и регуляторам, поскольку принимать законы в отрыве от реальной среды — путь в никуда.

СВ чем состоит сфера вашей ответственности как заместителя председателя правления и руководителя GR в Альфа-Банке?

Во-первых, снятие с компании рисков, которые возникают по разным причинам, в том числе и по причине деятельности регулятора. Во-вторых, это создание условий для бизнеса в регуляторной среде, которые позволяли бы использовать свои конкурентные преимущества. В-третьих, это обеспечение текущей деятельности банка во взаимоотношениях с регуляторами. В-четвертых — содействие бизнесу в продвижении проектов, где их реализация зависит от тех или иных решений госорганов. Мы часто являемся инициаторами изменений в нормативно-правовом поле с целью развития финансовой сферы. Ну и наконец, позиционирование банка во внешней среде, в профессиональных организациях, как активного, надежного партнера, во многом драйвера многих инициатив, которые отражают тенденции на банковском и финансовом рынке. К примеру, нужно добиться изменения законодательства в какой-то части, что позволит компании более эффективно реализовывать свои цели. Понятно, что изменить закон — это многосложная задача, и важно никогда не забывать, чего ты хочешь добиться в итоге. Можно углубиться в процесс, переделать много-много всего, потратить кучу времени, денег, ресурсов и в итоге ничего не добиться. Процесс был, а результата нет. Это очень плохо. В этом большое отличие бизнеса от государственной службы. В бизнесе процесс никого не интересует, важен только результат. 

СМихаил Маратович Фридман в своем интервью для этой книги сказал мне, что в отличие от любого западного государства в России агрегированная власть, которая занимается всем — и бизнесом, и регулированием. Такое ощущение, что GR-структуры должны занимать очень значительную часть любой компании.

Так оно и есть. Когда мне вручали премию в «ТОП-1000 российских менеджеров» в номинации GR , я по традиции стал благодарить тех и этих. Ну а в конце сказал: «И отдельное спасибо, конечно, государству».

СПочему?

Потому что государства у нас в экономике так избыточно много, что люди, которые занимаются GR, без работы никогда не останутся. Это такое колоссальное регулирование, что крупным компаниям невозможно существовать без коммуникативной связи с госорганами и отстаивания своих интересов. Чем больше государства в экономике, тем больше GR. Причем, к сожалению, мы больше занимаемся как раз проблемами, связанными с избыточным регулированием, со снятием рисков, чем с продвижением чего-то нового. Увы, больше сил уходит на то, чтобы минимизировать зачастую негативные воздействия государства на деловую сферу, сделать существование бизнеса более комфортным.

СЕсть какое-то соотношение в цифрах? Скажем, подразделение GR должно составлять столько-то процентов от общего числа сотрудников?

Нет, такого нет. Все зависит от компании, от отрасли, от конкретных целей. GR — вещь дорогая, хороших специалистов в этой сфере найти не просто, стоят немало. И далеко не каждая компания может позволить себе такие подразделения. В каких-то компаниях это просто люди для коммуникации, а не для продвижения интересов.

СЧто такого особенного в специалистах по GR, что расходы на них могут оказаться непосильным бременем?

GR — очень индивидуальная история. Понятно, что она должна укладываться в общекорпоративные принципы оплаты труда. Я уже сказал, что сотрудников в подразделения GR найти сложно, хедхантеры здесь не сильно помогут.

Петр Олегович Авен периодически проводит в Высшей школе экономики мастер-классы как раз на тему взаимодействия бизнеса и власти. И как-то он меня попросил подготовить рабочие материалы к одной из таких встреч, а в итоге зашел и сказал: «Поехали вместе». Это было лет пять назад. Зашли в аудиторию. На Авена там всегда много людей приходит, потому что его интересно послушать, он во всех смыслах человек для мастер-класса. И вот он выступает, а потом вдруг говорит: «А вообще у нас этим Владимир Борисович занимается, и он вам сейчас подробно расскажет». Теперь Петр Олегович, когда проводит в Высшей школе экономики мастер-класс, приглашает меня с собой. Я с удовольствием участвую. Когда рассказываешь об успешных стратегиях Альфа-Банка, о том, как строится GR в нашей компании, волей-неволей систематизируешь то, чем занимаешься каждый день, и это крайне полезно. После таких встреч всегда подходит достаточно много ребят и говорят: «Мы бы хотели у вас поработать, пройти стажировку». Стажировку пройти не проблема. Но вот работать с ходу после вуза в этой сфере непросто.

СА что нужно, чтобы работать в GR-подразделении?

Твоя главная задача — убедить контрагента в своей правоте. У кандидатов, на мой взгляд, желателен, а если это руководитель, то просто необходим опыт государственной службы на хорошем уровне, знание отрасли, регулирования, процедур принятия решений, желательно базовое экономическое, юридическое образование плюс определенный набор личностных качеств. Нужно быть хорошим переговорщиком, уметь убеждать и аналитически мыслить, быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, в случае необходимости быть стрессоустойчивым, не подводить партнеров, понимать психологию, ментальность того, с кем ведешь диалог, как правило — чиновника, жестко двигаться к достижению результата. В общем, серьезный набор требований.

СВы ушли с госслужбы. Как и ради чего?

Откровенно говоря, для меня это был не очень простой шаг. До прихода в 2003 году в Альфа-Банк я много времени провел на федеральной государственной службе. С начала до середины 1990-х я работал на руководящих должностях в системе исполнительной власти Москвы, потом в аппарате Государственной думы и Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. Уходил я с классным чином государственной службы — действительный государственный советник Российской Федерации III класса. Это значит, что в аппаратном смысле я был близок к потолку. Дальше уже могли быть назначения не чисто аппаратного движения. В тот момент поменялось руководство Совета Федерации, пришел новый председатель, я не видел дальнейшей аппаратной перспективы, и моральных обязательств оставаться не было. К тому же накопились внутренние противоречия между желанием развиваться и текущим состоянием.

Так совпало, что в этот момент как раз заключалась сделка «ТНК-BP». Мои знакомые из «Альфа-Групп» занимались какими-то вопросами этой сделки. Процедурно сделка проходила и через Комиссию Совета Федерации по естественным монополиям. В этой огромной истории — такой небольшой процедурный шаг. Я в тот момент был руководителем аппарата комиссии. Через некоторое время мне поступило предложение о работе в Альфа-Банке. Я подумал, что если сейчас не приму решение, то, возможно, не решусь уйти с госслужбы и потом. И решение было принято. Поначалу было непросто привыкнуть, для меня это была совершенно новая среда. В бизнесе другая корпоративная культура, не как на государственной службе. Здесь прежде всего важен результат, а не процесс. Чиновник зачастую не делает многих вещей, потому что у него другие риски и другая мотивация. Непривычно было и то, что в бизнесе все рациональнее: ни тебе большой приемной, ни служебной машины, вертушек и прочих атрибутов. Но было интересно поучаствовать «с другой стороны», добиться результата и признания. Такой вызов самому себе.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

СОткуда еще человек может прийти в GR помимо госслужбы?

По-серьезному — ниоткуда. У нас все сотрудники, которые занимают позиции начальников управлений, прошли через федеральную государственную службу. 

СНапример, Елизавета Осетинская, главный редактор РБК, могла бы этим заниматься? Марианна Максимовская? Условно говоря, публичная персона с широким кругом знакомств и связей. Вспомним того же Кобаладзе, который пришел к GR то ли благодаря своему опыту во внешней разведке, то ли просто потому, что он яркий интересный человек.

Юрий Кобаладзе говорит в своем интервью о сходстве GR и внешней разведки, ему видней. Я с ним согласен, есть схожие моменты в этих профессиях. Кобаладзе навыки той профессии очень помогли, потому что это ровно те навыки, которые в этой профессии нужны. Это умение быть коммуникабельным, убеждать людей, договариваться с ними. Анализировать, конечно. Человеку, который этим занимается, не обойтись без  способности быстро принимать решения в некомфортных ситуациях, психологической устойчивости. Здесь  ситуация может поменяться очень резко, и ты должен перестраивать всю логику, которую выстроил ты и твои коллеги, чтобы прийти к искомому результату.

Но для этого важны и управленческие знания: правильно выстроить дорожную карту, разработать алгоритм для достижения результата. Когда я учился в Московском институте управления имени Серго Орджоникидзе, там появились новые предметы — менеджмент, теория управления, исследование операций, управление проектами, математические методы. Я помню, была такая задачка на пошаговый анализ процесса: «Как купить шкаф». Ну как? Есть деньги — пошел в магазин, купил. Но когда тебя заставляют описать этот процесс детально, пошагово, с возможными вариантами и обратной связью, выстраивается очень непростая цепочка действий. В этом смысле в GR знание управленческих принципов очень важно, потому что задачи многосложные, с различными рисками.

Возвращаясь к вопросу о Елизавете Осетинской — наверное, она могла бы работать в той или иной функции, хотя я не уверен, что ей это надо. Я бы сказал, что это касается не только GR: вообще важно правильно формировать команду и поручать людям делать то, что они лучше всего могут. Бессмысленно человеку, который обладает аналитическими способностями, но совершенно не умеет коммуницировать, поручать идти на переговоры. Ничего не получится. И конечно, есть такие функции, которые журналист высокой квалификации может хорошо исполнять.

Но дело в том, что все-таки нужно понимать предмет. Если функция заключается в том, что ты куда-то пришел, с кем-то поговорил и контакт обеспечил, — это тоже важно, это замечательно. Но дальше надо посылать другого человека, который будет уже говорить по существу, по делу. Сложно найти людей, которые одинаково сильны в разных функциях, но, конечно, определенный универсализм требуется. Люди, которые ведут проект самостоятельно, должны в той или иной степени обладать всеми этими качествами. Нельзя иметь отдельного человека, который ходит в ресторан, отдельного — чтобы ходил на парламентские слушания, еще одного — вносить правки в документы.

СНаверное, кто-то еще должен уметь анекдоты рассказывать. Я думаю, это важная часть профессии. Вот Кобаладзе — просто кладезь, займет любую паузу в разговоре. А вы знаете много анекдотов?

Я их специально не готовлю, но какие-то, конечно, запоминаются. Мне понравился один анекдот, который прозвучал в этом году на Банковском конгрессе в Петербурге. Рассказал его Алексей Симановский — первый заместитель председателя ЦБ. Речь шла о регулировании, о надзоре в банковской сфере, о том, что он у нас жесткий. Нам, людям, которые работают в этом секторе, кажется, что можно было бы сделать этот надзор помягче, поразумнее.

А анекдот вот какой. Кстати, подходит на тему не только банковского регулирования. Советское время, проходит международная медицинская конференция. Выступает представитель зарубежной страны. Говорит, что у них большие успехи в медицине. «Но правда, иногда бывает так: лечим, а человек вдруг умирает от чего-то другого». Другой представитель иностранного государства тоже встает и говорит: «Мы уже тоже далеко продвинулись, но, конечно, бывает и так, что человек может умереть от чего-то другого». Наконец, встает представитель Академии медицинских наук СССР и говорит: «А у нас таких случаев не отмечено. От чего мы лечим, от того и умирают».

СПопробуйте, пожалуйста, сформулировать главные принципы, которыми вы руководствуетесь в профессиональной жизни.

Во-первых, не упускать из виду ту цель, к которой движешься. Если ты не сосредоточен на достижении результата, отвлекаешься на второстепенное, то совершаешь серьезную ошибку. Главный навык любого топ-менеджера — умение сосредоточиться на результате и стремление добиться его любыми разумными способами. Во-вторых, высокий уровень ответственности за то, что ты делаешь и как ты это делаешь. И наконец, профессиональное отношение к делу, глубокое понимание того предмета, которым занимаешься. 

СВам приходилось совершать в жизни серьезные профессиональные ошибки?

Смешно бы прозвучало, если бы я сказал, что всегда шел от успеха к успеху. Конечно, бывают неудачи. Но совсем серьезных ошибок, которые привели бы к драматичным последствиям для компании, я вспомнить не могу. Иногда случаются ошибки в людях, если можно так выразиться. Неправильные кадровые решения. Я считаю, что это серьезно, потому что такую ошибку не всегда легко исправить. Не совсем правильно  сформировал команду, поставил человека на то место, которое он не должен занимать, а это влечет за собой неэффективность работы. Для руководителя очень важно умение правильно сформировать коллектив, найти каждому то место, на котором он будет наиболее эффективен. И когда ты принимаешь неправильное решение, это влечет за собой неэффективность.

СВидимо, какой-то негативный опыт накапливается и помогает не совершать новых ошибок?

Естественно, я пытаюсь делать выводы из своих ошибок. Лучше, конечно, учиться на ошибках других, но в крайнем случае приходится и на своих.

СКак бы вы инвестировали десять миллионов долларов пять лет назад и теперь? 

Я никогда не пробовал себя непосредственно в бизнесе. Я занимаюсь тем, что умею делать, пытаюсь качественно обеспечить процессы управления для бизнесов других. Тем не менее, мне кажется, что и тогда, и сейчас самое интересное связано с новыми технологиями. Еще с десяток лет назад, чтобы совершить ту или иную операцию, нужно было приехать в банк, подписать кучу бумаг. Теперь по многим операциям это все в прошлом, пара ударов по клавиатуре в своем смартфоне — и готово.  

СКого вы можете назвать своим учителем или ролевой моделью?

Если мы говорим о работе в «Альфе», в бизнесе, то «учитель» — это, наверное, не совсем правильное слово... но с точки зрения подхода к делу — все-таки Фридман, я думаю. В нем есть некая целеустремленность и в хорошем смысле упертость в достижении результата. Он часто говорит, что если чем-то долго, упорно и хорошо заниматься, то результат точно будет. И я с этим согласен. Это правильная позиция — добиваться результата, не отступать. Может быть, не очень уместно говорить об акционере, но у меня нет другого опыта в бизнесе. Знаете, как бывает, когда шахматист-любитель разбирает партию большого гроссмейстера? Вот отличный ход, и тебе понятно, почему он так пошел. Потом вдруг какой-то ход ты не понимаешь — не видишь, зачем это сделано. Но начинаешь постепенно разбираться, и вдруг становится виден большой замысел. Я вообще всегда внутренне радуюсь, когда вижу человека, который в чем-то сильнее меня, профессиональнее. Мне с такими людьми интересно. За тринадцать лет работы в Альфа-Банке у меня сложилось четкое понимание, что именно акционеры формируют корпоративную культуру компании.

СЯ пятнадцать лет работаю в журналистике. Есть журналисты, за работой которых мне интересно наблюдать, есть редакторы, которых хочется переманить, есть те, кто вообще не интересен. А у вас есть свой личный неформальный рейтинг в профессиональной сфере? Каких менеджеров — не обязательно в вашей компании — вы можете назвать примером профессионального поведения?

Если говорить о той области, которую я хорошо знаю, о GR в банковской сфере, — это может прозвучать нескромно, но вообще лучшая команда здесь. Мы ее вместе собирали, и она работает.

СИ неудивительно: это крупнейший частный банк.

У меня есть коллеги, которых я в свое время приглашал на работу и работал с ними, а сейчас они возглавляют направления GR в крупнейших частных банках. Поэтому, кого бы я хотел взять или вместе с кем в одной команде поработать, вопрос сложный, надо подумать. Но совершенно точно есть люди, которые работают на государственной службе и которых я бы хотел пригласить работать в компанию.

СНеужели там есть еще кто-то?..

Есть, есть люди. Если взять органы, с которыми мы чаще всего общаемся — Центральный банк, Министерство финансов, Министерство экономического развития, Федеральную антимонопольную службу, — там профессиональный уровень на руководящих позициях достаточно высокий. Это люди, хорошо понимающие предмет, знающие свое дело. Другой вопрос, почему там часто бывает низкая эффективность.

СВся система плохо работает?

Я уже говорил об этом: система не нацелена на достижение результата. Там этого не видно, этого не чувствуется. Одна из системных причин в том, что не была проведена административная реформа. Mного раз начиналась и ничем не закончилась. Вернее, она закончилась, и закончилась неэффективно, на мой взгляд.

Но эффективные управленцы и специалисты в системе госвласти есть. Кстати, их сложнее стало приглашать на работу в бизнес по сравнению с тем периодом, когда я сам переходил, потому что содержание госслужащих очень сильно изменилось в лучшую сторону. Что, в общем, правильно. Но переток менеджеров из бизнеса в госвласть и наоборот — это правильная вещь. В Великобритании в свое время Тэтчер проводила реформу, где было два ключевых условия: первое — исключить все возможные функции управления, которые можно передать в частные руки из сферы государственного регулирования, и второе — топ-менеджеры из крупных корпораций приходили в систему министерств и ведомств, отрабатывали три года, а их коллеги оттуда приходили в бизнес. Это налаживало очень хорошую коммуникацию, привносило в государственную систему принципы эффективной работы бизнеса. А бизнесу это давало более четкое понимание механизмов работы госаппарата. Мне кажется, что подобный проект вполне можно было бы попытаться реализовать и у нас. 

СНа примере Капкова в Москве мы видели, как в кратчайшие сроки человек из бизнеса может изменить все.

Совершенно верно. Другая ментальность, другой подход к делу. Может быть, даже другое ощущение жизни. У государства тоже есть интересные люди, просто в той  системе, где они находятся, особо не покреативишь.

СКапков мне говорил: «Ты себе не представляешь, какой у меня огромный бюджет. Я не мог этого вообразить, потому что все, что мы знаем о культуре, — это то, что все время кто-то просит денег».

Тут нужно их эффективно и в правильные места направить, чтобы это приносило какое-то удовольствие не только тому, кто распределяет, но и тем, кто живет и пользуется. Мне кажется, что проблема эффективности управления связана с эффективностью в том числе политической системы. Сложно добиваться экономической эффективности при  отсутствии разумной политической конкуренции, без построения взвешенной партийной системы. Это вещи взаимосвязанные. Мне кажется, что здесь нам предстоит еще долгий путь.

СУдивительным образом все модернизационные рывки России всегда очень быстро теряли импульс. Рывок происходит, а нормального движения нет. Петр I умер, и флот сгнил — через два года флота не стало.

Масштабы страны настолько огромны и настолько сильна патриархальная традиция, что нелегко проводить модернизационные изменения — в том числе и хорошие, и плохие. Но мне кажется, что выстраивание эффективной конкурентной системы в политике — очень важная вещь. Только, конечно, не такой системы, когда при смене власти за голову хватаются, как бы все вообще не развалилось. А у нас зачастую так и получается. В известных западных странах никто не переживает, когда одна партия сменяет у власти другую: происходит движение, развитие, но мысли о коллапсе не возникают. А у нас возникают, потому что нет системы. Точнее, есть, но она имеет очень мало возможностей для саморегулирования и сама не настраивается. Институт политических партий должен работать с реальной конкуренцией, не разваливая при этом страну. Создать такую систему — колоссальная управленческая и политическая задача, а результат — устойчивое и эффективное развитие нашей страны.С

Михаил Фридман:
Я наслаждаюсь тем, чем я занимаюсь

Николай Усков встретился с Михаилом Фридманом и поговорил с ним о главной транзакции его жизни и позитивном взгляде на мир

117489просмотров

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.

О трудностях

СОднажды ваш партнер Петр Авен признался мне, что с удовольствием стал бы профессором, но ему нужны были деньги. Сначала просто чтобы содержать семью. Затем для пополнения своей коллекции живописи. Вы же, Михаил Маратович, не раз признавались в интервью, что не умеете красиво тратить деньги. Что вами двигало в вашей деятельности? В чем была ваша изначальная мотивация? Не окна же вы мыть хотели?

Нет, окна я мыть не хотел. К тому же с руками у меня всегда была в общем-то беда. Моя мотивация была достаточно простой и немножко отличалась от мотивации Авена. Я не поступил на физтех, хотя был продвинутым молодым человеком в плане физики и математики. Экзамены я сдал — и письменную математику, и физику, все на пятерки. В физтехе! Это считалось почти гарантией попадания туда. В те времена там не было проходного балла. Меня просто не взяли, недвусмысленно намекнув на мои анкетные данные.

СТо есть на то, что вы еврей.

Для меня это было глубоким разочарованием, таким первым звонком. Поступил в МИСиС, отучился пять лет, закончил в 1986 году, собирался поступать в аспирантуру. Я же не москвич, но после пяти лет жизни в столице уезжать не хотелось. Ну и вообще тогда устроиться на кафедру было таким наиболее очевидным путем сделать карьеру вне власти. Попади я на кафедру, я мог бы защитить сначала кандидатскую, потом докторскую — наука все-таки была удобной нишей для относительно не вовлеченных в советскую жизнь людей. Я ведь ни по своим убеждениям, ни по своим национальным параметрам не вписывался в советскую систему полностью; получалось, что только в науке я мог сделать хоть какую-то карьеру. Но и с аспирантурой ничего не вышло, история повторилась.

ССнова пятый пункт?

Да. Изначально меня вообще распределили в город Скопин (откуда, кстати, Сурков родом) в Рязанской области. Там было предприятие, называлось «Скопинцветмет». Туда-то и определили, хотя я был лучшим студентом в группе. Одним словом, в аспирантуру меня не взяли, туда не взяли, сюда не взяли. В Москву меня не брали, потому что не было прописки, я в общежитиях жил. Какая у меня реальная альтернатива? В Скопин поехать? К счастью, я пробился в Электросталь, хотя Электросталь была в другом министерстве: я заканчивал факультет цветных металлов, а Электросталь — это черная металлургия. Но благодаря всяким связям, подношениям, подарочкам мне удалось получить работу в Электростали. Через полтора года я там уже перезнакомился со всеми важными и нужными людьми, всем всякие-разные услуги оказывал. И вот, наконец, получил комнату в коммуналке. А потом я в течение еще нескольких месяцев обменял эту комнату в коммуналке в Электростали на комнату в коммуналке в Москве за доплату, с алкоголиками какими-то. Я думаю, что момент получения постоянной московской прописки  — это самая сложная транзакция в моей жизни. Гораздо сложнее, чем «ТНК-BP» и все остальное.

СТак уж самая сложная?

Я понимал, что единственный способ найти свое место в жизни с учетом тех обременений, которые у меня были налицо, — это частный бизнес. Какая у меня была альтернатива? Электросталь? На заводе я, естественно, оставаться не хотел. Это была совершенно не моя работа, неинтересная. Я еще был в плену временной прописки. Сейчас уже никто не помнит, что это такое и вообще о чем идет речь, но я не мог никуда уйти, потому что терял прописку. Эту прописку я получил путем очень серьезных операций, увещеваний, подарков разным людям. И вот только когда на заводе в Электростали мне дали комнату, я стал свободным человеком и сразу же ушел с завода. И на самом деле частный бизнес открывал для меня какие-то возможности иные, новые, которых у меня в той жизни не существовало. Если говорить абсолютно откровенно, у меня была одна реальная альтернатива — уехать. 

СЭмигрировать, в смысле?

Да, конечно. Вот я окончил институт в 1986 году, вот меня не взяли в аспирантуру, я пошел работать в Электросталь, проработал там полтора года. Сделал прописку. Я мог бы вернуться в вузовскую науку, но понятно же было, что это опять будет бег с огромными препятствиями, все время будет возникать история с моим еврейским происхождением, без конца. К тому моменту я уже четко видел по своей собственной биографии, по биографии моих родителей, что это постоянно действующий фактор, усложняющий тебе жизнь. Кто-то просто готов был с этим мириться. Вернее, выхода другого не было. А я стал думать: может, уехать куда-то, я не знаю — в Израиль или в Америку.

СА потом жалуются, что евреи правят миром. Вот как это происходит?!

Они потому и добиваются, как правило, неплохих результатов, что постоянная борьба с жизненными обстоятельствами выковывает правильный характер.

СВас кто-то из партнеров сравнил с государством Израиль.

Да?

СВ том смысле, что это государство все время находится в состоянии войны.

Ну а что делать? Нет, мне нужны были деньги, как и любому человеку, хотя, откровенно говоря, я считаю, что с точки зрения потребностей я человек скромный. Это, конечно, кокетство — так говорить в моей нынешней ситуации, но это правда. То есть я не испытывал глобального, острого ощущения нехватки денег. Я все время что-то зарабатывал то на том, то на сем, то вот на этом — у меня всегда были какие-то деньги. Я уже работал в Москве в «ГипроЦМО» — «Гипроцветметобработке» — такая была организация на Щербаковской — и параллельно создал кооператив, та самая мойка окон. Мы сразу стали зарабатывать примерно по десять тысяч рублей в месяц. Это были огромные деньги. Моя мама, например, получала сто восемьдесят рублей, а она была хорошим специалистом. Я раз не пошел на работу, два — там же полный развал начался, 1988 год. Люди ничего не делали, они целыми днями ходили по магазинам в поисках каких-то товаров, потому что уже ничего не было. Печальное время. Я помню, как помог начальнику достать какую-то вагонку для дачи, и он стал мне отпуска оформлять, чтобы я мог спокойно заниматься своими делами. Мама меня спрашивает: «А почему ты на работу не ходишь? Я слышу, ты все время по телефону разговариваешь с кем-то». Я ей отвечаю: «Да у меня тут кооператив, то-се». Она: «Слушай, я у тебя хотела узнать, сколько ты зарабатываешь в этом кооперативе?» Я говорю: «Мам, ну, я хорошо зарабатываю, ты не переживай, все нормально». Она говорит: «Ну можешь сказать мне, сколько?» Я говорю: «Ну, тысячу рублей». Не десять тысяч, а тысячу. Моя мама стала белая как мел. Она говорит: «Ты что, с ума сошел?» Она не спрашивала даже, что мы там делаем. «Я тебя прошу, немедленно это бросай. Вот брось это немедленно, прямо сейчас брось». Я говорю: «Мама, что ты переживаешь-то?» — «Вас всех посадят, ты что, не понимаешь этого? Ты хочешь, чтобы это плохо кончилось?» Мама, естественно, такой очень осторожный человек, как положено.

СНу это вообще осторожность, воспитанная советским строем.

Плюс помноженная на еврейскую генетическую осторожность — не высовываться, опасно, ну сами знаете. Поэтому какая у меня была реально альтернатива? Чем заниматься? Или уезжать, или работать в бизнесе. Сначала это воспринималось как какой-то параллельный заработок к некой официальной работе. Я ведь до какого-то момента работал в этой самой «Гипроцветметобработке» главным образом почему? Потому что для того, чтобы поменять комнату в Электростали на комнату в Москве, нужна была характеристика с работы в Городское бюро обмена, которое выдавало разрешение на обмен «с целью приближения к месту работы». Такая была система. Я говорю совершенно серьезно. Вы же москвич, да?

СДа.

Вы с этим не сталкивались никогда. А поскольку я менял эту комнату в Электростали на комнату в Москве, мне нужна была из этого «ГипроЦМО» бумажка, что они ходатайствуют об обмене.

Это где-то ранняя осень 1988 года. Мне, наверное, в сентябре или в конце августа разрешили этот обмен, и я стал полноценным москвичом за два года. Это была фундаментальная сложность — попасть жить в Москву. Когда я говорил, что я за два года стал москвичом и у меня есть свое жилье — ну, коммуналка, я там не жил, но номинально она у меня есть, — все говорили: «Как? За два года? Да это фантастика! Это вообще немыслимо». Это была транзакция тысячелетия.

И вот как только мне разрешили обмен, у меня наступил момент истины — я стал думать, уходить ли мне на свободные хлеба из «ГипроЦМО» и лишаться официальной, государственной работы, или остаться. Я подумал и решил, что все-таки рискну. 

СНеужели у вас потом, после того как разбогатели, не было соблазна соскочить, наслаждаться жизнью?

Нет, такого соблазна у меня пока не было. Видимо, я наслаждаюсь тем, чем я занимаюсь, поэтому «соскочить, чтобы наслаждаться» — это не для меня просто в силу каких-то черт характера. Вот мой отец, например. Ему семьдесят пять лет, он живет между Львовом и Кельном. Мои родители уехали в Германию в конце 1990-х, они живут в Кельне — в хорошем немецком чистеньком городе, аккуратном, уютном, с отличной медициной, с трамваями, которые ходят по расписанию. Моей маме страшно нравится, что там трамваи по расписанию ходят. Мама человек очень четкий. И эта сама по себе четкая организация немецкой жизни ей очень близка. И хотя Львов замечательный город, но просто, к сожалению, он не в самой лучшей форме в силу экономических и политических проблем на Украине. Тем не менее мой отец восемь месяцев в году проводит во Львове — у него там малюсенькая компания, которой он занимается. Хотя понятно, что он занимается этим не ради денег, а ради интереса к жизни, ради драйва, ради вовлеченности в какие-то новые вызовы. И я абсолютно его понимаю. Он, тьфу-тьфу-тьфу, в хорошей физической форме, очень подтянутый, стройный, в отличие от меня, и такой энергичный, и для него это страшно важно. Я, видимо, в каком-то смысле эти качества унаследовал. Моя работа для меня тоже страшно интересна, она главный источник радости в жизни. Поэтому сама конструкция «соскочить и наслаждаться» для меня внутренне противоречива. Я не понимаю, чем наслаждаться, если соскочить? Пока я здесь наслаждаюсь. Когда я в отпуск уезжаю, мне всего три дня нужно лежать на одном месте, потом отдых для меня превращается в пытку, потому что я уже не знаю, чем заняться.

ССейчас все говорят про лишних людей, и что в России опять наступило время, когда ничем нельзя заниматься.

Вы знаете, всегда есть чем заниматься. Конечно, это вопрос масштаба, и тут надо выбирать себе дело, которое тебе кажется по масштабу интересным. Не можешь тут заниматься — занимайся в другом месте. Действительно, у нас экономика не в идеальном состоянии, мягко говоря, ну и определенные дополнительные политические трудности имеются. Но это же все-таки относительно свободное общество: ты можешь найти себе дело в другом месте, в другой стране, например, если тут не видишь для себя применения. У нас несколько иная ситуация. Мы себе всегда видели применение и здесь, и за границей, у нас для этого есть все возможности.

СНо за границей у вас тоже, я так понимаю, проблемы с вашей нефтяной компанией из-за санкций.

Да, есть кое-какие проблемы. Я бы не сказал, что они драматические. Ну а чего мы хотим? Мы же заработали деньги в России и должны нести определенную долю ответственности. Пусть мы персонально не имеем отношения к тем политическим процессам, которые происходят. Но с общечеловеческой точки зрения, безусловно, раз мы бенефициары того, что происходило в стране, значит, мы и воспринимаемся — во всяком случае, на Западе — как люди, в какой-то степени ответственные за то, что у нас происходит. Наверное, это кажется не очень справедливым по отношению к нам. Но я, честно говоря, воспринимаю это философски. Я считаю, что людям нужно объяснять, что мы не являемся политически активными компаниями, не участвовали в принятии каких бы то ни было решений, а занимались всегда рыночно ориентированным бизнесом. С другой стороны, мы в России заработали огромные деньги, мы, безусловно, счастливчики, которые воспользовались плодами того, что здесь происходит за последние двадцать лет. Какой-то негатив мы тоже должны на себя взять. Это неприятно, не кажется честным по отношению к нам конкретно, но тем не менее я это воспринимаю совершенно нормально. Надо с этим работать, и я уверен, что мы сможем объяснить, доказать и отстоять свои права. Мы просто хотим быть нормальными корпоративными членами международного бизнес-сообщества, хотим работать, инвестировать деньги так же, как это делают любые другие бизнесмены из любых других стран мира. 

СКак бы вы охарактеризовали последнее десятилетие с точки зрения бизнес-истории, истории страны?

Я бы охарактеризовал это десятилетие как время недоиспользованных возможностей. И в бизнесе, и в целом в экономике страны. Наша компания, может быть, тоже использовала эти возможности не до конца, но, хоть это и не очень скромно звучит, в большей степени, чем многие другие. А в целом эти возможности, которые предоставил «золотой дождь» в виде высоких цен на сырьевые товары, бизнес в России до конца не использовал. Об этом все говорят. Поэтому ничего нового я не скажу. В принципе, было очень благоприятное время для того, чтобы провести серьезные реформы — и в экономике страны, и в инвестиционном климате, и в легальной системе — ну, в общем, во всех фундаментальных аспектах инфраструктуры общества. Какие-то вещи сделаны, но, на мой взгляд, совершенно не в полной мере. Это, к сожалению, общая беда всех или почти всех реципиентов таких неожиданно больших денег. Они в основном как раз руководствуются тем самым подходом, о котором вы говорите: «соскочить и наслаждаться». Они отваливают и наслаждаются жизнью вместо того, чтобы с этими деньгами интенсивно и тщательно работать. Россия же получила гигантские деньги, резервы и так далее. К счастью, я думаю, что мы хотя бы резервы накопили, хоть их не потратили, потому что было, конечно, если вы помните, много людей, которые говорили в течение этого десятилетия, что резервы нужно тратить.

СДа.

Но, к счастью, разум возобладал и их не потратили полностью. Иначе сейчас была бы совсем некомфортная ситуация, мне кажется. Впрочем, в моей персональной бизнес-биографии это вполне успешное время. Мы сделали много: «ТНК-BP», Альфа-Банк, Х5. «ВымпелКом» сделали международной компанией. Грех нам жаловаться. Нам, может, больше повезло, или мы больше старались.

Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

О ценностях

СВы в жизни совершали какие-то ошибки, о которых жалеете?

Как любой нормальный человек, я совершаю ошибки постоянно — и в бизнесе, и не в бизнесе. Совершал ли я ошибки такие фундаментальные, трудно сказать. 

СНу все же, наверное, было что-то такое, за что вы себя корите.

Конечно. Ну, например, мы не участвовали в залоговых аукционах. В принципе, я скажу откровенно, мы считали, что залоговые аукционы не состоятся, потому что нам это казалось совершенно нереальным — фактически раздача огромных кусков собственности бесплатно. Я полагал, что при всех лоббистских усилиях разных людей и бизнес-групп все-таки у государства будет какая-то точка упора, после которой люди скажут: «Вы что, ребята, какие вообще аукционы? С ума сошли — все это раздавать?» Поэтому я, честно говоря, считал, что этого не произойдет. По факту это произошло. В тот момент мы попали в ситуацию, когда часть бизнесменов абсолютно оторвалась, просто на порядки, стала игроками другого масштаба. Ну, там, «Норильский никель», «СИДАНКО», какой-нибудь «ЮКОС», «Сибнефть». Это была моя серьезная, как минимум тактическая, ошибка, что мы не участвовали в залоговых аукционах, не договаривались ни с кем. Я сейчас не хочу говорить о том, что мы это сделали из каких-то высокоморальных соображений, — это было бы неправдой. Мы просто не делали, потому что мы в это не верили. Потом нам пришлось покупать компанию ТНК, которая на момент нашей покупки была банкрот, — это уже было через два года, в 1997-м. Заплатили мы за нее в десятки раз больше, чем могли бы. Мы заплатили восемьсот миллионов долларов за 40 % компании. Восемьсот миллионов! Это громадные деньги были. Ни у нас, ни у наших коллег — «Реновы» и Access — таких денег просто не было. Мы вынуждены были объединяться. Мы друг друга плохо знали. Но это был последний вагон, в который нужно было заскочить. Поэтому, конечно, я делал ошибки, много ошибок. Но я бы сказал так: статистически количество правильных решений превышает количество ошибок. Поэтому общее сальдо положительное.

СВполне себе. А какие, наоборот, позитивные выводы вы сделали из своего опыта? Можете назвать, скажем, три качества, важных в жизни бизнесмена.

В представлении многих людей, даже сейчас, бизнес — это абсолютно или почти абсолютно аморальная вещь, там все друг друга обманывают и так далее. Мне в этом отношении как-то повезло. У меня никогда не было ощущения, что, занимаясь бизнесом, я нарушаю свой собственный морально-этический кодекс. Я не раз уже говорил в интервью, что отношу к нашим достижениям даже не то, что мы заработали достаточно серьезные деньги, а то, что мы, например, остались в партнерстве еще со времен мытья окон.

СЕдинственное партнерство в бизнесе такого масштаба на самом деле, все остальные распались.

Наверное, да. Какие-то люди от нас уходили, но уходили тихо-мирно и по-хорошему, без каких бы то ни было скандалов, если вы обратили внимание. И мы до сих пор друзья с моими партнерами, время вместе проводим. Мы еще друг другу как-то симпатичны вполне. Это действительно редкое явление. Почему? Да потому что мы как раз опирались всегда на очень ясные морально-этические принципы помимо того, что мы своевременно писали документы, все обговаривали и прописывали. Начав с общежития, с абсолютно другой жизни, и дойдя до сегодняшнего дня, мы с моими партнерами остаемся ценностно близкими людьми — с тем же Ханом, или с Кузьмичевым, с которыми мы много лет работали, или с Петей (Авеном. — Прим. ред.), который у нас в нескольких бизнесах тоже партнер. Это крайне важно, особенно в такой среде, как Россия, где ценности очень размыты. «Что хорошо, что плохо» здесь с регулярной последовательностью меняется. То, что было хорошо десять лет назад, становится уже совсем не хорошо сейчас. Наличие четкой и ясно артикулированной системы ценностей в жизни вообще и в бизнесе в частности создает такой центр, я бы сказал, кристаллизации — вокруг тебя кристаллизуются люди. Несомненно, прежде всего по ценностному признаку: как-то находят подобное в себе и стремятся к этому четкому, ясному источнику определенных подходов к жизни и к бизнесу. Просто бизнес —  рациональная основа для совместных действий, жизнь — более расплывчатая философская категория. Одним словом, наличие системы внутренних морально-нравственных норм, интегрированных в бизнес, — важнейший фактор успеха и в партнерстве, и во взаимоотношениях с сотрудниками, и во взаимоотношениях с другими компаниями. Постепенно эта система морально-нравственных императивов трансформируется в корпоративную культуру. Ведь в любой корпоративной культуре элемент личностных убеждений отцов-основателей этой структуры имеет огромное значение. Это касается не только бизнеса. В Америке, я думаю, отцы-основатели — Томас Джефферсон и прочие — сыграли фундаментальную роль в формировании американской национальной системы ценностей. Двести лет прошло, а все работает. Я считаю, что это важнейший фактор успеха. Важнейший.

СЧто еще?

Трезвое отношение к окружающему миру, неприукрашенное и не преуменьшающее рисков. Взвешенная оценка pro и contra. Спокойно, без излишних эмоций, которые искажают картину мира, воспринимать ситуацию как она есть, глядя ей прямо в глаза. Это иногда бывает тяжело, потому что это страшно, или это бывает неприятно и ты не хочешь думать о плохом. Люди вообще живут эмоциями. Посмотреть в глаза действительности, постараться как минимум для самого себя, а потом и для всех остальных, назвать вещи своими именами — это требует, на мой взгляд, и серьезных интеллектуальных ресурсов, и главное — определенного мужества. Потому что только такая трезвая и очень непредвзятая оценка окружающей действительности дает возможность принимать правильные решения. Ну и третье — это, безусловно, глубокая вера в правоту твоих действий. То есть ты ставишь перед собой нормальные правильные цели. Это в каком-то смысле элемент системы ценностей, но вера носит иррациональный характер. Если ты трезво оценил обстановку, взвесил, понял ситуацию, принял правильное решение, исходя из той системы ценностей, которая у тебя в голове, наметил путь и по нему идешь, — дальше надо верить, что ты по этому пути дойдешь туда, куда ты хочешь дойти. Это не слепая вера, но без иррационального элемента невозможно, потому что вера заряжает окружающих.

СА во что вы сейчас верите?

Я верю, что мы как бизнесмены можем себя реализовывать и дальше на самых разных участках, в самых разных масштабах. Мы, безусловно, состоялись в России, и в какой-то степени состоялись и за ее пределами, но мы пока что игроки, скажем так, регионального масштаба. А я верю в то, что мы можем вполне состояться как бизнесмены глобального типа.

СНу, в телекоммуникациях вы, по-моему, уже состоялись. Или еще нет?

В процессе. Еще есть куда развиваться, и не только в телекоммуникациях. У нас много всего, где мы видим, что мы можем вполне развиваться и добиваться результатов ничуть не хуже, чем американские или английские компании. Мы считаем, что мы вполне в состоянии на равных конкурировать, несмотря на все нынешние трудности.  Я думаю, что мы с ними будем справляться.

СА в чем разница в работе здесь и на западных рынках?

Это как ответ на вопрос: «А в чем разница в жизни в Москве и в Лондоне?» Она заметна, эта разница. То есть при внешнем фасаде, в чем-то похожем, это, безусловно, разные миры. Многие навыки и умения, которые востребованы в России, там бесполезны. Здесь важнейший фактор твоего успеха — это умение выстраивать отношения с властью. Ну как минимум эти отношения должны быть благоприятными, то есть власть не должна мешать. Власть в России большая. Ты с ней сталкиваешься повсеместно.

СОна еще и самый большой бизнесмен.

Она и бизнесмен, она и арбитр, она и проверяющий, и контролирующий, и расследующий. Она занимает много места в жизни бизнеса и вообще в жизни частного человека. Она, к счастью, занимает меньше места, чем было в советское время. Сейчас российская власть не интересуется личной жизнью граждан. Она разрешает гражданам свободно уезжать, заниматься бизнесом в России и за ее пределами, во всяком случае, в определенных рамках. Но тем не менее власти много, ты все время должен с ней считаться, находить с ней каким-то образом общий язык, не нарушать писаные и неписаные правила, все время получать от нее в той или иной форме одобрение твоей деятельности. Это занимает много сил, времени, денег, но имеет колоссальное значение. Я про власть говорю такими агрегированными понятиями — это не только правительство или администрация президента, это и местная власть, и губернаторы…

СИ госкорпорации?

Госкорпорации, надзоры, прокуратура, милиция — все на свете.

СВплоть до санэпидемстанции.

Вот именно. На Западе отношения с властью занимают намного меньше места. Она есть, эта власть, но она необременительна, в повседневной работе ты редко с ней сталкиваешься. Хотя наша практика показывает: в какие-то моменты, связанные с политической ситуацией, власть там тоже выскакивает, как черт из табакерки, и сообщает: «Мы есть, мы тут решаем, кому и чем заниматься». Но на Западе, безусловно, существует гораздо больше способов защищать свои интересы. Там все-таки по-другому устроена система правосудия, кроме того, там каждая ветвь власти сама по себе, и ты можешь бороться, например, с каким-то несправедливым, на твой взгляд, решением, но при этом не настраиваешь автоматически всю власть против себя.

Если в России рынок слабый, то на Западе он занимает гораздо большее место. Там рынок всего — сотрудников, товаров, услуг, капитала. Умение работать на разных рынках определяет эффективность. В России это тоже имеет место, но вопрос в пропорциях.

СА сколько в вашей жизни занимают эти две части компании — то есть сколько вы проводите времени в России, сколько на Западе?

Я бы сказал, что сейчас я стараюсь делить свое время как минимум пятьдесят на пятьдесят. В России у нас огромные компании, быстро развивающиеся — и Альфа-Банк, и Х5. Да и «ВымпелКом», хотя он стал международной компанией.

СНаверное, у «ВымпелКома» основной рынок все-таки в России?

Нет, не основной. Основной уже Италия, после девальвации, по выручке. Но там у нас и другие рынки быстро подрастают — это и Алжир, и Пакистан, и Бангладеш. И тем не менее у нас в России огромные растущие компании, например, «Альфа-страхование». Мы сейчас вкладываем в развитие ЖКХ-бизнеса — «Росводоканал», есть у нас такая компания. Мы не собираемся каким-то образом сворачивать свою деятельность в России. Мы, наоборот, считаем, что для нас традиционно всегда кризисы были благоприятным временем для развития, потому что мы всегда консервативно относились ко всему — к рынку, к прогнозам и так далее. И поэтому мы, как нам кажется, в более поджарой спортивной форме, нежели очень многие наши конкуренты практически во всех сегментах бизнеса. Это позволяет в моменты кризиса не только не потерять свою долю рынка, но, надеюсь, наоборот, ее увеличить. Для нас Россия была, есть и останется важнейшим и самым главным рынком. Другое дело, что мы хотим в то же время как-то диверсифицировать свою деятельность, и, как я уже сказал, не только из экономических соображений, что, наверное, было бы разумным. Но главное — еще из соображений личных амбиций.

СВыйти с регионального уровня на мировой.

Да, глобализироваться. Мы хотим быть частью мира.

О людях

ССкажите, а есть в бизнесе люди, за которыми вам интересно наблюдать? В российском и мировом? 

Мне за всеми интересно наблюдать. Конечно, Google, конечно, Facebook, конечно, Apple. За BP мне интересно наблюдать, собственно, это наши партнеры. Да и в России есть яркие незаурядные люди.

СЕсть такие, о которых вы бы сказали: то, что он делает, — это круто?

Я не знаю Воложа лично, по-моему, один раз с ним по телефону разговаривал, и у нас не было почвы для пересечения, но построить Yandex — это круто. Галицкого я немного знаю, хотя мы с ним никогда близко не общались и не дружили. Но то, что «Магнит» сделал, — это круто. Мильнер, DST, — это круто. Я сейчас наиболее заметные примеры назвал. Впрочем, в персональном плане я бы не сказал, что у меня есть какой-то образец для подражания.

СИ никогда не было?

Честно, нет и не было. Не сотвори себе кумира — одна из десяти заповедей. Я бы сказал так: у меня в компании есть люди совершенно непубличные, из более старшего поколения, у которых в какой-то момент я что-то перенимал. Да и у молодых людей или ровесников какие-то качества кажутся мне замечательными. Я бы не назвал это подражанием, просто ты находишь в человеке определенные черты, которые тебе кажутся действительно незаурядными. Ну вот Рома Абрамович. У него есть абсолютно незаурядные качества. Мне кажется, что он один из наиболее одаренных людей, которых я встречал в жизни, которые умеют очень тонко чувствовать настрой и тональность общения с собеседником, нюансы отношений, полутона, совершенно на каком-то невербальном уровне, я бы сказал, на уровне биополя. Я не знаю, можно ли этому качеству научиться. Наверное, это от природы.

СКак и многое другое.

Впрочем, у меня не было кумиров даже в детстве. Когда мне задавали вопрос: «На кого ты хочешь быть в жизни похожим?» — я помню, что отвечал: «Да ни на кого, на себя».

СКто бы не хотел быть похож на Фридмана?

Да нет, мне задавали этот вопрос, когда я еще был самым обычным советским школьником, ожидая услышать в ответ: «Я хочу быть похожим на Гагарина», «Я хочу быть похожим на маршала Жукова». А и я не хочу быть ни Гагариным, ни маршалом Жуковым, при всем моем уважении.

СВы проводите собеседования при приеме на работу? 

Естественно, провожу.

СИ что для вас важно? 

У меня нет какой-то заготовки из вопросов. Мне, в принципе, важно с человеком поговорить пару часов, что я и делаю регулярно. Вообще я считаю, это одна их моих основных функций, собственно, то, в чем я более-менее профессионально разбираюсь, как мне кажется, по крайней мере, в России: поиск и привлечение ключевых людей.  Во-первых, мне важно выяснить степень близости кандидата к нашим корпоративным ценностям, к моим личным представлениям о добре и зле. Во-вторых, безусловно, у кандидата должно быть четкое умение формулировать цели и добиваться их.

СВы приглядываетесь к талантливым менеджерам других структур или полагаетесь на HR?

Есть система HR, но я, конечно, сам приглядываюсь тоже. Я считаю, что мы в этом отношении как раз очень плодотворная структура: у нас много ярких талантливых людей работали менеджерами, потом уходили, делали карьеру, да и у нас делали карьеру — у нас такой большой питомник.

СМне Чубайс однажды на этот вопрос ответил: «Я предпочитаю дать человеку самостоятельный отрезок работы и через какое-то время посмотреть, что у него получилось».

Я так не считаю. Я считаю, что такое, во-первых, невозможно, если ты делаешь какое-то большое дело. Я же все-таки занимаюсь не подбором кассиров в отделения Альфа-Банка, а поиском главы большой структуры либо второго или третьего человека в этой структуре. Это огромная ответственность. Так просто дать порулить, а потом, если что не так, уволить? Год минимум давать рулить, правильно? Пока человек войдет в курс дела? За год можно машину влупить в бетон куда-нибудь. Нет, на мой взгляд, это какой-то теоретический подход. Я считаю, что нужно брать людей, имея как минимум субъективное ощущение, что они справятся. Это, безусловно, не конец истории — все ошибаются, и я ошибаюсь, и мы много раз ошибались, но опять же статистически ошибались мы реже, чем делали правильный выбор. А кроме того, часто это люди, которых мы уже хорошо знаем. Все-таки мы стараемся в основном изнутри подбирать людей, и это, безусловно, минимизирует риски.

СА вы control freak?

Нет, я делегирую легко. Мы условились об интервью, и я вас сразу пригласил к себе — это говорит о том, что у меня есть время. Я считаю, что наш успех в разных областях объясняется как раз тем, что я никогда не пытался лично контролировать какие-то детали. Наоборот, я всегда считал, что главный ключ к успеху — подбирать правильных людей, ставить их на подходящие позиции и давать им, в определенных регламентированных рамках, свободу принятия решений. 

СНе боитесь, что они там нарешают?

У нас в любой компании есть совет директоров. Я не могу во всех советах директоров сидеть. Люди там не глупее, чем я, особенно если они какими-то вопросами занимаются тщательнее и глубоко в них разобрались. Я считаю, что могу подобрать лучших людей, чем многие другие, но вот по конкретному вопросу, который нужно решить, я точно не могу быть умнее, чем все остальные, потому что этот конкретный вопрос требует профессионального подхода и глубокого изучения. А у меня на это нет времени. А они тратят на это время. Соответственно, точно могут разобраться в нем намного лучше, чем я. Правильно? Значит, пускай принимают решения.

СКак бы вы охарактеризовали психологический тип бизнесмена? Чем бизнесмен отличается от обычного человека?

Я недавно прочел статью Марии Снеговой в «Ведомостях». Она анализирует различные факторы, влияющие на устройство общества, в частности, отсутствие или наличие неопределенности. В статье делается вывод, что у нас патерналистское общество отчасти в связи с тем, что наши люди не любят неопределенность, размытость картинки. Вот в бизнесе эта картинка размыта все время, невозможно точно что-то просчитать. За исключением разве что простейших вещей. А если говорить глобально, всегда все очень ненадежно, вместо твердой основы топь какая-то. В доли секунды почва из-под ног уходит. То ли так получится, то ли этак, то ли рынок вверх пойдет, то ли вниз — и так все время. И вот это ощущение большинству людей крайне некомфортно. И в России, безусловно, это тоже очень ярко выражено. Многие считают: пусть у меня, может, и не так уж много денег, но зато надежно.

СЛучше синица в руках.

Традиционное общество.

СИли архаичное.

Да, в какой-то мере. А бизнес в этом отношении — такое дело, когда вечно все размыто, то ли получится, то ли нет. Почему я про веру как фактор успеха говорю? Потому что вера в свою путеводную звезду крайне важна. Любая большая структура людей психологически подавляет. Поэтому где-то в этой структуре должен быть такой центр эманации уверенности в завтрашнем дне: «Вырулим, справимся с проблемами, разберемся, решим». Безусловно, это не только моя функция. Все ключевые люди, менеджеры, должны быть носителями этой очень четкой миссии и веры: «Ничего страшного. Сядем, разберемся, взвесим за и против, примем правильное решение, и все будет в порядке». 

СЭто как-то воспитать можно?

Ну, наверное, как-то можно. Я опять же не большой любитель психологических тренингов, я никогда в жизни не читал никаких книг по бизнесу. Я в этом отношении, думаю, не очень типичный бизнесмен. Я, например, не читал книги Стива Джобса. Честно говоря, меня не очень интересует, как он строил свою компанию. Построил он, безусловно, гениально, но меня это вообще не сильно занимает. Меня художественная литература интересует, или фильм какой-то хороший посмотреть. Потому что это про человеческий характер, про нюансы человеческой природы — и мне это в сто раз важнее. Человек же очень сложная конструкция. Собственно, все искусство посвящено человеку — всем психологическим нюансам, поведению, противоречиям, мотивациям. И мне это страшно интересно. Я всегда увлекался театром, фильмами, книжками. Наверное, поэтому мне не слишком нужны психологические тренинги. Я знаю, сейчас много людей проходят всякие психологические тренинги, увлекаются йогой или каббалой, как-то себя настраивают на позитив. Встречаешься с человеком, разговариваешь, он говорит: «Я сейчас хожу на йогу, после йоги у меня такой позитивный взгляд на мир». Я его понимаю, но просто у меня это не связанные вещи. От того, что я позанимался спортом, у меня позитивный взгляд на мир? Ну не знаю. Когда я спортом занимаюсь, у меня возникает чувство выполненного долга. Я думаю: «Вот я сегодня позанимался. Я — молодец!» А взгляд на мир у меня позитивный сам по себе.С

Rambler's Top100