Все записи
МОЙ ВЫБОР 20:27  /  4.09.16

3002просмотра

Почему ваш бизнес не приносит дохода?

+T -
Поделиться:

Бюджет. Себестоимость. Цена. Эти “денежные” темы так или иначе поднимаются на моих консультациях регулярно. И регулярно я советую обратиться с этими вопросами к финансовому коучу. То есть, к человеку, который точно знает, откуда берутся деньги, и куда они деваются. Например, к Наталье Рудовской, моей сегодняшней гостье.

- Наталья, разумеется, мы будем сегодня говорить о деньгах. Например, о том, как определить новую цену на свой продукт.

- Отлично, но, прежде чем отвечать на вопросы, я хочу уточнить значение слова «деньги» в том контексте в котором я буду о них говорить. Деньги – это  результат тех действий, которые производит человек. Не форма обмена, не эквивалент, как говорят экономисты, а результат по итогам действий.

То есть, нам нужно провети определенное количество действий, затратить определенное количество энергии, чтобы получить результат. Он отражается не только в эмоциональных составляющих, но и в определенной сумме денег. Деньги – это результат, который мы получаем от нашей деятельности.

- Тогда мой вопрос можно немного переформулировать. Как добиться новых финансовых результатов? Или, что спрашивают гораздо чаще, как решиться на новую цену?

-Во-первых, нужно все посчитать и составить то, что я называю «бюджет проекта». Этот бюджет можно условно поделить на три составляющих. Постоянные расходы, расходы, связанные с выполнением заказа, и, наконец, прибыль, которую мы ожидаем получить плюс резервные фонды. Из всех этих составляющих формируется бюджет деятельности.

Условно-постоянные расходы – это расходы, которые мы несем вне зависимости от того, есть ли заказы. Сюда входят обязательные статьи, например, аренда офиса. Очень часто мне говорят «я не снимаю офис, работаю дома или сижу у кого-то на голове или в кафе, в коворкинге». Но это все равно расходы. Скажем, если мне нужно работать уединенно, я ищу уединенные места. Даже чашка кофе в кафе или коворкинг стоят денег - и это нужно учитывать. Плюс я всегда рекомендую закладывать среднюю стоимость аренды, которая понадобится, если вы начнете работать на регулярной основе. Сколько придется потратить на офис, куда нужно будет сесть самой и посадить одного-двух человек, которые у меня появятся, когда я выйду из уровня ремесленника на уровень артельщика или цеха.

- То есть, когда появятся наемные сотрудники?

- Да, именно. Хочу отметить, что в момент, когда сам собственник нанимается к себе же на работу, появляется одна ловушка, которую важно обойти. Собственник может быть администратором, директором, управляющим, заниматься продажами или экспертизами. Но во всех этих случаях он должен получать свою зарплату. Просто потому что рано или поздно, когда бизнес перейдет в другую стадию, обязанности придется делегировать. Иначе он не сможет развиваться. Для выполнения бывших обязанностей собственника нужно будет нанять человека, и нужно понимать, сколько за такую работу он будет получать.

Все постоянные расходы, включая фиксированные налоги и заработную плату, должны быть просчитаны. Это - уровень выживаемости любого дела, бизнеса, работы. 

Когда я рассчитываю этот показатель для любого клиента, я ему говорю: вот твоя точка, ниже которой ты не должен опускаться. А если ты будешь держаться вплотную к этому уровню постоянно, то твой бизнес начинает тонуть.

- Итак, как удержать бизнес на плаву, мы выяснили. Но хотелось бы, чтобы он еще и приносил прибыль.

- Разумеется. Для этого нужно рассчитать еще две категории бюджета. Первая из них - расходы, связаные с выполнением заказа.  Здесь тоже, как правило, прописываются статьи расходов, фонд заработной платы людей, которые привлекаются к выполнению данной услуги, премиальные, если они выплачиваются.

Сюда же вносим расходы, связанные непосредственно с выполнением заказа.  Покупка расходных материалов, курьерские, транспортные затраты. Их нужно обязательно просчитывать, те статьи, которые появляются непосредственно с заказом. Когда заказа нет, этих расходов тоже нет.

Третий уровень бюджета – это чистая прибыль собственника и резервные фонды. Чистая прибыль – это то, что я хочу получить, занимаясь этим бизнесом. Многие на это не закладываются, размышляя в духе «мне нравится, я попытаюсь, сколько заплатят». Вначале все круто, но потом бизнес рушится, когда поток заказов увеличивается, время оказывается занято, а денег по-прежнему нет. Цена была неправильно просчитана, ее приходится менять. А это не всегда удобно, особенно если ты уже пообещал клиентам оказать услугу или предоставить товар по определенной цене. Но если этого не сделать, может получиться, что ты работаешь без прибыли, а то и в убыток.

 

- То есть, прибыль, которую хочется получить, нужно закладывать в бюджет еще на старте?

- Да, обязательно. Если это постоянно реализуемые услуги, то на ежемесячной основе, если разовые – то по факту оказания услуги или сдачи проекта. Если я выполняю проект, я просчитываю, что буду выполнять его, например, два месяца. Я закладываю туда постоянные затраты за 2 месяца, затраты, которые будут связаны с выполнением проекта, и добавляю прибыль, которую хотела бы получить.

Когда эти три составляющие собраны, появляется план расходов или бюджет. Из этого плана расходов формируется план доходов, формируется цена. Если мои расходы в месяц тысяча долларов, на формирование заказа нужна тысяча долларов и прибыль я хочу получить тоже в тысячу долларов, цена составит 3 тысячи долларов. Продав услугу и получив 3 тысячи, я остаюсь с доходом в тысячу.

- Насколько точны оказываются такие прогнозы?

Есть такое негласное правило по прогнозам: там, где планируется прибыль, всегда делится на два, там, где планируются налоги, всегда умножается на три. На остальные  расходы нужно накручивать где-то 50%. И тогда прогноз, скорее всего, сбудется, и бизнес будет нормально расти и развиваться, чего я искренне всем желаю. 

Читайте также

Новости наших партнеров