Все записи
15:11  /  11.02.19

691просмотр

Александр Левитас: «Когда инновация становится востребованной, ее начинают повторять»

+T -
Поделиться:

Мы поговорили с экспертом по партизанскому маркетингу Александром Левитасом о создании УТП.

—  Как бы ты вообще сформулировал, что такое УТП и какие задачи эта штука решает, зачем она нормальному предпринимателю? Может, и так можно?

  — Во-первых, конечно, можно без УТП, но с ним в некоторых ситуациях бывает проще. Например, существует «проблема миссионера» – это когда ты выходишь на рынок с чем-то, чего люди вообще не понимают, совершенно не чувствуют, что им это нужно…

Это, например, выход на рынок услуг психотерапии в 90-ые годы, когда люди еще психотерапевта от психиатра не отличали.  Когда первые психотерапевты выходили на этот рынок, они бились головой об стену, чтобы людям объяснить, что, во-первых, психотерапевт – это не психиатр, во-вторых, что психотерапевт работает скорее со здоровыми, чем с больными и, в-третьих, что можно, конечно, на кухне под бутылочку красного пожаловаться подруге на мужа или на начальника, но это вряд ли что-то в жизни изменит, а вот психотерапия может. Некоторые рынки сейчас еще проходят этот этап — появления новой услуги. И тут тебе не до УТП. Конкуренции, собственно, еще и нет – и без УТП легко обойтись. 

Другая иллюстрация: между изобретением телевидения как технологии и первой продажей рекламы на телеканале прошло что-то около 20 лет. То есть, 20 лет телевидение сперва вообще не могло пробиться на потребительский рынок, а потом не могло стать настолько массовым, чтобы в этом канале имело смысл продавать рекламу. Сейчас, конечно, инновации заходят на рынок быстрее, но, тем не менее, на этапе «проблемы миссионера» у тебя вообще нет конкуренции, ты на этом рынке первый и единственный или один из 2-3 первых. Например, когда появилась первая пассажирская авиакомпания, там не было проблемы с конкуренцией, там была проблема убедить людей вообще зайти в самолет. 

 —  Когда еще УТП не нужно? 

Вторая история – это «проблема новатора». Условно говоря, переход от ламповых приемников к транзисторам. Уже есть на рынке какое-то решение для той или иной проблемы, и рынок массово им пользуется. Например, полвека назад у всех, кто работал с документами или пишет тексты, была пишущая машинка. И тут ты приходишь и начинаешь предлагать им персональный компьютер. Что тебе в этот момент говорят 99,9% писателей, журналистов, стенографистов, секретарей-машинисток? Что у них уже есть решение, которое их полностью устраивает. Тогда ты начинаешь им объяснять, чем компьютер лучше пишущей машинки. 

Например, той же секретарше ты говоришь: если тебе надо сделать 18 копий, что ты будешь делать? Упс, - говорит она – шесть раз придётся перепечатать документ полностью, больше 3 копий одновременно машинка не берёт. А если в документе 80 страниц? А если 180? А на компьютере 1 раз набрала – и вперед. А что ты будешь делать, если ты в конце страницы что-то не так напечатала? Ну как, - говорит она, - корректором замажу, перебью. А если это важный документ, на стол начальству? И это уже некоторая робкая попытка создать что-то вроде УТП. Ты ищешь свое не столько отличие, сколько превосходство над имеющимся решением. 

 — Что происходит дальше? 

А дальше рынок выходит на этап «проблемы клонов». Когда новый продукт или новая услуга на рынок вошла, ее распробовали и ее начинают повторять, клонировать. Когда-то, 10 лет назад, все телефоны были с кнопками. И тут Джобс презентует первый iPhone. Все функции в одном гаджете – и мультимедийный плейер, и доступ в Интернет, и телефон. Это прорыв, тотальная инновация. Проходит 10 лет, и мы видим на рынке более 200 брендов, производящих смартфоны. За 10 лет мы перешли от этапа «выбирай между айфоном и айфоном» к этапу «выбирай между сотнями и тысячами однотипных предложений». То же самое произошло с аспирином, например – когда-то это был уникальный продукт на рынке лекарств, а сегодня только в аптеках Москвы есть около 130 лекарств на основе ацетилсалициловой кислоты. 

Этот этап неизбежен. Когда инновация становится востребованной, ее начинают повторять. Кто-то первым придумал автомобиль. Кто-то первым изобрел пиццу. Кто-то первым придумал крутить роллы – заворачивать рис с рыбой в водоросли. А сегодня тяжело найти в Москве улицу, на которой не будет хотя бы пяти суши-баров и еще пяти пиццерий. 

 — И на этом этапе пора начинать отличаться. И УТП — уже не роскошь, а необходимость. 

 — Да, и во многих сферах такая потребность возникла очень давно. Как минимум 3000 лет назад, возможно, больше. Если я – древний грек или древний римлянин, почему мне надо прийти именно в твой кабак в порту, если их там сотня? Почему мне нужно прийти именно в твой публичный дом в Помпеях, когда там их целая улица? Почему мне нужно купить именно твою ткань, рыбу или оливки? И именно тогда начали возникать какие-то уловки. 

Даже если просто античную литературу поднять – например, римские комедии – там уже видны какие-то зачатки брендинга, какие-то зачатки создания УТП разными способами. Например, был такой знаменитый древнеримский врач Скрибоний Ларг, современник Исуса, его лекарства считались очень действенными, и достоверно известно, что недобросовестные торговцы их подделывали – как в 90-е подделывали кроссовки Adidas – это уже явно тянет на сильный бренд в своей сфере. 

Однако в середине двадцатого века конкуренция резко обостряется. И в этот момент Россер Ривз, один из самых, на мой взгляд, гениальных рекламщиков XX века, обозначает эту проблему как проблему. Он говорит: «Реклама в 1960 году не может работать так, как в 1910 году» – и объясняет, почему. Потому что в 1910 году у тебя в магазине было просто масло. А потом на рынке появились 2 сорта масла, 3 сорта масла, 5 сортов масла, 18 сортов масла – и процесс набирает обороты. Это же касается мыла, джинсов, стирального порошка и всего остального. И поэтому, – сказал Ривз, – нужно не просто объяснять, чем хорош твой товар, нужно еще объяснять, почему среди 10 однотипных товаров на полке клиент, протягивая руку к полке, должен взять именно твой. 

 — И почему же? Как мотивировать клиента выбрать наш товар? 

 —  Для этого Ривз ввел понятие unique selling proposition – «уникального продающего предложения». Говорю сразу: устоявшийся в России перевод этого термина как «УТП» – «уникальное торговое предложение» – это кривой перевод. В начале 90-х какой-то не очень компетентный человек так перевёл, и формулировка прижилась. А правильно все-таки «уникальное продающее предложение». И, по модели Ривза, 3 слова в этом названии отражают 3 ключевых идеи, которые помогают нам сделать так, чтобы купили именно наш продукт. «Уникальное»: то, что я предлагаю, отличается от всего остального. «Продающее»: мое отличие должно вызвать у вас желание именно мой товар купить. «Предложение»: я не просто танцую, пляшу и показываю, какой у меня классный продукт, я пытаюсь вам его продать. То есть, УТП, которое не является предложением купить – это какое-то «недоУТП». 

 — Мне сказали, что моим УТП может быть «Я влюблена в тексты». У меня возникло подозрение, что такая формулировка не про клиента: и клиенту, в общем, пофиг, влюблена я в тексты или нет. Сейчас, мне кажется, ты подтвердил мои опасения. 

 —  Да, я видел недавно в книге одного автора, претендующего на экспертность – автора, который само слово «УТП» уже выучил, а вот что оно означает, ещё не прочитал – видел историю о том, как он придумал для своего клиента, медицинского центра, такое УТП: «Мы оздоравливаем жителей нашего города». Потрясающее УТП для клиники, просто уникальней некуда. И сразу хочется купить – вот прямо как слышишь эти слова, рука сама нащупывает кредитку в кармане. К сожалению, в России таких экспертов сейчас много… 

— Так как же сформировать стоящее предложение. Вот, давай возьмем суши-бар с той улицы, на которых их уже десять, из твоего примера. Как ему быть? 

 —  Во-первых, сразу важно понимать, если мы 10-ый суши-бар на этой улице, и предыдущие девять не разорились, то мы в хорошем положении. Если этот рынок 9 суши-баров кормит, вероятность того, что он и 10-ый прокормит, достаточно велика. В каком-то смысле опаснее было бы быть первым суши-баром на этой улице. Я бы, как минимум, посоветовал подумать, почему там до сих пор ни одного суши-бара нет, и проверить, были ли попытки их там открыть. 

 —  Так как же нам сделать, чтобы нас, десятых, заметили? 

  —  Нам надо понять, во-первых, кто наш клиент. И, во-вторых, что для нашего клиента важно или может быть важно. Мы начинаем разными способами сегментировать клиентскую аудиторию. Например, если это место такое, где много людей куда-то спешит – например, выскочили ненадолго из бизнес-центра пообедать, и сразу бегут назад – то мы можем принять решение, что мы станем суши-баром для тех, кто спешит. И тогда мы начинаем работать по модели «МакДональдса» – когда ты заходишь в «МакДональдс», там уже лежат готовые гамбургеры, которые ты получишь почти мгновенно. Мы создаем ультра-экспресс-суши-бар – с гарантией, что ты свои роллы получаешь за 2 минуты. И с окошком на улицу, чтобы ты могла эти роллы купить, даже не заходя в наш бар. 

Кстати, примерно по этой модели работает реальный ресторан моего ученика Пола Гогнидзе, располагающийся в зоне вылета в аэропорту Риги, где все потенциальные клиенты спешат на свой рейс – первое, что ты видишь, подойдя к этому ресторану, это написанное огромными буквами обещание обслужить тебя за 5 минут. 

 — То есть мы отталкиваемся от потребности и от того, как мы можем ее решить? 

 —  Да. Мы можем пойти по огромному количеству путей. Например, мы можем открыть кошерно-халяльный суши-бар под совместным присмотром главного раввина и верховного муфтия. И тогда, если мы угадали, если в религиозной среде есть спрос на суши, и если религиозные люди бывают на нашей улице – то понятно, что они все пойдут именно в наш суши-бар, потому что остальные не кошерные и не халяльные. 

 — Скажи, пожалуйста, а как этот прием про понимание аудитории и ее потребности – использовать в нашем диджитальном мире? Допустим, что мы очередной 856-й онлайн курс по познанию женственности – что нам делать, чтобы отличаться от предыдущих 855? 

 —  В диджитале тоже есть множество возможностей. Ты можешь брать уникальной программой, методом, персоной. Ты можешь уйти в нишу и делать курс для кормящих матерей или, к примеру, для православных воцерковлённых женщин с благословения батюшки. Ты можешь делать курс этичный или наоборот грязный, циничный, манипуляторский, который учит тем вещам, о которых все остальные стыдливо молчат. Ты можешь брать своей личной историей. Это, как ты понимаешь, мы только разогреваемся – способов очень много. 

 —  И вот тут у меня есть вопрос, потому что когда уже есть 856 женских курсов, каждый говорит примерно это: у меня уникальная личная история, у меня уникальный подход, уникальная методика и уникальная программа. И в итоге они правда уникальные, но, блин, их столько, что выбрать все равно невозможно... 

 — В первую очередь тебе надо, чтобы тебя заметили. Курсу при этом не нужны миллионы человек. А сделать так, чтобы тебя увидели, о тебе услышали 1000 человек – это несложно в 21 веке даже без бюджета, а уж тем более, когда бюджет у тебя на рекламу есть. 

Но когда тебя замечают, тут начинается некоторая игра с попаданием в запрос аудитории. Был такой тренер по продажам Александр Деревицкий, у которого личная история – это работа геологом «на северах» в нечеловеческих условиях, когда зимой солярка замерзает, это опыт убеждения самых разных людей – от интеллигентной питерской профессуры до «бичей» и «химиков» – преступников, осужденных на поселение, это работа торговым агентом в лихие 90-е, затем обучение других торговых агентов в те же 90-е – и это одна личная история. И есть, например, Джордан Белфорт, чья личная история – это мошенничество, обман, манипулятивное втюхивание богатым клиентам того, что этим клиентам не нужно. Его личная история – это наркотики, проститутки, разбрасывание денег из окна, потом расследование ФБР, сделка с правосудием, чтобы не получить пожизненный срок, несколько лет в тюрьме... Как мы понимаем, учебные курсы у них получатся совсем разные – и по методической части, и по контенту, и по подаче. 

 —  Скажи, пожалуйста, если долгим мытьем и катаньем через личную историю, через не личную историю, через потребности клиентов, через чтение умных книжек мы придумали какое-то УТП, а потом у нас меняется продукт, или меняется команда, или меняется еще что-то, надо ли нам менять УТП? 

 —  С одной стороны, если УТП у тебя сильное, если это действительно то, что является для тебя генератором дополнительной прибыли, то, даже полностью меняя весь свой бизнес, это УТП желательно сохранять. С другой стороны, если меняется рынок, то можно меняться вслед за рынком – многие так делают. Мало какой байкер, гоняющий на мотоцикле Yamaha, вообще знает, что эта компания изначально выпускала деревянные музыкальные инструменты. Мало какой владелец BMW помнит, что это вообще-то изначально производитель авиационных моторов, и что логотип BMW – стилизованное изображение металлического пропеллера в голубом небе. Радислав Гандапас сменил полностью тематику своих тренингов и позиционирование себя как тренера, за несколько лет это вполне возможно. 

 — А что делать хозяину салона красоты, например? С одной стороны, нужно делать ставку на парикмахеров – людей, которые держат в руках ножницы. С другой стороны, как только я делаю ставку на парикмахера и говорю: вот Саша, вот он стрижет офигенно, а вот Маша, она офигенно завивает кудри, мой бизнес становится зависимым от этих людей. Как тут найти компромисс? 

 —  Есть два пути, позволяющие ответить на этот вопрос. Один маркетинговый, другой — более технологичный.  Подход технологичный – это когда ты позиционируешь себя как компанию. Это не Саша круто стрижет, это не Маша круто завивает – это школа Ольги Колесниковой, это вся сеть салонов Cut&Color круто стрижет и круто завивает. И если Маша ушла, а на ее место пришла Даша, в целом уровень салона снизиться не должен. Если ты этот уровень можешь обеспечить, то тебе не нужно делать звездой Дашу или Пашу, ты делаешь звездой компанию, либо звездой ты делаешь первое лицо компании, и все остальные позиционируются как ученики, последователи, как носители метода, и, таким образом, ротация персонала для тебя не критична – люди идут не на мастера, а на бренд компании. И это работает не только с салонами красоты: подумай, например, про PwC – бывший PricewaterhouseCoopers – или про школу академика Ландау, про конструкторское бюро Королёва, про модный дом Dolce&Gabbana и т.п. Во всех этих случаях ты можешь даже не знать, кто выполняет работу на самом деле – ты ориентируешься на имя компании или основателя. 

 —  Это технологичный подход, я так понимаю, да? А еще какие варианты? 

 — Есть другие подходы. Например, когда ты банально привязываешь работника к себе. Скажем, во многих западных компаниях существует практика, когда ключевой сотрудник получает пакет акций компании либо долю в прибыли – например, юрист сперва поступает в адвокатскую контору как наёмный сотрудник, но в какой-то момент может стать полноправным партнёром. Уйдя «на вольные хлеба», такой сотрудник потеряет намного больше, чем приобретет. Или можно идти по пути, который больше про маркетинг, чем про бизнес-процессы: привязывать к себе клиента не одной ниточкой, а десятью-пятнадцатью. Ведь если ты с тем же салоном красоты связана многими ниточками – у тебя на год вперед оплачен у них абонемент, ты делаешь у них не только стрижку, а восемь разных видов процедур, состоишь в их сообществе и ходишь на их тусовки, дружишь с владельцем или первым лицом и так далее – то если ушла Маша, тебе жалко, конечно, что ушла Маша, но это порвалась всего одна ниточка, которая тебя связывает с этим бизнесом, а еще 15 ниточек остались, поэтому никуда ты не денешься. Это не все возможные способы, но это то, что можно быстро рассказать и показать на пальцах. 

 —  Расскажи, пожалуйста, как узнать больше способов или, вообще,  выстроить бизнес-процессы и маркетинг с твоей помощью. 

 —  ОК, сейчас будет минута наглой саморекламы. На рынке обучения, консалтинга и тренингов я примерно с 1995 года. В следующем году отмечу четверть века. Поэтому авторских наработок у меня намного больше, чем я могу рассказать за час или даже за неделю. Как же можно получить максимум пользы от Левитаса? Есть три варианта.   

Первый – эконом-вариант – читать мои книги. Если сегодня мы обсудили каких-то 10-12 бизнес-приемов, то в моих книгах «Больше денег от Вашего бизнеса» и «Экспресс-маркетинг» этих приемов больше 300. И в начале марта должна выйти новая книга «Убедили, беру!» – книга о продажах – там будет 178 приемов продаж. 

Второй вариант – индивидуальный консалтинг. Наверное, из всех вариантов работы со мной этот – самый дорогой, но он же и самый адресный и полезный. 

И, конечно, есть тренинги и семинары. Если, например, вы хотите изучить технологию организации бизнеса, чтобы он работал, как швейцарские часы, есть мой ежегодный тренинг «Бизнес под пальмой. Отладка бизнес-процессов и работы персонала», который проходит в Таиланде. Можно приехать и пройти 2-недельный курс по отладке вашего бизнеса, по внедрению процессного подхода. Ближайший такой тренинг пройдет с 25 февраля по 10 марта, и я вас с удовольствием туда приглашаю – тем более, что следующего такого тренинга придётся ждать больше года. Все подробности можно найти на сайте www.podpalmoy.ru

Это интервью можно посмотреть в видео формате ==>>