Все записи
14:22  /  8.08.14

1816просмотров

Принципы мотивации. Часть 1 - Самомотивация.

+T -
Поделиться:

Предпринимательская деятельность в Российской Федерации формировалась еще в лихие 90-е под воздействием жуткого дефицита на все виды товаров и услуг. Потребители покупали «с колес» , поэтому профессия продавца была отчасти номинальной. Основными качествами успешности сотрудника в то время были: выносливость, стрессоустойчивость и, как ни странно, чувство юмора, видимо, чтобы сглаживать жестокость  раздела территорий и потребителей. В таких командах зачастую не было четкого распределения обязанностей, каждый занимался всем.  Толчком к введению организационной структуры послужило первое подобие конкуренции ближе к концу XX века.

Управлять персоналом было довольно просто. Никто из руководителей обычно не затруднял себя размышлениями о мотивации труда сотрудников.  Даже, если кто-то неожиданно увольнялся, на вакантное место выстраивалась целая очередь страждущих.  В ту пору конкуренция на рынке труда была также незначительна, как и на рынке товаров и услуг: людей со знаниями рыночной экономики, можно сказать, не было, а уж с опытом работы в частном секторе тем более. Самым распространенным методом управления персоналом был метод «кнута и пряника» с денежным стимулом в главной роли. Спустя почти 15 лет практически все осталось по-прежнему! Руководители и собственники бизнеса все также продолжают   жонглировать всеми видами материальной мотивации  в линейной плоскости от отрицательного полюса к положительному, иначе - от административных удержаний до бонусов за хорошую работу.   Увеличивая пряник в два раза, они наивно полагают, что теперь то уж точно  сотрудник будет работать за троих, и какое же жуткое разочарование «накрывает», когда сотрудник  не то что за троих не работает, но и вовсе увольняется.   В чем же дело? И почему одних денег в конкурентной экономике недостаточно? Пусть моя статья подтолкнёт вас к тому, чтобы в штатном расписании появилась еще одна единица – психолог. Все таки это нечто большее, чем «приемник для слез и жалоб на жизнь». Грамотному управленцу уже давно надо взять на вооружение психологические методы воздействия на работающих, все таки не зря ведь в начале XX века появилась теория Фрейда о наличии подсознательного. Помимо материальной мотивации у сотрудника есть еще и психологические мотивы деятельности и потребностей (самоуважение, удовлетворенность работой, признание и др.).

Итак, давайте выделим основные сферы, влияющие на мотивацию работника: самомотивация, личность руководителя, коллектив, организация с ее структурами  и культурой, управленческие коммуникации.

Свое исследование  я умышленно разделила на три части, чтобы вы смогли постепенно ознакомиться, поразмышлять и, возможно, принять к действию те или иные сферы мотивации.

Итак, в первой части рассмотрим самомотивацию.

В психологии труда существует две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Наиболее известная содержательная теория – это пирамида потребностей Маслоу. Содержательные теории ориентированы на выявление и анализ содержания факторов мотивации. Каждому менеджеру эти факторы хорошо известны.  Пока человек не удовлетворит свои первичные нужды в еде, воде, убежище, отдыхе и сексе, его мало будут волновать вопросы:    к какой социальной группе он принадлежит и в какой форме ему лучше выразить свой потенциал.  Здесь очень важно знать о сотруднике всю подноготную: в каких условиях живет, с кем живет, как питается, как далеко живет от работы.  По опыту знаю, что воодушевлённые работой сотрудники, живущие  «за пару часов на общественном или личном транспорте», быстро «сгорают» и увольняются, либо из последних сил выкладываются, надеясь на  скорейшую ротацию. Все нюансы удовлетворения первичных потребностей необходимо выявить  в первичном интервью, чтобы в расходах на персонал зафиксировать только издержки на поиск и привлечение сотрудника, нежели к этому же пункту добавить еще издержки на обучение «новичка» и восстановительные издержки в случае потери «бойца» через пару месяцев работы.

Важной особенностью модели Маслоу является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет потребности человека. Как только сладкий бонус в виде ожидаемой ротации реализовался, сотрудник почти сразу же начинает мечтать о чем-то еще. И данную активную потребность необходимо тут же выявлять. Каждая из активных потребностей способствует  развитию определенных умений и черт характера. Причем чем в большей степени работа соответствует характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий и прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Альтернативой иерархической структуре потребностей Маслоу является параллельное поступательное развитие школы Л.С. Выготского.  Отечественные психологи еще в 1924 году практически доказали, что в психике человека существует два параллельных уровня развития – низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека.  Например, уровень заработной платы  удовлетворяет только низшие потребности человека, а вот возможность решения сложных интересных задач и личная ответственность за принятые решения уже задействует высшие потребности сотрудника. Важно помнить, что удовлетворение потребности одного уровня средствами другого невозможно.

Конечно, проще всего уяснить непреложный факт, что если даже самая интересная и творческая работа не способна дать питание и кров человеку, то он пойдет искать пусть даже  и примитивное монотонное занятие, но более оплачиваемое.  Любопытна другая ситуация, когда руководители пытаются за счет бонусов  и двойных окладов возместить человеку психологический дискомфорт от малозначащей для него деятельности. Согласно данным исследований Института практической психологии, Института мозга , а также других психологических и социологических исследований удвоенный оклад воздействует на человека примерно 2 недели. Руководитель будит ожидания работника, но получает позитивные эффект только на этот короткий срок, а на остальное время – недовольство как результат привыкания работника к новому доходу и роста его потребления.  Вознаграждение в форме бонусов, процентов действует 2 месяца дискретно: месяц после обещания и месяц после получения.  При частом применении становится демотиватором.

Для понимания механизма воздействия обещанных бонусов перейдем к процессуальным теориям мотивации, в частности к модели Врума. Здесь появляется такой термин, как ожидание – личностная оценка наступления желаемого результата определённых действий. На примере бонуса четко  прослеживается психологическое воздействие на мотивацию в труде. Сотрудник осознает, что возможный бонус решит его бытовую проблему, (например, покупка нового телевизора или оплата потребительского кредита),  далее соотносит затраченные усилия с суммой бонуса, размышляет о справедливости соотношения и реалистичности реализации поставленной задачи  и начинает работать  с надеждой, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своей активной потребности – покупка нового телевизора. И здесь задача руководителя соотнести предлагаемое вознаграждение  с  индивидуальной потребностью сотрудника, показать на примере себя или сотрудника-эталона, что поставленный результат достижим и далее следить и вовремя корректировать поведение сотрудника. Простое применение схемы  мотивации «оклад + 5, 10 и т.д. % от прибыли» без вышеперечисленных действий управляющего через некоторое время может даже демотивировать подчиненного. Актуальные потребности все время меняются, требуемый результат может показаться сотруднику слишком сказочным и неосуществимым, и, самое главное, возможное ожидание справедливого вознаграждения за выматывающий, изнуряющий и тяжелый труд (по его субъективному мнению) может не оправдаться.  Ключевое слово – справедливое, с его точки зрения, конечно. Справедливость, также как и любовь, порядочность, и прочее являются номинативными словами, а следовательно , обладают только субъективным смыслом понятным  ему одному.  По причине проблематичности данного вопроса возникает теория справедливости Адамса. Люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждениями других людей в аналогичной должности. Если в голове подчиненного возникает мысль о несправедливом отношении к себе, то от данного психологического состояния он стремится избавиться либо требуя увеличить оклад, бонус и т.п., либо снижая свой трудовой вклад. Уменьшение трудовой активности в связи с несправедливым вознаграждением - достаточно распространенный в России факт исходя из принципа «скажите спасибо, что я вообще на работу прихожу за такую маленькую зарплату».  Для сбалансированной и эффективной работы сотрудника по схеме «собственное вознаграждение/собственные усилия = вознаграждения других/ усилия других» необходимы гласность и четкие критерии оценки. Гласность избавляет от слухов и фантазий подстрекателей, а четкие критерии  - от сплетен и субъективных умозаключений в «курилке», почему Петя Кукушкин почти не работает и столько же получает ( бонусы от стабильных клиентов, лучший набор продукции для активных прямых продаж,  да и вообще, «он просто сын/дочь/брат/сват кого-то из «верхушки»»).

Сотрудник всегда стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями своих коллег аналогичного функционала.

Соответственно, руководитель должен постоянно наблюдать за восприятием сотрудника соотношения его вклада и вознаграждения и предотвращать чувство несправедливости. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами.

Итак, кратко резюмируем сказанное в виде советов для руководителя:

  1. Обязательно выявляйте активную потребность сотрудника.
  2. Старайтесь удовлетворить  потребность только средствами того уровня, к которому она принадлежит.
  3. Забудьте об одинаковом для всех вознаграждении. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Помните о чувстве справедливости.
  4. Определите четкие критерии оценки труда  и внедрите гласность.
  5. Будьте честны и справедливы при вознаграждении сотрудников.