Все записи
10:56  /  9.09.14

2067просмотров

Принципы мотивации. Часть 2 - Личность руководителя и управленческие коммуникации

+T -
Поделиться:

Основные сферы, влияющие на мотивацию работника: самомотивация, личность руководителя, коллектив, организация с ее структурами  и культурой, управленческие коммуникации.

В прошлый раз мы рассмотрели самомотивацию, в данной части переходим к наиболее интересному разделу   - личность руководителя и управленческие коммуникации.

Эффективное руководство – один из главных факторов, обеспечивающих работу компании.  Помимо  основных функций – планирование, контроль,  организация и мотивация – управление включает также воодушевление людей, побуждение их действовать  в нужном направлении. Последние качества безусловно относятся к лидерству (от англ. Lead – вести за собой). Таким образом, управление и лидерство являются в своем роде комплементарными благами, которые в настоящее время рыночной конкуренции  взаимно дополняют друг друга и теряют свои функциональные качества, если существует по одиночке , как например автомобиль и бензин.

Итак, если управление представляет собой достаточно  понятную систему действий в виде определенных этапов: планируй, организуй, мотивируй и, напоследок, контролируй, а потом опять планируй, организуй и так постоянно 24 часа в сутки 365 дней в году. Феномен же лидерства до сих пор открыт для обсуждений и различных дополнений.

Кроме того, что из года в год пересматривается состав основных лидерских качеств, так и до сих пор идут споры на тему- «Лидером рождаются или лидером становятся?».

Ознакомившись с  многообразием теорий по эффективному управлению и лидерству, я пришла к главному выводу, что основное качество руководителя – это гибкость или пластичность, и лидером , безусловно, можно стать, если иметь стойкое желание постоянно совершенствовать свой стиль управления, поглощать новые знания и  все время делать вызов себе и своему коллективу.

Расшифрую. Гибкость или иначе пластичность  - это ценное качество характера в принципе любого человека, а не только менеджера среднего или высшего звена.   Считается, что нельзя априорно выделить эффективный стиль поведение, подходящий для всех жизненных ситуаций. Главный враг гибкости – это сложившаяся с годами и  затвердевшая от многоразового употребления модель поведения.  На ум приходят одна суфийская притча:

— Правда ли, что человек способен изменяться только в молодости? — спросили Саади.

— Зелёную ветку можно согнуть; когда она высохла, выправить её может лишь огонь.

Мораль притчи не самая радужная, но спешу вас обнадежить. Процессы старения, конечно, происходят, тело постепенно  становится закостенелым, энергия уже не бьет ключом, как в 20 лет, но мозг остается пластичным всегда. Просто люди привыкли актуализировать сложившиеся психологические  программы и порой забывают, что центр управления поведением – мозг – готов проложить любые нейронные тропы в любом возрасте. Надо только решиться!

Итак, получается, что руководителю надо обладать просто несколькими вариантами поведения   и иметь  способность грамотно проанализировать сложившуюся ситуацию, чтобы внедрить в действие подходящую программу.

Для того чтобы стать лидером, нужно лишь проработать три основные компонента, согласно одной из наиболее известных теорий харизматического лидерства Р. Дж. Хаузе, - особые индивидуальные черты, владение особыми формами поведения и средствами воздействия и возникновение ситуаций, требующих действий в неординарных условиях.

Предлагаю вооружиться карандашом и отметить, какие факторы уже присутствуют в вашей жизни и что нужно сделать еще, чтобы  быть, наверняка, полноценным лидером.

Индивидуальные черты

  • Высокая самооценка, уверенность в себе, смелость
  • Абсолютная уверенность в правильности своего видения ситуации и предлагаемых целей
  • Стремление к власти

Особенности поведения и средств воздействия

  • Демонстрация высокого уровня ожиданий от реализации своих планов и идей
  • Умение представить свое видение будущего в самом привлекательном свете
  • Наличие программы действий в развернутом и доступном для широкого понимания виде, правильный выбор и представление примеров
  • Привлечение разнообразных экспрессивных черт для поддержания «эмоционального накала» (эмоциональность речи, жестов, пантомимика, искренность в проявлении чувств и др.)
  • Выделение своего «Я» как проводника преобразующих изменений
  • Владение суггестивными приемами воздействия

Особенности ситуации

  • Наличие и осознание большинством лиц критических ситуаций или событий, требующих отказа от прошлого
  • Осознание необходимости проведения кардинальных изменений в укладе жизни и стратегии управления социальной системой (в частности, организацией)

Из списка мы видим, что наличие необходимых качеств еще не является залогом успеха, необходимы – критические ситуации. Как я и говорила выше, руководитель должен смело принимать вызов, которая дает ему жизнь, а также смело вовлекать свою команду в преодоление возникших препятствий.  Что любопытно, настоящий лидер просто с нетерпением должен ждать, когда жизнь преподнесет ему снова очередной кризис, ведь иначе не развить свои способности и таланты.

Хочу выделить один крайне интересный факт среди представленных средств взаимодействия – суггестивные методы. Суггестия или неосознанное внушение может и должно использоваться руководителем. Конечно, управленческий профессионализм, знание своего дела, харизма, репутация и прочее создают образ лидера, которому хочется подражать и на которого надо бы равняться, но что-то да мешает обычному сотруднику быть таким же великолепным в работе – лень, отсутствие самоорганизации, да и вообще «у Него то талант, власть, связи и прочее, куда мне до Него?!». Вот тогда руководитель и должен подключить суггестивные приемы: НЛП (нейро-лингвистическое программирование), гипноз, аутогенная тренировка, психоактивные тексты и др.   Для особо этичных читателей, которые считают, что внушение – это крайне бесчеловечный и некорректный метод коммуникации, отмечу, что ни одна ситуация общения между людьми не обходится без психо-физического взаимодействия, в результате которого происходит вербальный и невербальный обмен информацией, убеждениями, стереотипами поведения, эмоциями, чувствами. И если общение между друзьями может носить непринужденный и неосознаваемый для двух сторон элемент внушения, то  в паре руководитель – подчиненный внушение должно быть четко осознаваемым и последовательным хотя бы для одной из сторон. Да-да, внушение – это не только прерогатива менеджеров, подчинённый также с легкостью может добиваться для себя бонусов, используя, например,  НЛП. Помните золотые слова – « Если вы манипулируете кем-то, то вами манипулируют тоже, если вы никем не манипулируете, то вами все равно манипулируют».

Манипулирование как средство влияния применяется тогда, когда у инициатора воздействия нет возможности воспользоваться ни властью, ни открытым сотрудничеством. 

Диапазон власти  руководителя определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях. Власть, выражающаяся  в виде служебной иерархии, является легитимной конструкцией организации. По идее, вместе с назначение на высшую менеджерскую позицию человек получает и влияние на людей. Но как показывает практика человек может номинально считаться руководителем, а влияние на коллектив может исходить совершенно от другого сотрудника. И снова мы возвращаемся к термину лидерство.  Файли, Хаус и Керр сформулировали различие между лидерством и формальной властью в управлении, которое определяется как противоположность процессов управления и лидирования в коллективе. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования (если вы им обладаете!!!) и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. Диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.

Питер Друкер писал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на новый уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Открытое сотрудничество возможно, если в организации стабильно поддерживается благоприятный для сотрудничества климат.  У всех работников есть общая цель, в соответствии с которой с помощью коллективного обсуждения и будут отбираться наиболее подходящие варианты решений. Причем каждый будет чувствовать свое непосредственное участие в осуществлении целей организации, свою полезность и значимость. Отличительная черта сотрудничества – человек, вступающий в него, принимает обязательство перестраивать свое поведение, опираясь на реакцию коллег. Выполняет он это, как правило,  добровольно и за более короткое время, нежели под  авторитарным гнетом вышестоящего руководителя. Итак, получается, что руководитель должен постоянно поддерживать доброжелательную, доверительную и комфортную атмосферу в компании. Надо учитывать, что сотрудники по своим индивидуальным характеристикам могут быть не готовы к сотрудничеству, и более склонны к соперничеству. И вот тогда, такой инструмент влияния как сотрудничество, уступает место сознательному манипулированию или применению формальной или неформальной власти.

В заключении, хотелось бы обозначить особо важную проблему осознания приоритета управленческих знаний перед узкоспециальными техническими.  Полагаю, вам знакомы ситуации, когда на пост руководителя выдвигается грамотный компетентный человек в своей области.   Его авторитет основывается на знаниях и результатах работы, оцениваемых качественно и количественно. Наделив такого специалиста властью и полномочиями, вы ожидаете, что он автоматически приобретет управленческую компетенцию. Но оказывается, немногие специалисты готовы к радикальному изменению своей работы и обязанностей. И те качества, из-за которых вы и назначали его на этот пост – трудолюбивость, уважение в коллективе, порядочность, знание своего дела – начинают вдруг в новых условиях играть совершенно плохую службу своему обладателю.  Новоиспеченный руководитель продолжает поддерживает уважение коллектива к нему: на перекуре обсуждая последние сплетни, из чувства прежней солидарности забывает напомнить про лимит времени;  осторожно подбирает слова, когда необходимо сделать выговор; мягко журит сотрудника, забывшего про дедлайн сдачи отчета и т. п. Если сотрудник еще и очень любил свою прежнюю работу  и какие-то старые функции за ним так и остались закреплены, то  не стоит удивляться, если большую часть своего времени он будет посвящать именно этому. А самое страшное для «новичка» в области управления  - это делегирование полномочий! Для делегирования необходима воля и уверенность в собственных полномочиях, а также отсутствие тесной привязанности  к бывшим соратникам по службе, ставших вдруг подчиненными.

В общем, навыки управления и лидерства не появляются вдруг резко у человека  с назначением на  менеджерскую должность. И даже если вы, как собственник бизнеса или генеральный директор, разглядели в сотруднике потенциал и намерены сделать его начальником отдела, то отправьте этого замечательного специалиста на курсы управления, дайте ему почувствовать себя в новом качестве среди  себе подобных и «напитаться» совершенно другой философией отношения  к своему коллективу и  компании в целом.

В следующей части мы рассмотрим, как на мотивацию работника влияет группа, в которой он трудится.