Все записи
15:05  /  15.12.14

2630просмотров

Принципы мотивации.

+T -
Поделиться:

Предпринимательская деятельность в Российской Федерации формировалась еще в лихие 90-е под воздействием жуткого дефицита на все виды товаров и услуг. Потребители покупали «с колес» , поэтому профессия продавца была отчасти номинальной. Основными качествами успешности сотрудника в то время были: выносливость, стрессоустойчивость и, как ни странно, чувство юмора, видимо, чтобы сглаживать жестокость  раздела территорий и потребителей. В таких командах зачастую не было четкого распределения обязанностей, каждый занимался всем.  Толчком к введению организационной структуры послужило первое подобие конкуренции ближе к концу XX века.

Управлять персоналом было довольно просто. Никто из руководителей обычно не затруднял себя размышлениями о мотивации труда сотрудников.  Даже, если кто-то неожиданно увольнялся, на вакантное место выстраивалась целая очередь страждущих.  В ту пору конкуренция на рынке труда была также незначительна, как и на рынке товаров и услуг: людей со знаниями рыночной экономики, можно сказать, не было, а уж с опытом работы в частном секторе тем более. Самым распространенным методом управления персоналом был метод «кнута и пряника» с денежным стимулом в главной роли. Спустя почти 15 лет практически все осталось по-прежнему! Руководители и собственники бизнеса все также продолжают   жонглировать всеми видами материальной мотивации  в линейной плоскости от отрицательного полюса к положительному, иначе - от административных удержаний до бонусов за хорошую работу.   Увеличивая пряник в два раза, они наивно полагают, что теперь то уж точно  сотрудник будет работать за троих, и какое же жуткое разочарование «накрывает», когда сотрудник  не то что за троих не работает, но и вовсе увольняется.   В чем же дело? И почему одних денег в конкурентной экономике недостаточно? Пусть моя статья подтолкнёт вас к тому, чтобы в штатном расписании появилась еще одна единица – психолог. Все таки это нечто большее, чем «приемник для слез и жалоб на жизнь». Грамотному управленцу уже давно надо взять на вооружение психологические методы воздействия на работающих, все таки не зря ведь в начале XX века появилась теория Фрейда о наличии подсознательного. Помимо материальной мотивации у сотрудника есть еще и психологические мотивы деятельности и потребностей (самоуважение, удовлетворенность работой, признание и др.).

Итак, давайте выделим основные сферы, влияющие на мотивацию работника: самомотивация, личность руководителя, коллектив, организация с ее структурами  и культурой, управленческие коммуникации.

Свое исследование  я умышленно разделила на четыре части, чтобы вы смогли постепенно ознакомиться, поразмышлять и, возможно, принять к действию те или иные сферы мотивации.

Часть первая - самомотивация.

В психологии труда существует две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Наиболее известная содержательная теория – это пирамида потребностей Маслоу. Содержательные теории ориентированы на выявление и анализ содержания факторов мотивации. Каждому менеджеру эти факторы хорошо известны.  Пока человек не удовлетворит свои первичные нужды в еде, воде, убежище, отдыхе и сексе, его мало будут волновать вопросы:    к какой социальной группе он принадлежит и в какой форме ему лучше выразить свой потенциал.  Здесь очень важно знать о сотруднике всю подноготную: в каких условиях живет, с кем живет, как питается, как далеко живет от работы.  По опыту знаю, что воодушевлённые работой сотрудники, живущие  «за пару часов на общественном или личном транспорте», быстро «сгорают» и увольняются, либо из последних сил выкладываются, надеясь на  скорейшую ротацию. Все нюансы удовлетворения первичных потребностей необходимо выявить  в первичном интервью, чтобы в расходах на персонал зафиксировать только издержки на поиск и привлечение сотрудника, нежели к этому же пункту добавить еще издержки на обучение «новичка» и восстановительные издержки в случае потери «бойца» через пару месяцев работы.

Важной особенностью модели Маслоу является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет потребности человека. Как только сладкий бонус в виде ожидаемой ротации реализовался, сотрудник почти сразу же начинает мечтать о чем-то еще. И данную активную потребность необходимо тут же выявлять. Каждая из активных потребностей способствует  развитию определенных умений и черт характера. Причем чем в большей степени работа соответствует характеру и наклонностям человека, тем выше вероятность творческого выполнения даже рутинных заданий и прочнее привязанность работника к организации и руководителю.

Альтернативой иерархической структуре потребностей Маслоу является параллельное поступательное развитие школы Л.С. Выготского.  Отечественные психологи еще в 1924 году практически доказали, что в психике человека существует два параллельных уровня развития – низший и высший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека.  Например, уровень заработной платы  удовлетворяет только низшие потребности человека, а вот возможность решения сложных интересных задач и личная ответственность за принятые решения уже задействует высшие потребности сотрудника. Важно помнить, что удовлетворение потребности одного уровня средствами другого невозможно.

Конечно, проще всего уяснить непреложный факт, что если даже самая интересная и творческая работа не способна дать питание и кров человеку, то он пойдет искать пусть даже  и примитивное монотонное занятие, но более оплачиваемое.  Любопытна другая ситуация, когда руководители пытаются за счет бонусов  и двойных окладов возместить человеку психологический дискомфорт от малозначащей для него деятельности. Согласно данным исследований Института практической психологии, Института мозга , а также других психологических и социологических исследований удвоенный оклад воздействует на человека примерно 2 недели. Руководитель будит ожидания работника, но получает позитивные эффект только на этот короткий срок, а на остальное время – недовольство как результат привыкания работника к новому доходу и роста его потребления.  Вознаграждение в форме бонусов, процентов действует 2 месяца дискретно: месяц после обещания и месяц после получения.  При частом применении становится демотиватором.

Для понимания механизма воздействия обещанных бонусов перейдем к процессуальным теориям мотивации, в частности к модели Врума. Здесь появляется такой термин, как ожидание – личностная оценка наступления желаемого результата определённых действий. На примере бонуса четко  прослеживается психологическое воздействие на мотивацию в труде. Сотрудник осознает, что возможный бонус решит его бытовую проблему, (например, покупка нового телевизора или оплата потребительского кредита),  далее соотносит затраченные усилия с суммой бонуса, размышляет о справедливости соотношения и реалистичности реализации поставленной задачи  и начинает работать  с надеждой, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своей активной потребности – покупка нового телевизора. И здесь задача руководителя соотнести предлагаемое вознаграждение  с  индивидуальной потребностью сотрудника, показать на примере себя или сотрудника-эталона, что поставленный результат достижим и далее следить и вовремя корректировать поведение сотрудника. Простое применение схемы  мотивации «оклад + 5, 10 и т.д. % от прибыли» без вышеперечисленных действий управляющего через некоторое время может даже демотивировать подчиненного. Актуальные потребности все время меняются, требуемый результат может показаться сотруднику слишком сказочным и неосуществимым, и, самое главное, возможное ожидание справедливого вознаграждения за выматывающий, изнуряющий и тяжелый труд (по его субъективному мнению) может не оправдаться.  Ключевое слово – справедливое, с его точки зрения, конечно. Справедливость, также как и любовь, порядочность, и прочее являются номинативными словами, а следовательно , обладают только субъективным смыслом понятным  ему одному.  По причине проблематичности данного вопроса возникает теория справедливости Адамса. Люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждениями других людей в аналогичной должности. Если в голове подчиненного возникает мысль о несправедливом отношении к себе, то от данного психологического состояния он стремится избавиться либо требуя увеличить оклад, бонус и т.п., либо снижая свой трудовой вклад. Уменьшение трудовой активности в связи с несправедливым вознаграждением - достаточно распространенный в России факт исходя из принципа «скажите спасибо, что я вообще на работу прихожу за такую маленькую зарплату».  Для сбалансированной и эффективной работы сотрудника по схеме «собственное вознаграждение/собственные усилия = вознаграждения других/ усилия других» необходимы гласность и четкие критерии оценки. Гласность избавляет от слухов и фантазий подстрекателей, а четкие критерии  - от сплетен и субъективных умозаключений в «курилке», почему Петя Кукушкин почти не работает и столько же получает ( бонусы от стабильных клиентов, лучший набор продукции для активных прямых продаж,  да и вообще, «он просто сын/дочь/брат/сват кого-то из «верхушки»»).

Сотрудник всегда стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями своих коллег аналогичного функционала.

Соответственно, руководитель должен постоянно наблюдать за восприятием сотрудника соотношения его вклада и вознаграждения и предотвращать чувство несправедливости. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами.

Итак, кратко резюмируем сказанное в виде советов для руководителя:

  1. Обязательно выявляйте активную потребность сотрудника.
  2. Старайтесь удовлетворить  потребность только средствами того уровня, к которому она принадлежит.
  3. Забудьте об одинаковом для всех вознаграждении. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Помните о чувстве справедливости.
  4. Определите четкие критерии оценки труда  и внедрите гласность.
  5. Будьте честны и справедливы при вознаграждении сотрудников.

 Часть вторая - личность руководителя.

Эффективное руководство – один из главных факторов, обеспечивающих работу компании.  Помимо  основных функций – планирование, контроль,  организация и мотивация – управление включает также воодушевление людей, побуждение их действовать  в нужном направлении. Последние качества безусловно относятся к лидерству (от англ. Lead – вести за собой). Таким образом, управление и лидерство являются в своем роде комплементарными благами, которые в настоящее время рыночной конкуренции  взаимно дополняют друг друга и теряют свои функциональные качества, если существует по одиночке , как например автомобиль и бензин.

Итак, если управление представляет собой достаточно  понятную систему действий в виде определенных этапов: планируй, организуй, мотивируй и, напоследок, контролируй, а потом опять планируй, организуй и так постоянно 24 часа в сутки 365 дней в году. Феномен же лидерства до сих пор открыт для обсуждений и различных дополнений.

Кроме того, что из года в год пересматривается состав основных лидерских качеств, так и до сих пор идут споры на тему- «Лидером рождаются или лидером становятся?».

Ознакомившись с  многообразием теорий по эффективному управлению и лидерству, я пришла к главному выводу, что основное качество руководителя – это гибкость или пластичность, и лидером , безусловно, можно стать, если иметь стойкое желание постоянно совершенствовать свой стиль управления, поглощать новые знания и  все время делать вызов себе и своему коллективу.

Расшифрую. Гибкость или иначе пластичность  - это ценное качество характера в принципе любого человека, а не только менеджера среднего или высшего звена.   Считается, что нельзя априорно выделить эффективный стиль поведение, подходящий для всех жизненных ситуаций. Главный враг гибкости – это сложившаяся с годами и  затвердевшая от многоразового употребления модель поведения.  На ум приходят одна суфийская притча:

— Правда ли, что человек способен изменяться только в молодости? — спросили Саади.

— Зелёную ветку можно согнуть; когда она высохла, выправить её может лишь огонь.

Мораль притчи не самая радужная, но спешу вас обнадежить. Процессы старения, конечно, происходят, тело постепенно  становится закостенелым, энергия уже не бьет ключом, как в 20 лет, но мозг остается пластичным всегда. Просто люди привыкли актуализировать сложившиеся психологические  программы и порой забывают, что центр управления поведением – мозг – готов проложить любые нейронные тропы в любом возрасте. Надо только решиться!

Итак, получается, что руководителю надо обладать просто несколькими вариантами поведения   и иметь  способность грамотно проанализировать сложившуюся ситуацию, чтобы внедрить в действие подходящую программу.

Для того чтобы стать лидером, нужно лишь проработать три основные компонента, согласно одной из наиболее известных теорий харизматического лидерства Р. Дж. Хаузе, - особые индивидуальные черты, владение особыми формами поведения и средствами воздействия и возникновение ситуаций, требующих действий в неординарных условиях.

Предлагаю вооружиться карандашом и отметить, какие факторы уже присутствуют в вашей жизни и что нужно сделать еще, чтобы  быть, наверняка, полноценным лидером.

Индивидуальные черты

  • Высокая самооценка, уверенность в себе, смелость
  • Абсолютная уверенность в правильности своего видения ситуации и предлагаемых целей
  • Стремление к власти

Особенности поведения и средств воздействия

  • Демонстрация высокого уровня ожиданий от реализации своих планов и идей
  • Умение представить свое видение будущего в самом привлекательном свете
  • Наличие программы действий в развернутом и доступном для широкого понимания виде, правильный выбор и представление примеров
  • Привлечение разнообразных экспрессивных черт для поддержания «эмоционального накала» (эмоциональность речи, жестов, пантомимика, искренность в проявлении чувств и др.)
  • Выделение своего «Я» как проводника преобразующих изменений
  • Владение суггестивными приемами воздействия

Особенности ситуации

  • Наличие и осознание большинством лиц критических ситуаций или событий, требующих отказа от прошлого
  • Осознание необходимости проведения кардинальных изменений в укладе жизни и стратегии управления социальной системой (в частности, организацией)

Из таблицы мы видим, что наличие необходимых качеств еще не является залогом успеха, необходимы – критические ситуации. Как я и говорила выше, руководитель должен смело принимать вызов, которая дает ему жизнь, а также смело вовлекать свою команду в преодоление возникших препятствий.  Что любопытно, настоящий лидер просто с нетерпением должен ждать, когда жизнь преподнесет ему снова очередной кризис, ведь иначе не развить свои способности и таланты.

Хочу выделить один крайне интересный факт среди представленных средств взаимодействия – суггестивные методы. Суггестия или неосознанное внушение может и должно использоваться руководителем. Конечно, управленческий профессионализм, знание своего дела, харизма, репутация и прочее создают образ лидера, которому хочется подражать и на которого надо бы равняться, но что-то да мешает обычному сотруднику быть таким же великолепным в работе – лень, отсутствие самоорганизации, да и вообще «у Него то талант, власть, связи и прочее, куда мне до Него?!». Вот тогда руководитель и должен подключить суггестивные приемы: НЛП (нейро-лингвистическое программирование), гипноз, аутогенная тренировка, психоактивные тексты и др.   Для особо этичных читателей, которые считают, что внушение – это крайне бесчеловечный и некорректный метод коммуникации, отмечу, что ни одна ситуация общения между людьми не обходится без психо-физического взаимодействия, в результате которого происходит вербальный и невербальный обмен информацией, убеждениями, стереотипами поведения, эмоциями, чувствами. И если общение между друзьями может носить непринужденный и неосознаваемый для двух сторон элемент внушения, то  в паре руководитель – подчиненный внушение должно быть четко осознаваемым и последовательным хотя бы для одной из сторон. Да-да, внушение – это не только прерогатива менеджеров, подчинённый также с легкостью может добиваться для себя бонусов, используя, например,  НЛП. Помните золотые слова – « Если вы манипулируете кем-то, то вами манипулируют тоже, если вы никем не манипулируете, то вами все равно манипулируют».

Манипулирование как средство влияния применяется тогда, когда у инициатора воздействия нет возможности воспользоваться ни властью, ни открытым сотрудничеством. 

Диапазон власти  руководителя определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях. Власть, выражающаяся  в виде служебной иерархии, является легитимной конструкцией организации. По идее, вместе с назначение на высшую менеджерскую позицию человек получает и влияние на людей. Но как показывает практика человек может номинально считаться руководителем, а влияние на коллектив может исходить совершенно от другого сотрудника. И снова мы возвращаемся к термину лидерство.  Файли, Хаус и Керр сформулировали различие между лидерством и формальной властью в управлении, которое определяется как противоположность процессов управления и лидирования в коллективе. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования (если вы им обладаете!!!) и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. Диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.

Питер Друкер писал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на новый уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Открытое сотрудничество возможно, если в организации стабильно поддерживается благоприятный для сотрудничества климат.  У всех работников есть общая цель, в соответствии с которой с помощью коллективного обсуждения и будут отбираться наиболее подходящие варианты решений. Причем каждый будет чувствовать свое непосредственное участие в осуществлении целей организации, свою полезность и значимость. Отличительная черта сотрудничества – человек, вступающий в него, принимает обязательство перестраивать свое поведение, опираясь на реакцию коллег. Выполняет он это, как правило,  добровольно и за более короткое время, нежели под  авторитарным гнетом вышестоящего руководителя. Итак, получается, что руководитель должен постоянно поддерживать доброжелательную, доверительную и комфортную атмосферу в компании. Надо учитывать, что сотрудники по своим индивидуальным характеристикам могут быть не готовы к сотрудничеству, и более склонны к соперничеству. И вот тогда, такой инструмент влияния как сотрудничество, уступает место сознательному манипулированию или применению формальной или неформальной власти.

В заключении, хотелось бы обозначить особо важную проблему осознания приоритета управленческих знаний перед узкоспециальными техническими.  Полагаю, вам знакомы ситуации, когда на пост руководителя выдвигается грамотный компетентный человек в своей области.   Его авторитет основывается на знаниях и результатах работы, оцениваемых качественно и количественно. Наделив такого специалиста властью и полномочиями, вы ожидаете, что он автоматически приобретет управленческую компетенцию. Но оказывается, немногие специалисты готовы к радикальному изменению своей работы и обязанностей. И те качества, из-за которых вы и назначали его на этот пост – трудолюбивость, уважение в коллективе, порядочность, знание своего дела – начинают вдруг в новых условиях играть совершенно плохую службу своему обладателю.  Новоиспеченный руководитель продолжает поддерживает уважение коллектива к нему: на перекуре обсуждая последние сплетни, из чувства прежней солидарности забывает напомнить про лимит времени;  осторожно подбирает слова, когда необходимо сделать выговор; мягко журит сотрудника, забывшего про дедлайн сдачи отчета и т. п. Если сотрудник еще и очень любил свою прежнюю работу  и какие-то старые функции за ним так и остались закреплены, то  не стоит удивляться, если большую часть своего времени он будет посвящать именно этому. А самое страшное для «новичка» в области управления  - это делегирование полномочий! Для делегирования необходима воля и уверенность в собственных полномочиях, а также отсутствие тесной привязанности  к бывшим соратникам по службе, ставших вдруг подчиненными.

В общем, навыки управления и лидерства не появляются вдруг резко у человека  с назначением на  менеджерскую должность. И даже если вы, как собственник бизнеса или генеральный директор, разглядели в сотруднике потенциал и намерены сделать его начальником отдела, то отправьте этого замечательного специалиста на курсы управления, дайте ему почувствовать себя в новом качестве среди  себе подобных и «напитаться» совершенно другой философией отношения  к своему коллективу и  компании в целом.

 Часть третья - коллектив.

Коллектив или группа – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. В каждой конкретной организации имеются свои специфические характеристики группы, но все же есть универсальные факторы, которым необходимы следовать особенно при организации формальных групп.

Самые элементарные группы   - это собрания и совещания. Наиболее оптимальное количество участников – 5  - 11 человек.  Большую удовлетворённость испытывает член группы размером в 5 человек. Объясняется просто: некоторым людям тяжело отстаивать свою позицию перед коллективом в 7, 8 и тем более 11 человек,  так как данная аудитория уже предполагает публичное выступление, что для многих является большим испытанием. Совсем маленькие группы для совещаний также непригодны, так как накладывают на каждого отдельного человека груз сильной персональной ответственности за свои решения.

Состав группы также влияет на трудовой процесс. Рекомендуется подбирать для совещания непохожих, дополняющих друг друга  людей, особенно с абстрактным и практическим (конкретным) мышлением.

Групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на человека, принадлежащего к определенной группе, особенно неформальной. Только при условии согласования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе. Вот почему каждому руководителю крайне важно вычислять лидера той или иной неформальной группы, ведь именно он транслирует в коллективе определенные ценности, которые в свою очередь могут совершенно не совпадать с корпоративными постулатами компании. Обычно в каждой прослойке организационной структуры существует неформальная группировка, которая вырабатывает определенные правила поведения и межличностного общения. Это может как поддерживать нормальный процесс функционирования организации, так и сильно портить. Например, частенько руководители удивляются, почему человек, который так сильно убеждал на собеседовании, что ему просто необходима эта должность, что он готов всю свою энергию пустить на благо компании, неожиданно через два-три дня уходит. И хорошо, если директор успевает обсудить  с «новичком» что пошло не так и  выявить причины скоропостижного увольнения, но чаще всего новоиспеченный сотрудник просто бросает рабочее место и исчезает. Так вот в большинстве случаев (знаю по опыту) именно неформальная группировка навязывает «новичку» свои правила, а также подробно вводит в курс происходящих процессов компании с легким (либо тяжелым) налетом субъективного недовольства. Это может касаться зарплаты,  повышенных требований, несправедливого отношения со стороны руководителя, неоплачиваемой сверхурочной работы  и прочее. Думаю, в любой компании найдутся свои особенности, которые могут быть неугодны тому или иному человеку. И очень печально, если именно этот недовольный человек и окажется основным заводилой в неформальной группе. Самое поразительное, что  он успешно может распугивать новеньких своим негативом, но сам при этом счастливо продолжать работать.

Так или иначе, помимо отрицательного характера, поощряющего негативное отношение и поведение группы в организации, нормы могут иметь и  положительный характер, поддерживающий ее цели и задачи и поощряющий поведение, направленное на их достижение.

С точки зрения групповой этики и морали нормы можно проранжировать по степени значимости для существования группы следующим образом (в порядке убывания):

  1. Гордость за группу
  2. Достижимость целей
  3. Прибыльность
  4. Коллективный труд
  5. Планирование
  6. Степень контроля
  7. Профессиональная подготовка кадров
  8. Отношение к нововведениям
  9. Отношения с клиентами

10.Защита честности.

Руководитель должен очень внимательно отслеживать, какие нормы поведения в группе преобладают в данный момент, и насколько они оказывают поддерживающую функцию для деятельности компании. Бывают случаи, когда с помощью групповых норм очень качественно постепенно создается своя маленькая организация, отвечающая личным интересам участников группы.  В итоге все эти замечательные вышеперечисленные громкие названия, как прибыльность и достижимость целей, прекрасно регулируют деятельность сотрудников, сплоченных ради собственной выгоды в обход компании. Кстати, сплоченность  - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом.  Крепко сплоченная группа работает эффективней других, в ней меньше проблем в общении и межличностных отношениях, выше производительность труда.  Первостепенная задача собственника или руководителя контролировать, чтобы эффективность и результативность группы  была направлена на благо компании, а не на рост собственного благосостояния.

Как уже говорилось выше, основной формой внутрифирменного общения руководителя с группой и управления ею является проведение собраний, так как согласно статистике малого бизнеса в США на них обычно приходят 2/3 членов групп, благодаря чему возможна выработка оптимального решения проблем.

Кроме того, большое значение имеет успешное преодоление группового единомыслия – тенденции подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать групповой гармонии. Считается, что несогласие  подрывает принадлежность к группе, так как негативно сказывается на авторитете лидера, и поэтому его следует избегать. В результате спорные вопросы решаются неэффективно или вообще неверно, поскольку отсутствует критическая точка зрения и обсуждение альтернатив. Наверняка, вам в своей практике проведения собраний приходилось сталкиваться с достаточно пассивным поведением части сотрудников, которые в личной беседе  проявляли смелость во взглядах и суждениях, но в присутствии более статусных коллег сразу занимали конформистскую позицию.

Так вот, в данной ситуации эффективны следующие психологические и управленческие приемы: внушение членам группы мысли о свободном обмене информацией, выражение любых мнений и сомнений по любому вопросу; назначение одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», защищающего явно неправое дело; умение выслушивать различные точки зрения  и критику сдержанно, так же как и конструктивные комментарии; если на собрании присутствуют подчиненные и руководители, то сначала целесообразно выслушивать подчиненных, чтобы обеспечить независимость их суждений.

Еще одна из форм формальных групп – это комитеты. Это группы руководителей или специально назначаемые администрацией или избираемые коллективом для решения вопросов, требующих большого разностороннего опыта. Их задачей является разработка рекомендаций для исполнителей. Обычно, комитеты создают для решениях крайне щепетильных вопросов, таких как  определение бюджета на следующий квартал или год, принятие внутрифирменного свода правил, затрагивающих прежнюю свободу действий сотрудников, новую систему KPI и прочее. Основной плюс в работе комитета  - это снятие с руководителя  необходимости принимать крайне непопулярные решения для коллектива. Все таки комитет как автор подвергается более мягкой критике, чем руководство.

При создании комитета очень важно соблюдать некоторые правила, чтобы не навлечь на его существование стойкую негативную реакцию со стороны коллектива.  Прежде всего, должны быть четко определены права и обязанности членов комитета, конкретная цель работы и комфортное число участников данной группы  -5- 10 человек. Руководитель должен также отслеживать эффективность и результативность работы комитета, бороться с возможным конформизмом участников и контролировать расходы на содержание комитета.

Итак, мы рассмотрели некоторые характеристики формальных и неформальных групп.  В большей степени именно неформальные группы заставляют руководителя всегда быть на чеку и вовремя регулировать ситуацию. К сожалению или к счастью, невозможно искоренить неформальные группы.  Существует ряд причин, заставляющих людей примыкать к группам:

  1. Потребность в принадлежности;
  2. Потребность в помощи;
  3. Потребность в защите;
  4. Необходимость получения информации ( «Новичок» очень быстро вливается в коллектив, если свои перерывы в работе тратит на перекуры и пытается разговорить умудренных опытом работы в данной компании  коллег. Помнится, в начале  работы в «Леруа Мерлен» мне было крайне тяжело быстро стать «своей» в ряду коллег по причине отсутствия вредных привычек и телефонных переговоров с родными из Владивостока во время обеденных перерывов  )
  5. Необходимость тесного общения и симпатии.

В общем, для счастливой жизни руководителю надо иметь верного человека, который бы вовремя доносил различные волнения неформальной группы, а также грамотно внедрял нужную руководителю информацию. В общем, шпионаж должен быть не только среди конкурентов, но и среди собственного коллектива!!!

 Часть четвертая  - организацонная структура и корпоративная культура.

Во всех компаниях есть своя определенная иерархия управления и подчинения, закреплены позиции менеджеров, заместителей, линейного персонала и прочих сотрудников. Но во всех ли этих организация данная структура прописана? Из моей практике практически в каждой второй компании сектора малого бизнеса структура компании известна только учредителю или генеральному директору. При приеме на работу человеку, конечно, объясняется кому подчиняется он, и кто подвластен ему, но всей картины предприятия он не видит.  И это большой минус. Ознакомившись со схемой организационной структуры, новый сотрудник сразу бы осознал и принял во внимание управленческую цепочку, которая показала бы ему задачи отделов и то, как эти задачи согласуются друг с другом, а также увидел бы порядок и логику деятельности организации. Соответственно, человек с первых же дней включился бы в общий процесс, осознал бы свою важную роль и ответственность за принимаемые решения перед всем коллективом. 

Управленческая цепочка - это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними. В ее основе два базовых принципа: принцип единоначалия – каждый работник подчиняется только одному менеджеру; скалярный принцип -  в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающих всех ее работников.  Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными. Как уже было отмечено выше, каждый сотрудник должен видеть четкую картину, кому подчиняется он и какие есть уровни менеджмента над ним вплоть до самого высшего.  Таким образом, сотрудник будет понимать, кто стоит за основными рычагами управления в компании, но будет также четко иметь ввиду, что негоже «перепрыгивать через голову» в случае возникшей проблемы, а также бежать выполнять требования менеджера высшего звена, не поставив при этом в известность своего непосредственного руководителя.

За каждой должностной позицией закреплены властные полномочия. Оборотной стороной властных полномочий является ответственность. Большую ошибку совершают управленцы, которые иногда мимоходом выдают задания своим подчиненным, забывая об отсутствии властных рычагов в руках назначенных ими исполнителей. Мало того, что затруднительным будет получение результата, так еще и сам сотрудник получит огромную порцию демотивации.  Механизмом для приведения в соответствие власти и ответственности является подотчетность.  Это означает, что люди с властью и ответственностью должны отчитываться за результаты своей работы перед теми, кто находится выше их в цепочке подчиненности.  Чтобы организация могла успешно функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать власть и ответственность, адекватные стоящим перед ним задачам. Подотчетность должна быть вписана в организационную структуру. Обеспечивается прозрачность полномочий и ясность положения каждого сотрудника в структуре.

Например, всем известная компания Caterpillar начала преобразования своей структуры, когда ежедневные убытки компании начали составлять около 1 млн. долларов.  Важной проблемой было отсутствие ясной подотчетности. CEO компании разбил Caterpillar на несколько бизнес-единиц, работа которых стала оцениваться по их прибыльности. Они должны были теперь самостоятельно разрабатывать собственные продукты и производственные процессы, а также самостоятельно устанавливать цены, не спрашивая разрешения у головного офиса. Руководители таких подразделений должны были регулярно отчитываться о том, как они используют свои новые властные полномочия, позволяющие им самостоятельно принимать решения. У каждого подразделения были показатели прибыльности и доходности от использования активов. Проводились регулярные встречи с CEO и фиксировалось выполнение целей. Таким образом, руководители подразделений теперь четко осознавали свою ответственность, упорно искали решения возникших проблем и не искали виноватых в центральном офисе компании.

Конечно, пример касается большой структуры, но я уверена, что любой опыт можно перенести в совершенно другие реалии, а не ждать, пока ваша компании будет резко расти в масштабах и оборотах и терять по 1 млн долларов в день. Подчас учредители небольших организаций считают, что это все пустая трата времени и сил и надо лучше все время тратить на продажи и клиентов, но уверяю вас, это заблуждение. Ведь крепкая внутренняя среда является гарантом непоколебимости компании в любые штормовые бизнес-бури. Организационная структура с четко прописанными полномочиями, ответственностью, обеспеченная формами подотчетности – это как  крепкий скелет вашей организации, который не сможет сломиться под ударами соперников.

В статье я не буду описывать виды организационных структур, вы это сможете найти в любом учебнике по менеджменту, а также чем отличаются линейные отделы от вспомогательных. Моя задача – замотивировать вас на преобразования в вашей компании. Все-таки ваша организация – это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность коллективу эффективно совместно работать для достижения его целей.

Подведем итоги. Для того чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

  1. Прорисованная и утвержденная форма организационной структура;
  2. Наличие цели в иерархии;
  3. Полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности;
  4. Соблюдение скалярного принципа и принципа единоначалия;
  5. Объем полномочий соответствует объему ответственности;
  6. Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему, и имеют ограничения (корпоративная культура, традиции, финансы, производственная необходимость и др.);
  7. В организации существует система нематериального стимулирования труда.

Очень плавно 6 и 7 пункты требований подвели нас к следующему разделу статьи  - корпоративная культура.

У каждой организации своя культура: набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Сюда также относятся внутрифирменные стандарты – форма одежды, прическа, приветствие, манера поведения в коллективе и с клиентами; «фольклор» - истории, иллюстрирующие ценности компании, гимн; традиции проведения праздников; система табу и неприемлемых решений. Например, основу культуры сети магазинов Wal-Mart составляют стремление удовлетворять запросы клиентов, борьба за снижение издержек, жесткие этические стандарты, легендарная бережливость основателя компании Сэма Уолтана, традиционные встречи руководителей в субботу утром для обмена идеями и решения проблем.

В начале моей работы руководителем сектора в гипермаркете французской розничной сети по продаже строительных материалов Leroy-Merlin я сразу столкнулась с их гласными и негласными ценностями. На процесс впитывания всей информации, касающейся как непосредственных обязанностей, так и корпоративных ценностей, компания даже отводит специальное время для стажировки в количестве от 6 месяцев и более. Первый месяц сотрудник моего уровня проводит поочередно во всех вспомогательных отделах: знакомится во всех подробностях с бухгалтерским процессом, узнает подробно как функционирует отдел по управлению человеческими ресурсами. Далее он также поступательно стажируется в линейных отделах. Будучи прикрепленной к отделам обоев и штор, я научилась советовать покупателям какие обои подойдут для их квартиры, считала сколько нужно рулонов им приобрести, даже сама научилась клеить обои (как раз в тот момент наш отдел создавал наглядную экспозицию для создания покупательского видения), отрезала шторы и подбирала карнизы.

В процессе моей стажировки я быстро узнала много негласных ценностей. Например, компания Leroy-Merlin  очень лояльна к своим покупателям и принимает на возврат все, что угодно, даже использованные унитазы через месяц после покупки и товары чужих магазинов. Такая услужливость нигде не прописана, и никто из покупателей о ней не знает, пока не столкнется на деле. Когда компания открывает новый магазин, на ключевые посты назначают сотрудников из других магазинов Leroy-Merlin, обеспечивая преемственность культуры, системы ценностей и методов управления.

Ключевые компоненты культуры, в основном, закладываются основателем организации или несколькими сильными лидерами, которые формулируют их как философию, принципы или политику компании. Внедряемые сверху, они постепенно «пускают корни», становятся стилем компании, их разделяют менеджеры и работники, а затем они начинают сами влиять на атмосферу компании, формируя поведение новых работников.

В компании Leroy-Merlin  в начале стажировки мне выдали, так называемый, маршрутный лист, в котором были прописаны все направления моей будущей деятельсности, а также  ответственные лица, которые постепенно обучат меня всем тонкостям каждого подразделения компании. Безусловно, такая огромная компания может позволить себе вкладывать столько денег в “новичка”, расходуя деньги и человеческие ресурсы на обучение. Но, на мой взгляд, любая компания малого бизнеса может выделить допустимый для нее срок на плавное внедрение сотрудника в лоно компании. Главное, аккуратно подобрать наставника и проработать маршрутный лист.

Наставник, как раз таки, и является основным транслятором традиций и принципов организации. Например, он может гордо рассказывать новичку какую-нибудь “легенду”. В  компании Leroy-Merlin  мне ничего такого не поведали, поэтому я приведу замечательную историю компании FedEx.

Всем, наверняка, известно, что FedEx – это почтовая компании, которая гарантирует доставку почтовых отправлений в любую точку США в течение суток и делает все, чтобы поддержать этот имидж.  Одна из любимых легенд компании повествует о  почтальоне, которому дали не тот ключ от почтового ящика FedEx.  Вместо того чтобы оставить пакеты в ящике до следующего дня, когда у него будет подходящий ключ, почтальон демонтировал весь ящик с подставки, погрузил его в автомобиль и отвез на станцию. Там ящик вскрыли, извлекли почту и на следующий день доставили адресатам. Эта легенда наглядно показывает, каких качеств ждет компания от своих сотрудников.

Корпоративная культура может быть как сильной, так и слабой. Продиагностируйте вашу внутреннюю среду на наличие следующих факторов:

  1. Утвержденная миссия компании (лучше всего, если она прописана и весит на видном месте в офисе);
  2. Общая система ценностей (может быть кратко обозначена на том же стенде, где  и миссия, и более развернута представлена в специальной книге о вашей Компании);
  3. Нормы поведения сотрудников внутри коллектива, а также с клиентами и партнерами (прописаны в книге о Вашей компании);
  4. Традиции, гимн, «легенда» (прописаны в книге о Вашей компании);
  5. Маршрутный лист стажировки новичка (разработан для каждой должностной позиции)
  6. Наличие ответственных приверженцев компании, которые могут выступить в роли наставников, и грамотно и воодушевлённо рассказать новичку не только об основных бизнес-процессах компании и о его непосредственных обязанностях, но и поведать о ценностях и традициях организации.
  7. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают культуру компании.

Если все вышеперечисленные пункты присутствуют в вашей внутренней среде, то вы имеете сильную корпоративную культуру,  которая благоприятно влияет на нематериальную мотивацию сотрудников.

Если же более половины пунктов отсутствует, то у вас слабая корпоративная культура. И это значит, что в компании низкий уровень сплоченности, слабы связи между структурными подразделениями, нет корпоративного единства, сотрудники считают компанию лишь местом для зарабатывания денег, а выполняемую работу – не больше чем источником средств к существованию.

Создание культуры, которая поддерживала бы стратегию компании и мотивировала бы сотрудников – не одноразовое мероприятие.  Формирование требует времени, не рассчитывайте на быстрый результат. Помимо создания и утверждения ценностей и традиций требуются еще показательные мероприятия, ролевые модели, торжественные собрания коллективов. Малоэффективно просто повесить миссию и ценности компании на стену в офисе, надо еще постоянно подкреплять прописанное с помощью демонстративных действий.  Допустим, если ценностью компании являются клиенты и качество обслуживания, то на общих ежемесячных собраниях коллектива надо рассказывать всем, каким образом за этот месяц были удовлетворены запросы клиентов, как грамотно разрешались возникшие проблемы, кто из сотрудников является лучшим в общении с клиентами и прочее.   Например, лидер по издержкам Wal-Mart славится спартанским убранством своих офисов, бережливостью руководителей, нетерпимостью к бессмысленным расходам и жестким контролем затрат.

Таким образом, все, что вы провозглашаете  как ценность вашей компании, должно обязательно поддерживаться на любых уровнях иерархии и демонстрироваться в действиях сотрудников во внутренней и во внешней средах компании.

Думаю, что данная информация воодушевит вас на изменения в вашей компании, либо просто подтвердит, что все у вас хорошо!

На этом я заканчиваю свой цикл статей о влиянии различных сфер компании на мотивацию сотрудника. Рекомендую собрать все статьи воедино и еще раз перечитать. Надеюсь, что мне удалось  изложить в них полное видение всех факторов, влияющих на энтузиазм и работоспособность ваших сотрудников.