Все записи
15:40  /  9.04.20

147просмотров

Глава 9. Гроза, но не пожар

+T -
Поделиться:

Девятая глава книги "Кризис обязательно вернётся. Что делать?"

Кризисы формируют в сознании любого, кто попадает под их жестокий каток, устойчивое ощущение, что в следующий раз он или она никогда не допустят такой оплошности и обязательно всё предусмотрят. Начинающего предпринимателя сложно убедить в том, что каждый кризис в принципе меняет расстановку сил навсегда и что очередной ни за что не будет таким, как предыдущий. Лишь тот, кто прошёл как минимум через три кризиса и способен сравнить их различные алгоритмы (если, конечно, удалось выжить), вслушивается в рекомендации более добросовестно.

В кризис многие ведут себя как на пожаре, хватая что попалось под руку и пытаясь быстрее вынести это из дома. Но кризис — скорее гром и молнии, а не пожар, ливень, стучащий по крыше, ветер, завывающий во дворе, но не огонь, который пожирает всё. Стихия стихии рознь. Важно, как вы сами себе это представляете.

Воображение одних может рисовать завтрашнее разорение и крах, а других — рождать восторг и радость перемен. Аналогия — капитан корабля, который в порывах ветра вдруг рассмотрел не шторм, а возможность плыть на всех парусах, пусть даже при высокой волне бушующего вокруг океана. Кризис — это и буря, и возможности перемен одновременно. Всё зависит от того, как воспринимать удар стихии.

Многие из моих друзей-предпринимателей потерпели крушения во времена кризисов. Некоторые начинали вновь восстанавливаться на обломках своих прошлых бизнесов. Кто-то навсегда уходил в наёмные сотрудники. Однако есть немало примеров, когда те, кто немедленно изменялся и совершал дерзкие бизнес-атаки на новые рынки или начинал производить новые продукты, становились более успешными и крепкими. Речь пойдёт именно о таких.

Однажды предприниматель, который до кризиса 1998 года занимался запчастями и продуктами питания одновременно, оказался на грани закрытия бизнеса из-за падения спроса по обоим направлениям.

Дело в том, что в основе его дохода лежало умение выменивать товар на товар — тогда было время бартера. Поставляя продукты питания на завод по производству автомобилей ГАЗ, он получал вместо денег запчасти. Их отвозил в те сельскохозяйственные предприятия, где производилось много продуктов питания (запчасти были крайне необходимы для ремонта техники, которая зачастую имела шасси ГАЗ), и совершал обмен с выгодой для себя.

Бизнес шёл в гору, на него работали десятки людей, точек реализации продукции как продовольственного назначения, так и запчастей становилось всё больше. Уже были куплены квартира, машины для него и жены, стали регулярными поездки на длительный отдых. Водитель, личный секретарь… Топ-менеджеры набрались опыта и могли в текущих делах замещать предпринимателя. Ничто не предвещало беды, поэтому он активно занялся общественной деятельностью, стал депутатом местного самоуправления, начал посещать огромное количество всевозможных политических мероприятий.

…Кризис 1998 года наносил неокрепшей российской экономике удар за ударом. Платежеспособный спрос снизился в разы. Не в полтора, не в два — в четыре раза! Поправить что-либо в бизнесе, ориентированном на продажи продовольствия и запасных частей, стало невозможно. (Причём, напомню, реализация продовольствия была рассчитана на поставки в заводские столовые, а запасных частей — в места производства сельхозпродукции.)

У каждого бизнеса есть предел упругости для выживания, себестоимость и точки рентабельности. Но ни один бизнес при падении спроса на его продукцию в четыре раза, при отсутствии резервов и умении немедленно сокращаться под новый размер рынка, не выживет. Пожар ли это? Надо ли хватать что придётся и бежать из дома?

Конечно, у каждого предпринимателя свой резерв стрессоустойчивости. Не все выдерживают такие события во время очередного кризиса. Но выстоять надо. А значит, необходимо помнить: и семья (которая, возможно, недостаточно понимала вашу роль в её обеспечении), и топ-менеджеры (которые думали, что они уже способны в любую непогоду умело управлять вашим бизнес-кораблём) вдруг начинают нуждаться в вас как в лидере. Все будут ждать решения собственника, как матросы ждут во время шторма указаний капитана. И он должен стоять на мостике, чтобы остальным не было страшно, продолжая управлять кораблём.

Когда читаешь книжки по кризисному управлению, всё это понятно. Но в душе мой приятель запаниковал: затраты растут, доходы падают, кредиторы обрывают телефон, должники не берут трубки, в банке никто и слышать не хочет о выдаче кредита, а на заводе ГАЗ вдруг захлопнулись все кабинеты. Сельские жители, и так по природе прижимистые, перестали покупать запчасти или выменивать на них свою продукцию, а стали требовать денег — причем вперёд.

Отчаявшись, друг обратился ко мне.

— Завод ГАЗ тебе много должен? — спросил я.

— Много, — мрачно ответил он. — Только куда я сейчас дену эти запчасти? — и развёл руками.

— Так это же отлично! — воскликнул я и предложил взять в счет долга не запчасти, а автомобильные шасси. Он посмотрел на меня как на шального.

— Ты в своём уме? Автомобильные шасси?! — переспросил он.

— Да, именно шасси: кабина и рама с двигателем, которые на колёсах, — я улыбнулся и развернул перед ним буклеты, недавно привезённые из-за границы. Там рекламировались автомобильные фургоны для перевозки продуктов питания. Через несколько месяцев в городе N появилась активно развивающаяся компания по производству автофургонов на шасси ГАЗ всех типоразмеров: от маленьких «ГАЗелей» до больших «ГАЗонов».

После кризиса 1998 года рыночные взаимоотношения окончательно расстроили бартерную систему, и появились специализированные бизнесы: по запасным частям — отдельно, по продовольственным продуктам — отдельно. Наконец-то торговля стала строиться на правиле «товар–деньги–товар».

Мой приятель вышел за рамки привычных для него продуктов и рынков. И это позволило ему остаться предпринимателем, не потерять в кризис ни деньги, ни обороты. Он уважаем в семье и в обществе, не сдал свои общественные позиции, а даже закрепил их: чествуют только победителей, проигравших забывают.

Мой сайт: http://yavorsky.biz