Жизнь генерального директора управляющей компании PERAMO проходит в двух городах - Москве и Казани. Так сложилось, что казанский филиал по активности ни в чем не уступает московскому центральному офису, поэтому главному человеку нужно успевать отслеживать процессы и здесь, и там. О карьере, семье, руководящем стиле и дефиците специалистов по ценным бумагам мы поговорили с Ольгой Мещеряковой. 

Скажите, Ольга, ваша карьера развивалась предсказуемо или приход в финансовую сферу произошел неожиданно?

Работа с ценными бумагами на первых порах была для меня чем-то вроде хобби, изначально я занималась другой сферой – налогами. После школы я переехала из родного города в Казань и поступила в финансово-экономический институт, одно из самых престижных учебных заведений города. И хотя выбрала специализацию «Ценные бумаги», первое время больше внимания уделяла изучению налоговой сферы. 

Как развивалась ваша карьера после окончания института?

Первое мое место работы – аудиторская компания, где я получила бесценный опыт: научилась детально анализировать все ключевые аспекты бизнеса, уделять внимание мелочам, из которых без должного "ухода" могут вырасти большие проблемы, замечать червоточины на самых ранних этапах их зарождения. Такие навыки полезны для любой деятельности, тем более - для работы на финансовом рынке, где за каждой цифрой и знаком препинания скрываются порой жизненно важные рецепторы бизнес-организма. Набравшись опыта у аудиторов, я перешла в банк «Ак Барс» - один из крупнейших в Татарстане - где и началось мое постепенное карьерное продвижение с уклоном в ценные бумаги. Надо сказать, что, хотя рынок ценных бумаг в России существует уже довольно давно, специалистов до сих пор очень мало. Например, из 450 человек нашего выпуска всего 30 студентов получило диплом с такой специализацией – то есть лишь 6% потока. Поэтому мои знания оказались очень востребованы рынком.

Начиная с работы в банке, вы всегда занимали руководящие должности. Для Вас роль лидера органична?

Мама говорит, что день рождения у меня проходил по сценарию – все гости говорили по очереди (смеется). Поэтому с детства я органично ощущаю себя в роли лидера, никакой психологической ломки в кресле руководителя переживать не пришлось. При этом не считаю себя идеальным руководителем – осознаю, что есть качества, над которыми стоит поработать. И прекрасно понимаю, что мой подход в работе не может быть интуитивно близок всем, что новые сотрудники не обязаны понимать меня с полуслова, как понимают коллеги, идущие со мной по жизни уже много лет. Самая большая опасность для генерального менеджера - почувствовать себя всемогущим: если это происходит, то возникает серьезная опасность и для бизнеса, и для психологического комфорта окружающих. Я всегда открыта новым людям и новым методам управления, стараюсь не расставлять точки над "i" раз и навсегда: в этой гибкости, которая непременно должна сочетаться с верностью базовым принципам управления, и заключается, на мой взгляд, секрет успешного менеджера.

Ваша команда - это кто?

Костяк коллектива - коллеги, которые работают рядом уже много лет. Например, с нашим контролером мы вместе учились в институте, она со мной с 2005 года. Сложнее всего, кстати говоря, найти именно узких специалистов – так, с финансовым директором определиться проще, чем с контролером. Здесь хотелось бы упомянуть еще об одной "фишке" моего метода общения с персоналом: я не буду настаивать, если, к примеру, пришедший на позицию бухгалтера человек захочет попробовать себя в казначействе. По моему мнению, идеальная для бизнеса ситуация складывается, когда в коллективе каждый сотрудник занимается своим делом - тем, что лучше всего получается и, как следствие, выполняется с удовольствием. Конечно, никто не поставит маляра на финансовый участок - речь идет о ротациях в пределах компетенции того или иного специалиста. Просто круг этих компетенций порой шире, чем кажется, и я не боюсь экспериментировать.

Все ваши коллеги - "ценнобумажники"?

Нет, часть команды пришла из девелоперского бизнеса, где занималась экономикой стройки, капитализацией земельных участков. Но адаптация на рынке ценных бумаг прошла легко и безболезненно, полет нормальный.

Когда вы пришли PERAMO? Чем занимается компания, как позиционирует себя на рынке?

PERAMO вышла на рынок в конце 2010 года, тогда же в компанию пришла я. Мы получили лицензию на доверительное управление ценными бумагами и продажу паевых инвестиционных фондов, до сих пор это - основные направления бизнеса. Я бы сказала, что формат PERAMO как бизнеса максимально приближен к формату «family office». Круг инвесторов достаточно тесный, в основном мы управляем крупными клиентскими активами. Основные клиенты – юридические лица с инвестициями от 100 млн рублей, есть «физики» с активами того же порядка. Рынок воспринимает нас как устойчивую компанию среднего размера, которая умеет отвечать за свои слова. И не хотелось бы превращать PERAMO в розничный конвейер – издержки на содержание ритейловой составляющей высоки, а выхлоп чаще всего невелик. Сейчас под воздействием регулятора рынок постепенно будет освобождаться от недобросовестных игроков, честные клиенты которых вынужденно станут искать других управляющих. И я думаю, что мы дождемся новых крупных клиентов.

Откуда взялось такое интересное название?

PERAMO – это сокращение от трех английских прилагательных: Perspective, Rational, Mobile. Мы такие и есть – перспективные, рациональные, мобильные.

Как управляющий можете ли Вы оценить инициативу властей по амнистии капиталов? Действительно ли капиталы возвращаются в Россию?

Я считаю, что сама по себе амнистия капиталов не является эффективные способом вернуть «сбежавшие» деньги и стать драйвером развития бизнеса. Особенно если речь идет о малом и среднем предпринимательстве. Гораздо лучше сработал бы мораторий на изменение законодательства, в том числе налогового, хотя бы на пять лет. В условиях волатильности правового поля и отсутствия очевидной поддержки МСБ трудно ожидать какого-то прорыва в стратегически важных для страны областях. Почему, к примеру, сланцевая нефть появилась в США, а не где-то еще? Потому что там сложилось другое понимание частной собственности. Ты купил участок и делай с ним, что хочешь: копай, бури, исследуй. Есть пространство для творчества, для созидания. У нас правовое поле пока работает в режиме сдерживания, а не стимулирования.

Вы работали и в Москве, и в Казани. В чем основная разница между жизнью в столице страны и столице крупного региона?

Казань – это мини-Москва с точки зрения деловой активности, но в Казани гораздо лучше условия для жизни. Да, доходы в Москве в несколько раз выше, чем в столице Татарстана, но зато в последней совсем другая экология, уровень стресса, ситуация на дорогах при сопоставимой развитости инфраструктуры и прочих благ столичной цивилизации. Жить в Москве в последние годы стало особенно тяжело, особенно с ребенком: чтобы пораньше попасть домой, надо сидеть дома. Если раньше все стремились в Москву, то сейчас, по ощущениям, постепенно набирает обороты обратный процесс.

Какую последнюю книгу вы прочитали?

Из беллетристики – «Проклятые короли» Мориса Дрюона. Читаю много профессиональной литературы и СМИ экономической направленности типа «Ведомостей», Forbes, отраслевых сайтов.

А фильм?

«Двенадцать лет рабства» - в поезде посмотрела, только там у меня и остается на это время. Очень понравилось – серьезная картина, заставляет подумать о многих важных вещах.

Вы представляете свою жизнь без гаджетов?

В рабочем процессе – нет. Сейчас телефон – это, по сути, не просто техническое устройство, а офис в кармане. И в его отсутствие я теряю оперативную связь по почте, по скайпу, иными словами – с сотрудниками, клиентами и контрагентами разом. А на выходных – запросто. Отдыхать без гаджетов с ребенком получается очень хорошо, потому что мобильный телефон и ребенок не совместимы. Хотя, безусловно, даже в свободное время я всегда нахожусь на связи и могу включиться в рабочий процесс, если это необходимо.