Все записи
18:01  /  27.11.17

388просмотров

Почему я остался предтечей и не стал пророком?

+T -
Поделиться:

Все участники конкурса «Лидеры России» — а это многие десятки тысяч человек — получили от издательства «Альпина Паблишер» подарок: возможность скачать мою книгу «Стратегия чистого листа» (или две другие — на выбор). Я решил воспользоваться случаем, чтобы вспомнить об этой книге и ее роли в развитии науки об управлении.

Пару дней назад я сформулировал весьма важную для меня мысль: за последние годы произошла кардинальная смена представлений об идеальном менеджменте — и эта революция сродни приходу Нового Завета на смену Ветхому; я даже написал аналог «Нагорной проповеди» для бизнеса. Более полувека представления об управлении были весьма строги и действительно чем-то напоминали ветхозаветные законы: разработай стратегию, опиши процессы, регламентируй компанию, а затем в точности следуй стратегии и регламентам. Человек воспринимался как вторичный элемент. Главное, чтобы была правильная стратегия и хорошая система «регулярного управления», — и тогда даже средний человек будет показывать высокие результаты. Эти представления уступили место очень романтичной, идеалистичной вере в управление без иерархии, без стратегии, без должностей, основанной на пробуждении в человеке творчества и осознанности. Новая управленческая религия имеет цвет, и этот цвет —«бирюза».

В России есть апостол новой веры — Герман Греф, который принес «благую бирюзовую весть» и смог заразить этой верой большое число менеджеров (тут, правда, как и с христианством: симпатия к учению не тождественна жизни в соответствии с ним).

«При чем же здесь твоя, Марк, книга?» — спросите вы. А она, на мой взгляд, имеет к этой революции самое прямое отношение. Я написал ее в 2009–2010 годах, когда о бирюзовых организациях, agile и холакратии никто не слышал, и она стала своего рода «провозвестием» новой веры (другими предтечами были Джим Коллинз с его книгой «От хорошего к великому» и «маверик» Рикардо Семлер). В первом издании книга называлась «Успех без стратегии», и в то время такая идея была вызовом общественному мнению (мне так и говорили: книга интересная, но провокационная). Тезис, что успех возможен только в том случае, если выбрать правильную стратегию и подчинить ей всю жизнь организации, казался тогда аксиомой. У меня даже была идея назвать книгу «Нестыдный оппортунизм», и только главный редактор «Альпины» Сергей Турко отговорил меня, аргументируя это тем, что названия с негативными словами плохо воспринимаются. Тем не менее, одной из доминирующих тем в отзывах звучала благодарность: «Спасибо, Марк, вы дали мне право не притворяться стратегом и не стыдиться, что я управляю бизнесом не так, как учат в бизнес-школах». Знаете, кому я помог перестать стыдиться? Как раз тем, кто в управлении использовал элементы холакратии, agile и бирюзовой организации. Сегодня, полагаю, эта роль книги уже неактуальна. Герман Греф, внедрив «бирюзу» в отдельных операционных отделения «Сбербанка» (подчеркиваю: не в творческих лабораториях, а в операционных отделениях!), тем самым разрешил всем менеджерам и предпринимателям стать оппортунистами.

Подробное сравнение моей книги и книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (в которой, собственно, и введен термин «бирюзовая организация») провел Максим Цепков, за что ему громадное спасибо. И действительно, большинство черт бирюзовой организации у меня описаны: отказ от стратегии в пользу предпринимательской гибкости и метода проб и ошибок — я назвал такой подход оппортунистическим; переход от должностей к сменным рабочим ролям; уход от целей и KPI к принципам и ценностям; прямые договоренности вместо регламентации и другое.

И теперь я хочу задать себе и вам, уважаемые читатели, вопрос: почему же моя книга осталась лишь провозвестием, а не перевернула идеологию управления, как это удалось сделать Фредерику Лалу? Назову несколько очевидных и потому неинтересных ответов. Конечно, нет пророков в своем отечестве — те же самые идеи должны были прийти с Запада. Кроме того, я, как это свойственно российским авторам, «напихал» в одну книгу слишком много идей и технологий и кое-что переусложнил. Однако есть и еще одно объяснение — думаю, самое существенное: будучи по натуре плюралистом, я не выдвинул новый способ управления (оппортунизм) как идеал. Я лишь скромно сказал: так тоже может работать. Я не назвал стратегическую парадигму устаревшей и не объявил во всеуслышание, что на смену ей идет новое слово в управленческой науке, — нет: я предположил, что организации бывают разные — очень разные; некоторые совсем неклассические я назвал оппортунистическими (сегодня их называют бирюзовыми) и отметил, что они тоже могут быть очень успешными. В этом состоял посыл моей книги. А такой посыл воспринимается как менее сильный, нежели отрицание предыдущего учения и провозглашение нового. Плюралист не может быть пророком нового учения, хотя может стать предтечей. Сравните — вот что пишет во введении Лалу: «Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением». Да, это слова пророка, который пришел поведать истину. А вот что написано во введении к моей книге: «…я видел сотни и сотни “неправильных” случаев, которые вопреки теории тоже работают. Я наблюдал менеджеров нестратегичных, не вовлекающих, не строящих правильные системы, не вводящих КПЭ, — и эти менеджеры и их компании во многих случаях являются необыкновенно эффективными… Можно управлять по-разному и при этом быть успешным». Совсем другой тон: так говорят наблюдатели, мыслители — но не пророки.

А еще есть мысли, которые я оставил на полпути (не увидел в жизни и потому не описал). Я предложил уход от KPI к оплате «по справедливости», но не довел эту мысль до логического завершения, когда право назначить себе зарплату отдается самому работнику. Я описал кардинальное уменьшение роли руководителя: в оппортунистической модели работники сами выбирают себе роль, задачи, ставят цели, а руководитель обеспечивает среду, поддержку, отдает в общее пользование ресурсы и полномочия. По факту я подглядел (и описал) «мягкую бирюзу», где роль руководителя растворяется, тяготеет к роли коуча, но все же сохраняется — однако полной холакратии, отсутствия руководителя как такового, в моей книге нет.

Вернусь к месту моей книги в истории, в том числе к ее месту в сегодняшней реальности. Если эта книга уже сыграла свою роль провозвестника, то стоит ли читать ее сегодня? Особого права, «разрешения» на оппортунизм больше не требуется, он перестал быть «постыдным» — так же, как слабость перестала быть порицаемой, когда распространились идеи христианства. И, тем не менее, в книге есть идеи, которые, на мой взгляд, интересны и актуальны по сей день и не дублируются в книгах про agile и «бирюзу», так что, возможно, кандидаты в лидеры России найдут для себя что-то новое (о чем, конечно, лучше спросить у них). Перечислю то, что мне кажется по-прежнему весьма актуальным.

  1. Плюрализм — это менее яркая, но более правдивая подача идеи. Не нужно всем подряд строить у себя бирюзовую организацию. Можно, как и прежде, разрабатывать стратегию и сохранять начальников. В этом смысле моя книга указывает «бирюзе» и оппортунизму правильное место и описывает не только оппортунистические, но и стратегические управленческие технологии.
  2. В книге микроскоп наведен на технологию оппортунизма, которая гораздо шире просто отказа от стратегии. Описаны подходы к поиску возможностей и экспериментированию в бизнесе.
  3. Думаю, не потеряла своей красоты метафора «поход за белыми грибами» — она очень наглядно демонстрирует различия гибкого/оппортунистического и стратегического подходов.
  4. Все больше и больше я убеждаюсь в точности идеи про маятник «централизации — децентрализации». Он запускается в обратную сторону примерно раз в пять лет, каждый раз позволяя организации развиваться и продвигаться вверх по спирали.
  5. Идея отказа от должностей и перехода к ролям подкреплена технологией грейдов-званий.
  6. Описана методология «клонирования» лучших сотрудников как антитеза созданию экспертных «идеальных» моделей компетенций. Сегодня эта идея получила развитие через анализ big data и технологию DEEP deep.
  7. Возвращаясь к разговору про плюрализм, я хочу отметить, что мне и сегодня кажется весьма актуальной (может быть, еще актуальнее прежнего) типология 4F. Она сконструирована по аналогии с типологией Майерс — Бриггс и распределяет компании на 16 типов по 4 шкалам. Шкалы такие: «стратегия — оппортунизм», «персонализация — регламентация», «директивность — консенсус», «исполнение — достижения». Эта типология важна и примечательна тем, что ни один полюс шкалы не является отрицательным. Экстраверт не лучше и не хуже интроверта. Регламентация не лучше и не хуже персонализации. Эта типология является инструментом, который помогает нам всем мыслить плюралистично. Какую организацию предлагали строить ветхозаветные гуру менеджмента? Стратегическую, регламентированную, директивную, достиженческую. Что такое бирюзовая организация в конструктах 4F? Оппортунистическая (гибкая), персонализированная, консенсусная и нейтральная по шкале «исполнение — достижения» («бирюза» — это переход от достиженческой оранжевой культуры успеха к акценту на качество и процесс). Модель 4F позволяет воспринять бирюзовую организацию не как высшую точку развития, а как один из способов существования организации. Иудеи не обязаны поголовно стать христианами. Кроме того, есть еще ислам и буддизм.

В завершение рискну предположить, что моя книга интересна не только тем, что насыщена (иногда даже избыточно) конкретными методами и технологиями, — она продвигает также общую идею «веротерпимости» в области представлений о менеджменте и тем самым помогает самоопределению в современном споре идеологий.