Все записи
16:52  /  11.05.20

672просмотра

Непрошеные советы бизнесу

+T -
Поделиться:

Обсуждал с коллегами-консультантами из ЭКОПСИ беспрецедентные вызовы, с которыми сегодня в мае 2020 года столкнулся бизнес. И вот что у нас вышло:

Вызов 1. Тотальная неопределенность. Этот вызов возник задолго до нынешнего кризиса. Наверное, переломным был 2008 год – на предыдущем этапе существовала иллюзия, что рост мировой экономики будет вечным, и рынок можно просчитать. В 2008 году прилетел первый черный лебедь, затем черные лебеди покинули Красную книгу, а теоретики менеджмента подняли на флаг идею о VUKA мире – полном неопределенности и непредсказуемости. И, тем не менее, к такой зашкаливающей неопределенность никто не был готов. Бизнесмены полагали, что черные лебеди будут кружиться где-то вдали, но никто не ожидал, что они сядут нам на голову.  Сколько продлится эпидемия? Как долго сохранится карантин? На сколько упадет рынок? А откроется ли мир в принципе? Ни на один из этих вопросов, столь нужных для мало-мальского планирования, сегодня нет ответа.

Решение: необходимо кардинально сократить и синхронизировать все циклы управления: планирование, постановку целей, контроль. Наиболее оптимальным ритмом для любой управленческой практики стала одна неделя. Те компании, которые смогут задать недельный ритм и развить предельную гибкость и скорость реакции, переживут этот кризис. Пока это получилось далеко не у всех: я наблюдал, как в начале пандемии одни руководители за неделю смогли сделать все необходимые шаги для изменения практик регулярного менеджмента и систем мотивации, а другие за эту же неделю только начали приходить к мысли, что пора что-то менять.

Вызов 2. Тотальное падение доходов. Этот вызов относится не ко всем, но к огромному числу компаний. У кого-то доход упал до нуля, у кого-то в разы, в каких-то бизнесах падение еще не произошло, но оно случится в течение нескольких месяцев. Экономический кризис только начал раскручиваться – многие компании медленно реагируют и еще не успели порезать свои расходы – так что «домино» снижения спроса еще только запущено.

Решение:

увы, единственное, что тут можно сделать – обеспечить столь же тотальное сокращение расходов. Отставим оптимизм, господа бизнесмены – кризис только начинается.

Вызов 3. Окно возможностей для взрывного роста. Для некоторых бизнесов именно сейчас возникла возможность многократного роста. Эти индустрии очевидны: сервисы дистанционной коммуникации, дистанционные развлечения, дистанционное обучение, доставка, производство медицинских товаров. Однако, и компании, которые впрямую не относятся к этим индустриям, могут найти ниши для взрывного роста. Например, танц-полы начали организовывать zoom-танцы. А рестораны предлагают людям готовить еду дома под zoom управлением шеф-повара. Бизнесы, которые смогут усмотреть и ухватить эти возможности, способны вырасти в разы.

Решение:

Для некоторых компаний точка роста очевидна – если спрос растет на основные услуги бизнеса, не заметить этого невозможно. Тогда необходимо перейти к «мобилизационному» способу управления. Он должен быть ручным, с ежедневным (а даже не еженедельным) циклом постановки задач и контроля, и мобилизацией всех ресурсов на расшивание узких горлышек, блокирующих рост производства. Если не хватает курьеров – все становятся рекрутерами, которые ищут и ставят курьеров в строй. Для других компаний точки роста неочевидны – новые услуги и продукты должны быть придуманы. И вот здесь нужно запустить креативный процесс, в который вовлечь всех сотрудников – требуются мозговые штурмы, zoom-сессии и пилотные agile проекты для тестирования новых идей.

Вызов 4. Дистанционный формат работы. Этот тренд начался за несколько лет до пандемии. Однако, далеко не все компании оказались готовы практически мгновенно полностью перейти на дистанционный режим работы. И думаю, что этот тренд не временный –  после окончания пандемии сохранится большой процент «удаленки».

Решение:

Большинство компаний легко обеспечили своих сотрудников дистанционными техническими средствами. Намного сложнее оказалось выстроить подходящую культуру управления. Сегодня компании понимают управление дистанционной работы как бесконечный (избыточный) on-line контроль и взаимодействие. В результате сотрудники с воспаленными глазами переходят с одного zoom-совещания на другое, не имея времени заниматься тем, о чем на этих совещаниях договорились. При этом другие, на кого у руководителей не хватило времени, ничего не делают, листая социальные сети. Ответ на этот вызов предполагает выбор одной из двух моделей управления. Первая модель: тоталитарный цифровой контроль сотрудников (государства в этом вопросе опережают бизнесы, показывая им отличный пример); контроль со стороны руководителей должен быть заменен автоматизированным контролем: мониторинг экрана сотрудников, отслеживание телефонных и zoom звонков, анализ корпоративной почты и другие меры постоянного мониторинга и давления на сотрудников без участия людей. Вторая модель прямо противоположная: делегирование на основе доверия; она предполагает отношение к сотруднику как ответственному само-мотивированному человеку, который может и хочет работать из дома самостоятельно на основе согласованных целей и принципов. При этом обе модели предполагают уменьшение "ручного" контроля за сотрудниками со стороны менеджеров.

Вызов 5. Безопасность – высший приоритет. Пандемия всколыхнула тему безопасности. И хотя многие аспекты безопасности, не имеющие отношения к короновирусу, сейчас отодвинуты на задний план, задача по безопасной организации работы будет иметь наивысший приоритет еще ни один год. Наблюдая за разными странами, мы видим, какую большую роль в развитии пандемии играет национальная культура – готовность жителей страны соблюдать (или не соблюдать) необходимые меры предосторожности. И потому ключевым для бизнеса будет воспитание людей - развитие культуры безопасности

Решение.

Пока этот тренд реализуется только путем обеспечения самоизоляции и социального дистанцирования. Однако, по мере возвращения к обычному режиму работы выживание бизнесов будет зависеть от того, что они сделают для безопасности клиентов и сотрудников. Планировать эти меры нужно заранее – прямо сейчас придумывать и начинать готовить безопасные форматы работы, которые потребуются сразу после выхода из самоизоляции. И сегодня уже пора разговаривать об этом с сотрудниками, используя возникшую паузу для обеспечения их сознательности и поддержки.

Вызов 6. Психологическая стабильность сотрудников – высший приоритет. Кризис забрал у людей большинство привычных способов поддержания своей психологической стабильности. Они не могут ходить в офис, заниматься спортом, путешествовать, приглашать друг друга в гости. В малом пространстве самоизолированной семьи возник социально-психологический феномен замкнутого коллектива, в котором многократно усиливаются все психологические напряжения и конфликты. И все это происходит на фоне тревоги людей за свое будущее. Можно было бы подумать, что этот вызов относится не к бизнесу, а только к самому человеку. Однако, психологическая стабильность ключевых сотрудников воздействует на бизнес столь сильно, что компании вынуждены тратить серьезные усилия для отслеживания состояния коллектива и сохранения работоспособности сотрудника.

Решение. Первое – стоит на постоянной основе мониторить состояние сотрудников, чтобы понимать где они находятся в триаде: «благодушие – деструктивная тревога – мобилизация». Предположительно, многие – в деструктивной тревоге, но в наших апрельских исследованиях мы, как ни удивительно, встречались и с благодушием. Второе – именно сейчас время учить сотрудников. Обучение, инвестиции в себя – кардинально улучшают психологическое состояние человека. И третье – с сотрудниками нужно обсуждать будущее, в том числе вовлекать их в обсуждение жизни после кризиса по вопросам, которые изложены выше: как обеспечить безопасность, как сократить расходы, какие новые продукты выпустить и т.д. Есть и более «экстравагантные» инструменты помощи сотрудникам: корпоративные медитации, курсы йоги - все это тоже безусловно весьма полезны, чтобы справиться с данным вызовом.