Все понимающие люди бизнеса (конечно, это — не комментаторы с телевидения) в один голос говорят о высочайшей неопределенности ситуации. Все ждут, что вот-вот она прояснится в ту или в другую сторону, и тогда станет ясно, что же все-таки надо делать. Но пока — жизнь идет, и кризис продолжает поджимать и поджимать со всех сторон: курсами валют, ставками аренды, поведением банков и клиентов, действиями поставщиков и партнеров. Так или иначе, принимать решения и действовать приходится каждый день. Наверное, уверенней всего чувствуют себя в этой ситуации игроки в преферанс. Для них привычна задача выбора, когда нужно снести заведомо хорошую карту, оставаясь в полной неопределенности относительно того — что там придет в прикупе? Обычная дилемма: угадаешь — будешь в выигрыше. Не угадаешь — придется платить. Может быть, будет шанс отыграться, а может — и полнейший проигрыш. Кто знает? — Игра есть игра.

Обозначим некоторые из таких дилемм-выборов, которые уже сегодня отчетливо обнаружили себя.

Дилемма первая — «Стратегическая»

Дилемма первая, стратегическая и классическая для любых бизнесов: сжиматься, сохранив прибыльность и финансовую устойчивость компании, или воспользоваться кризисом и попытаться захватить долю рынка? В практике бизнеса сегодня видно, что разные компании уже выбрали для себя одну из этих двух альтернатив.

Вот, например, банк, обладающий большой сетевой структурой, закрывает значительную часть своих региональных офисов, расположенных в заведомо мало доходных локациях. А заодно и убирает промежуточное звено в системе управления, сокращая позиции региональных менеджеров и переводя контроль за регионами непосредственно в Центр.

А вот противоположный пример. Розничная сеть, придавленная прежде наличием очень крупного конкурента, как только заметила замедление темпов его роста и уход его с части площадок, тут же поставила перед собой задачу на год: расширить свои торговые площади в четыре раза.

Кто из них выиграет — покажет время. Хотя, вполне возможно, что выиграют третьи игроки, которые на сегодня придерживаются стратегии выжидания. Их любимая притча — ссылка на китайскую мудрость о непобедимом воине, который сидел на берегу реки ждал, когда мимо проплывет труп его врага. Расчет их прост: если им удастся «пересидеть» своих конкурентов, то им автоматически достанутся и клиенты, и поставщики, и регионы, которые ранее занимали их противники. За скобками остается только один фактор — ожидающему воину тоже нужны харчи, чтобы он не умер с голоду в период ожидания тел своих противников.

Дилемма вторая — «Продавать? — Или придержать?»

Кто выживет, а кто не выживет — во многом будет определяться и тем, как разрешится другая дилемма: «Продавать? — Или придержать?». На фоне галопирующей инфляции, резко скачущих во все стороны курсов валют и непредсказуемо панического поведения покупателей очень серьезно стоит вопрос о складе, наполненном купленным еще за те, за «дешевые деньги» товаром. Быстро распродать его весь — значит сегодня быстро получить оборотные средства и достаточно значительную прибыль за счет разницы между ежедневно растущими ценами и «старой» ценой закупки. Но вот удастся ли заполнить склады вновь товаром по возросшей стоимости, да и будет ли на него спрос дальше — это больной вопрос. Противоположную тактику избирают многие другие компании, вспоминающие уроки кризисов 1998 и 2008 гг. Собрав самые первые сливки с волны ажиотажного спроса ноября-декабря прошлого года, они резко взвинтили цены на продаваемые товары и, тем самым, искусственно ограничили спрос. Зато теперь они могут растянуть удовольствие, оставаясь со все еще дешевым товаром и внимательно присматриваясь к трендам потребительского спроса. Да, у них сейчас нет запасов финансовых ресурсов, но нет и пустых полок. И есть приятное ощущение «подкожных запасов», которое помогает спокойнее спать по ночам. Остается надеяться на то, что этот товар не залежится до бесконечности на складах, и такая тактика вновь принесет успех их владельцам.

Дилемма третья — «На свои? Или на чужие?»

И первая, «стратегическая», и вторая — «логистическая» дилеммы так или иначе уже технически знакомы тем, кто проходил через предыдущие кризисы. Относительно новая задачка встала сегодня в финансовой сфере. Хотя логически она проста и очевидна, но практически еще никогда не вставала с такой остротой. Эта дилемма — «на свои?- или на чужие?» — обращаться вновь к поддержанию и развитию бизнеса на собственные средства или продолжать рассчитывать на земные ресурсы банков — обретает сегодня особую остроту. Очевидно, что крупный бизнес уже давно не мыслит своей жизни без кредитных ресурсов. Но и ему становится предельно ясной критичность положения банковской системы, ее собственная ненадежность и вытекающая из этого зачастую неадекватная агрессивность поведения банков. В результате, мы уже видим пионеров среди ритейла, ставящих перед собой задачу сократить и свести к возможному минимуму зависимость от банковских кредитов. Часть необходимых ресурсов при этом замещается собственными прибылями, часть — изменениями условий работы с поставщиками, еще часть — внутренней оптимизацией и экономией на расходах. Но, в конечном итоге, цель — изменить соотношение собственного и заемного капитала от традиционных 30/70 — к обратному соотношению 70/30, а еще лучше 80/20, для того чтобы вновь обрести уверенность в надежности своего положения.

Конечно, гораздо сложнее в этом отношении тем, кто практически полностью вел свое дело на заемных средствах. Но и у них есть своя надежда на «проплывающие трупы врагов». Хорошая новость для них, которую они ожидают, это новость про банкротства банков, которым они что-то должны. Спасет ли это их бизнес — неизвестно, но, по крайней мере, шанс оставить после себя меньшее количество долгов здесь, наверное, есть.

Дилемма четвертая — «Сокращать людей или сокращать затраты на людей?»

Поскольку практически все компании, так или иначе, обратились к задаче сокращения издержек, перед ними вновь возникает классические дилеммы таких сокращений. Первая из них — «сокращать людей или сокращать затраты на людей?». Очевидно, что, в прямой связи с законом Парето, любая компания со временем обрастает большим количеством ненужных или не очень нужных людей. И что, по идее, сокращение 5, 10 или даже 15% сотрудников может быть совершенно безболезненным для большой организации. Но всем известно также, что, как только сокращение начинается на практике, из компании уходят люди именно из тех 20 процентов, которые приносили компании результаты, а остаются работать в ней те самые 80%, результативность которых была достаточно сомнительна.

Отчасти поэтому, а также для того, чтобы не погружаться в болезненную трясину человеческих отношений, многие руководители принимают решения о равномерном сокращении фондов заработных плат, бонусных систем, социальных льгот и т.п. Примерно такая команда спускается и нижестоящим руководителям: «Урежьте ФОТ на 20 процентов, а сократите Вы людей, или они сами между собой поделятся остатками, — это Ваше дело». В итоге, конечно, головных болей получается меньше. Но результат также бывает неутешителен, поскольку «болото» гораздо легче смиряется с потерей части своих доходов, тогда как активные и производительные сотрудники не без оснований рассчитывают получить то, чего они стоят, в других компаниях. Конечно, мудрее всех поступают те, кто делает ставку на свой актив, хорошо знает его и понимает, чем его можно удержать. И не очень заботится о том, как отреагирует на сокращения пассивная часть компании. Но, как это ни может показаться странным, именно таких понимающих и прицельно действующих организаций в своей практике мы видели немного.

Дилемма пятая — «Натуральное хозяйство или аутсорсинг?»

И, наконец, несколько слов еще об одной классической дилемме: «натуральное хозяйство или аутсорсинг».

Тема эта стара, как и весь российский бизнес. Но, хотя и практика жизни, и курсы МВА последовательно убеждают управляющих в целесообразности аутсорсинга, масштабы его применения еще очень далеки не только от идеала, но даже и от требований здравого смысла. «Я не могу контролировать их качество...», «Аутсорсинг — это дорого...» — вот два основных аргумента, которые продолжают доминировать в головах множества управляющих. Не хочется играть в граммофон, но все-таки повторим некоторые тезисы еще раз. Во-первых, при обращении к аутсорсингу, надо учитывать не только прямые затраты, например, стоимость содержания ваших водителей и грузчиков и арендные ставки складских площадей, но и массу косвенных затрат — стоимость рабочих мест, социальные программы, работу сопутствующих служб компании, направленных на обслуживание этих подразделений. А ко всему этому добавляется еще особый вид затрат, который мы, например, считаем ключевыми и называем простым термином «головная боль руководителя». Просто посчитайте как-нибудь на досуге количество своего рабочего времени, которое вам приходится тратить на решение вопросов, связанных с данным подразделением. И умножьте это на стоимость своего рабочего часа. Это — прямые затраты. А теперь представьте, что эти же рабочие часы были бы потрачены на реальные вопросы, связанные с развитием вашего бизнеса. Вот это — упущенная выгода. Сложите одно и другое — и вы поймете, что цена аутсорсинга, может быть, и не столь велика. При том, что у аутсорсеров сегодня тоже кризис, и торговаться с ними можно по полной программе.

Дилемма шестая — «Выживать за счет своих клиентов, или вместе с клиентами?»

Последний из обозначившихся в нынешней ситуации выборов — последний вовсе не по значимости. Скорее, наоборот — по значимости он может стать и первым. Так же, как и по сложности своего решения. Это — выбор «выживать за счет своих клиентов» — или — «выживать вместе со своими клиентами».Первый вариант выглядит очень простым и надежным. Повышение цен и банковских ставок, отказ от товарных и денежных кредитов, сопутствующих сервисов и прочего, смещение плеча «дебиторско-кредиторского рычага» дает моментальный финансовый результат. Вот только со временем начинает обнаруживаться, что многие клиенты, которые, скрипя зубами, расплатились в новой ситуации, однозначно решили для себя — «больше — никогда!», и перестали пользоваться нашими услугами.Расчет многих компаний на то, что это может быть компенсировано переходом в нижележащую (по клиентской пирамиде) клиентскую нишу, при столкновении с практикой начинает давать сбои. Во-первых, оказывается, что в этой нише действительно живет другой клиент, к которому нужен иной подход, иные технологии и иные условия. Есть ли у компании необходимые ресурсы и компетенции для того, чтобы организовать такую работу — это всегда вопрос. Во-вторых, обнаруживается, что в этой нише существует достаточно большое количество своих, ранее часто незаметных игроков, которые, тем не менее, уже достаточно успешно освоились в этой нише и как-то умудряются удерживать при себе своих клиентов. И, в третьих, что самое неприятное, выясняется, что освоение новой ниши требует затрат, зачастую весьма немалых.Те, кто пытается оставить рядом с собой привязанных к себе клиентов, также несут затраты. Денег не хватает на все. Выбирать между собственным благополучием сегодня и ставкой на успешное будущее завтра — более чем непросто, когда «завтра» для бизнеса попросту может и не быть. Но кто-то делает и эту ставку. До упора пытается придерживать цены. Проводит специальные акции для своих клиентов. Приоритетно оплачивает услуги своих «хороших» субподрядчиков« — «Они маленькие. Им выживать труднее, чем нам...». Продолжает предоставлять отсрочки и товарные кредиты своим субдилерам. Они просто верят, что нормальная жизнь когда-нибудь возродится. И своими действиями поддерживают не только свою веру, но саму эту нормальную жизнь бизнеса. И почему-то хочется пожелать удачи именно им.