Все записи
13:39  /  12.09.17

675просмотров

Новая конкуренция в экономике «new normal»

+T -
Поделиться:

Это была прекрасно развивающаяся и совершенно не доходная торговая сеть. Собственно, в этом и состоя­ла задача, которую перед нами поставили, — понять, по­чему в сети, которая так замечательно увеличивает объе­мы продаж, при относительно невысокой доле затрат на новые открытия столь мизерная рентабельность.

Как всегда, анализ показал, что «пушки не стреляли по сорока причи­нам». Правда, в соответствии с прин­ципом Парето, 80 % непродуктивных затрат определяли всего две причины.

Одной из них, о которой сейчас можно не говорить, была безумная система мотивации сотрудников. А вот другая причина прямо соотносилась с темой конкуренции. «Почему у вас на скла­де такие огромные запасы низколи­квидного товара?» — спрашиваем мы руководителя. «А это мы сознательно сделали. Появились новые поставщики. Нам они не осо­бенно интересны. Но их могли раскрутить наши конку­ренты. Вот чтобы у них не было такой возможности, мы у поставщиков все и купили...» Ладно. Задаем другой вопрос: «А почему у вас эти новые магазины в таких ме­стах поставлены? Там же нет покупателей, они по опре­делению есть и будут убыточны, если только эти городки чудом не вырастут раза в три?» — «Ну если бы мы там не встали, встали бы конкуренты. В других форматах, конечно, но у нас потом вообще шансов бы не было туда зайти.» — «А почему цены такие?» — «А конкуренты.» И так далее и так далее. Прямо как в сказке про маркиза де Карабаса: о чем ни спроси, всюду его земли. Картин­ка, которую в результате мы поместили на обложку отче­та заказчику, называлась «Тактика выжженной земли». Врагу уж точно ничего не достанется. Другое дело — вы­растет ли когда-нибудь у себя?

Подобная история происходит и сегодня, но уже не в масштабах от­дельной торговой сети, а практически во всех направлениях бизнеса, ока­завшегося в новой посткризисной ситуации, которую современные экспер­ты часто называют «новой нормой» или экономикой «new normal».

Не вдаваясь в детальное описа­ние этой новой реальности, относи­тельно которой ведутся бесконечные дискуссии ведущих мировых специа­листов, отметим только одну ее особенность, относи­тельно которой у этих специалистов нет разногласий. Это всеобщее снижение покупательной способности по­требителей, имеющее отчетливый понижательный тренд и на обозримую перспективу. Прямое следствие этого, отмечаемое уже сегодня в ритейле, — это заметное снижение трафика с некоторым наблюдаемым при этом по­вышением конверсии. Проще говоря, покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто поша­таться по ним, чтобы поглазеть — а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и уж если заходит в магазин, то «прицельно», чтобы сде­лать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачан­ную» в Интернете) покупку.

Оказавшись в этой новой ситуации, бизнес в массе своей отреагировал на этот тренд привычным для себя «докризисным» образом — активно предлагая покупа­телям скидки, проводя акции и распродажи в расчете на восстановление трафика с помощью этих инструментов. И в результате — попал в ситуацию, которую современные бизнес-аналитики называют либо «скидочной петлей» (имея в виду конечно же петлю-удавку), либо «пирами­дой». Смысл терминов очевиден. Если на фоне растущего потребительского спроса бизнес вполне может позволить себе пойти на издержки, привлекая к себе новые волны потребителей, то при падающем спросе такое поведе­ние достаточно быстро загоняет в тупик целые отрасли. Я провожу завлекательную скидочную компанию и на какое-то время перетаскиваю часть клиентов в свои тор­говые точки. Мой ближайший конкурент, ощущая у себя ощутимое снижение трафика, отвечает на это еще более мощной и продолжительной акцией. Часть клиентского потока (за исключением тех, кто уже удовлетворил свою потребность) перемещается в его торговые точки. Но на рынке тотчас же появляется третий парень, решивший за­хватить весь рынок демпингом — и своими распродажами втягивает в себя всю оставшуюся часть потока. Очередная моя попытка надавить на скидки дает уже очень грустный результат — и потому, что потребитель уже «наглотался» этой продукции, и, главное, потому что игра идет уже на грани или даже ниже уровня рентабельности бизнеса.

Подчеркнем два важных тренда, характерных для современных «скидочных гонок». Во-первых, «скидоч­ное» привлечение клиентов создает волну, но не со­здает лояльности. Нынешнее поколение «интернетизированных» потребителей очень умело научилось отсле­живать ценовые войны и извлекать из них для себя мак­симум выгоды. Они также легко переметнутся к вашему конкуренту, как и от него к следующему, когда увидят сообщение об очередной акции. Во-вторых, заигрыва­ясь в скидки, очень легко можно потерять свою це­левую аудиторию, сместить прицел совершенно в дру­гую целевую нишу, где привычные технологии ведения бизнеса оказываются неэффективными и недостаточны­ми. А это в свою очередь снижает отдачу от вашего биз­нес-механизма и сопровождает его работу существенно большими затратами.

Можно ли выскочить из этой «петли» и не быть по­гребенным под развалинами пирамиды ценовых войн? Да, хотя это достаточно сложно, поскольку требует пе­реключения от энергетического азарта борьбы с конку­рентами на серьезное напряжение мозговых извилин, подключения в первую очередь интеллектуального по­тенциала компании.

Первая задача, которую здесь надо решить, — это добиться ощущения прозрачности для потребите­ля вашей ценовой политики. В пределе — сделать его соучастником вашего ценообразования. Возможно, это звучит дико для традиций российского бизнеса, но очень уважительно по отношению к потребителю. Он все же разумный человек и наделен некоторой спо­собностью думать. И ему важно, когда бизнес ценит в нем это качество. Покупатель не просто готов платить «справедливую цену». Он даже готов заплатить больше, когда понимает — за что и почему. В глубине души он всегда с подозрением относится к скидкам, полагая, что ему либо подсовывают туфту, либо — что изначаль­ная цена и так была неосновательно завышена. Он готов платить «реальную цену», если убедится в том, что эта цена обоснована соответствующими факторами — осо­бым качеством товара, прилагаемым сервисом, контро­лем и послепродажным сопровождением, имиджевыми факторами, необходимыми трудозатратами, наконец... Сделайте потребителя соучастником вашего ценооб­разования — и вы сохраните и его лояльность, и свою маржинальность.

Вторая задача не менее сложна. В современной конкурентной борьбе будет побеждать не тот, кто про­дает дешевле, а тот, кто за ту же цену будет предлагать больший объем потребительских свойств и сервисов. Иначе говоря, к привычным способам промотирования товаров и услуг надо постоянно добавлять новые, осно­ванные на новых потребительских свойствах и возмож­ностях, предоставляемых потребителю. В наступающей битве за клиента победит тот, кто сможет с относительно меньшими затратами предоставить наибольший спектр услуг, того, что реально важно и нужно потребителю. Эта линия движения однозначно предполагает дополнитель­ные затраты. Но, в отличие от скидок, работает на повы­шение лояльности потребителей, а не на «одноразовое» его использование. Ну а творческий момент конкуренции здесь как раз и состоит в том, что победит тот, кто будет способен предложить наиболее востребованные и наи­менее затратные сервисы.

Третье направление, самое тонкое и сложное, — персонализация отношений с вашими клиентами. Конечно, в боль­шинстве ситуаций к каждому заказчику не приставишь по персональному менедже­ру, хотя понятно, что отношение к себе как к У!Ру очень греет душу каждого по­требителя. Однако следует признать, что одного соблюдения стандартов качества обслуживания, дежурных улыбок и фраз «Могу я вам помочь?», несмотря на всю их важность, сегодня уже недостаточно. Но здесь может сработать тысяча мелочей.

Вот продавец магазина, прокатав вашу дисконтную карту, обращается к вам по имени-отчеству. Вот при входе на сайт компании клиент прежде всего видит заставку со своей собственной фотографией в большом панно — инстаграмме. А теперь вас персонально поздравляют с днем рождения и приглашают заглянуть за подарком. Или при­глашают с детьми на специально организуемое детское мероприятие — как раз для их возраста... А в ресторане помнят о ваших вкусах. А в магазине одежды предлага­ют вам только то, что сидит точно по вашему размеру. А из автосервиса напоминают, что у вашего автомобиля подходит срок регламентных работ, и внимательно вы­ясняют, когда и как это удобно сделать. Если все это продумано тонко и точно, не раздражая и не отпугивая потребителя, то в конечном счете со­здает ощущение «дружественного интерфейса» вашей компании, постепен­но перерастающее в симпатию к вам и определяющее однозначный выбор лояльности: «Я пойду только к ним».

Да, такая работа нелегка. И бу­дет сопровождаться непростыми из­держками — как материальными, так и управленческими. Но эти издержки могут привести вас к новому качеству, совершенно к другим последствиям, нежели ценовые войны. Потому что ключевой результат конкурентной борьбы по сценарию «new normal» — это лояльный клиент и компания, «за­точенная» на работу с ним. Лояльный клиент, который, как известно, требует существенно меньших затрат на рекламные и промовоздействия. Ко­торый остается с компанией и в самые трудные времена. И который даже готов заплатить чуть больше — понимая, что и компания делает все возможное для того, чтобы ему жилось хорошо.

Удачи вам в конкурентных сражениях.