Все записи
12:28  /  7.08.19

934просмотра

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков…

+T -
Поделиться:

                                                                               «Трамвай построить – это не ешака купить…»

                                                                                                      Мудрость для владельцев бизнеса.

                                                Первоисточник: Илья Ильф, Евгений Петров, “Двенадцать стульев”

Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков, то их отношения складываются не лучшим образом.

Но – поясним все по порядку.

О любви к ишакам.

Вот несколько примеров ситуаций, с которыми мы с завидной регулярностью встречаемся в разных компаниях.

Софтверный бизнес. Идет обсуждение пятилетней стратегии развития нового перспективного направления. Всем понятно, что дело непростое, и что в него надо вложиться. А вот и финансовая модель продвижения. Первый год – большие убытки. Второй год – просто чувствительные убытки. Третий год – просто убытки. Четвертый год – убытки, хоть и не очень уже большие на фоне предыдущей истории. И лишь на пятый год – скачок прибыли.

После долгих расспросов и споров выясняется, что сделать направление безубыточным, впрочем, можно и с третьего года. Но – это только при условии если это, и если то, и, главное, если еще и сильно постараться… Если постараться, короче, то шанс несколько увеличивается… Но вообще-то предложенная модель – она надежная, и лучше двигаться исходно предложенным образом..

Другое место, другие участники. Дистрибуция хозтоваров. На этот раз – программа выведения компании из убытков, возникших вследствие ухудшения рыночной ситуации. Направление движения всем ясно – нужно «резать косты», сокращать издержки, отказываться от некоторых привычек прошлых зажиточных времен, развивать новые каналы продвижения к клиенту. Обсуждаем программу действий. И – все та же знакомая картинка. Первый год – неимоверными усилиями сокращаем убытки на двадцать процентов. Второй год – готовим и подключаем еще набор мероприятий, и убытки сократятся еще на треть. Третий год – уже даже и непонятно, что делаем, но к концу его героически выходим в ноль. А даже, возможно, в легкую прибыль… Менеджер, докладывающий программу, с торжественным блеском в глазах оборачивается в этот момент к аудитории – и натыкается на недоуменную реплику акционера – «А где же я вам денег на три года найду?»

И вот уж ситуация совсем простая, происходящая в третьей компании. Розничная сеть. Обсуждение и утверждение бюджетов. На очереди – бюджет одной из категорийных групп, несколько лет подряд отличавшейся убыточными результатами. Вопрос поставлен ребром – или категорийщики группы находят способ исправить ситуацию, или тема закрывается. Докладывает руководитель темы – и на экране блестящий график. Синяя черточка достигаемых результатов десять месяцев движется на традиционном для нее уровне чуть пониже нуля. Между десятым и одиннадцатым месяцем она пробивает уровень нулевой отметки. А в одиннадцатом и двенадцатом месяцах резко взмывает вверх, перекрывая уровнем своих прибылей все предыдущие убытки.

Все попытки выяснить, что же все-таки происходит в этот период времени, за счет каких факторов идет взлет и нельзя ли задействовать эти факторы как-нибудь пораньше, ни к какому результату не приводят. Так будет – вот и все. Мы так верим. Это – из нашей интуиции и нашего богатого бизнес-опыта…

После десятикратного повторения подобных ситуаций становится понятно, что их появление - это, как говорят в медицине, устойчивый синдром. И, по праву первооткрывателей, мы бы назвали его «синдромом ишака». Того самого, которому посвящена одна из притч о Ходже Насреддине, помните …

- Этот ишак — не простой ишак! — Объявил Ходжа Насреддин. — Он принадлежит самому эмиру. Однажды эмир позвал меня и спросил: «Можешь ли ты обучить моего любимого ишака богословию, чтобы он знал столько же, сколько я сам?» Мне показали ишака, я проверил его способности и ответил: «О пресветлый эмир! Этот замечательный ишак не уступает остротой своего ума ни одному из твоих министров, ни даже тебе самому, я берусь обучить его богословию, и он будет знать столько же, сколько знаешь ты, и даже больше, но для этого потребуется двадцать лет». Эмир велел выдать мне из казны пять тысяч таньга золотом и сказал: «Бери этого ишака и учи его, но клянусь Аллахом, если через двадцать лет он не будет знать богословия и читать наизусть Коран, я отрублю тебе голову!»

- Ну, значит, ты заранее можешь проститься со своей головой! — воскликнул чайханщик. — Да где же это видано, чтобы ишаки учились богословию и наизусть читали Коран!

- Таких ишаков немало и сейчас в Бухаре, — ответил Ходжа Насреддин. — Скажу еще, что получить пять тысяч таньга золотом и хорошего ишака в хозяйство — это человеку не каждый день удается. А голову мою не оплакивай, потому что за двадцать лет кто-нибудь из нас уж обязательно умрет — или я, или эмир, или этот ишак. А тогда поди разбирайся, кто из нас троих лучше знал богословие!

Да, похоже, что менеджеры во всех этих ситуациях просто надеются, что время само все наладит и исправит. Главное – продержаться еще какой-то срок. То ли четыре года, если речь идет о длинной стратегии. То ли – пару лет, если время поджимает сильнее. Ну или хотя бы год, с десяток месяцев – мало ли что может произойти…

И о раках…

На некоторых владельцев (многих!) аргументы менеджеров действуют, и «стратегия ишака» срабатывает. Но некоторые все же не любят ждать, когда рак свистнет. И – начинают искать способы решить возникшие проблемы поскорее. Годы бизнеса сформировали у многих опытных владельцев четкое ощущение зависимости «время – деньги». У них время – не ждет. Причем, деньги здесь – свои, которые в бизнесе всегда наперечет. В отличие от денег менеджера, для которого они – это зарплата, или – цифры отчетности, за которые можно получить, а можно и не получить премию. Мало ли что там владельцу в голову взбредет…

И, к сожалению, одним из способов эффективного решения противоречия между ишаком и раком становится - вынужденная замена менеджеров.

Хотя владельцы при этом все понимают и менеджерам даже искренне сочувствуют.

А может, менеджерам проще иногда все же дело попытаться сделать?