Все записи
14:01  /  14.09.18

895просмотров

Как удержаться в кресле CEO

+T -
Поделиться:

Онбординг – лекарство против страха

«Кавалергарда век недолог» – эта строка песни из некогда популярного советского фильма пришла мне на ум, когда я сравнил статистику двух отчетов Spencer Stuart, посвященных исследованиям карьеры генеральных директоров крупных компаний за 2017 год в США и России. Статистика для крупных компаний двух стран оказалась на удивление схожей. Пятьдесят девять компаний из списка S&P-500 (11,6%) в 2017 году[1]сменили своих генеральных директоров.

В России дела обстоят не лучше. Судите сами, в 2017 году 10% крупнейших российских компаний сменили своих генеральных директоров. Среднее время пребывания в роли генерального директора составляет в США девять лет, а у нас – семь[2]. И это именно среднее значение, которое можно назвать средней температурой по больнице. В нем учтены и стабильные отрасли, где пост занимают десятилетиями, и индустрии с постоянно изменяющимися условиями.

Но с 2016 года резко проявилась еще одна тенденция. По данным Гарвардской школы права, за последние три года уровень текучести среди генеральных директоров компаний S&P-500, демонстрирующих худшие финансовые показатели, то есть находящихся в последнем квартиле среди 500 крупных компаний, подскочил с 11,3 до 17,1%[3]. А это значит, что почти каждый шестой является «кандидатом на вылет» и многие CEO не смогут продержаться в своих креслах больше года. Этот процесс больше напоминает эпидемию. В наших краях подобной статистики нет, но с учетом результатов исследования, проведенного консультантами московского офиса Booz в 2011 году[4] и установившего, что средний срок службы гендиректора крупной российской компании, нанятого со стороны, не дотягивает до полутора лет, то ситуация похожая.

Так в чем же дело? Мой коллега из бостонского офиса Spencer Stuart Стив Келнер[5] утверждает, что примерно 80% (!) генеральных директоров компаний S&P-500 назначены на свою должность впервые. Неумолимая российская статистика за прошлый год также демонстрирует, что больше половины (54%) новых руководителей были назначены на позицию CEO впервые!

Казалось бы, наем генерального директора – дело дорогое и сулит сплошные расходы для акционеров, поэтому к выбору нужно подходить максимально взвешенно, а делать ставку на новичков – рискованно. В Америке экономические оценки ущерба, связанные с заменой такого начинающего руководителя (из-за ошибки при подборе кандидата) разнятся – от трети годового оклада новичка[6] до пяти (!) его годовых заработных плат[7]. И все это, не считая негативного влияния на моральный климат, продуктивность, производительность, культуру и имидж компании! Затраты будут существеннее в тех организациях, где больше выручка. Для CEO крупных компаний счет идет на миллионы долларов. Чем выше положение человека и чем дольше он незаслуженно находится не на своем месте, тем дороже обойдется его замена.

В последние годы горизонт планирования российских компаний существенно снизился и редко выходит за рамки двух-трех лет. Ситуация за это время резко меняется как в самой компании, так и в ее окружении. А сами расходы по найму – величина трудно контролируемая, поскольку издержки увеличивают даже сами акционеры компаний, когда раскошеливаются из-за нежелания предпринять необходимые усилия и удержать в ней талантливого генерального директора[8].

Впрочем, и сами новоявленные назначенцы часто допускают довольно типичные, или детские, ошибки, а иногда не доживают в своей должности даже до стодневной отметки. Я хорошо помню, как в 2016 году бывший гендиректор «Перекрестка» Владимир Сорокин в интервью для спецпроекта Forbes с грустью сказал: «Я стал за пять лет шестым генеральным директором и первым, кто продержался в должности больше года»[9].

Причины сложившейся ситуации довольно глубокие, и их много. Но доминирующие в последнее время – это усложнение и рост количества задач, которые, по мнению акционеров, должен решить новый CEO в компании, причем за очень короткие сроки. А круг задач, наоборот, значительно вырос. Одной компании необходим CEO для управления международной мультикультурной командой, другой – нужна трансформация конфликтной культуры, сложившейся в компании и разрушающей ее стоимость. Третьей необходимо грамотно провести поглощение другой организации. Где-то требуется толковый генеральный директор для работы в условиях работы с государственными структурами[10] и на деньги государственного бюджета. Ряд акционеров намерен агрессивно увеличить долю рынка через ценовую конкуренцию, а кто-то планирует тоже самое за счет географической экспансии. Одним нужны инновации, а другие намерены наладить грамотное управление широким портфелем продуктов и услуг.

Прибавьте к вышесказанному тот факт, что более 40% российских CEO, получивших новое назначение в 2017 году[11], пришли в свои компании из других отраслей, и станет понятно, почему они оказываются под существенным психологическим давлением. Трудно оказаться в новой для себя компании, на новом рынке и стремительно приступить к решению нового круга задач.

Выяснить долю увольнений управленцев из-за реальной неэффективности работы очень трудно, если вообще возможно, поскольку часто отставки маскируют другими причинами. Но главное, что это не единичные случаи, а массовое явление.

Каждое увольнение недавно нанятого CEO – это своя драматическая история и, возможно, хоть и незначительная, но его или ее психологическая травма. Кроме того, увольняемые CEO не горят желанием, чтобы специалисты кадрового рынка зачислили их в ряды попрыгунчиков, или летунов[12]. В результате даже у хорошо образованных и уверенных в собственных силах управленцев возникают вполне резонные сомнения, что на новом поприще успех будет зависеть только от личных сильных и слабых сторон. Возникает мнимое и ничем не подкрепленное предчувствие неудачи. Одни предпочитают отказаться от выгодного предложения и остаться на прежней должности, чтобы не проиграть, а другие заранее и скрытно для многих настраиваются на проигрыш и тем самым притягивают его.

Выход есть

Тем не менее существует проверенное лекарство от страха и сомнений — онбординг[13]. Эта программа адаптации, которая быстро вводит CEO в курс дела, избавляет его или ее от ненужного стресса, в целом выгодна компании по причине снижения текучести кадров. Онбординг – это своеобразный микс науки управления и искусства приспособления.

Поскольку ко мне часто обращаются за помощью, консультацией или даже сопровождением работы в течение самого трудного для CEO времени, которое он или она проведет в новой компании, то ряд рекомендаций общего характера я вполне смогу предложить даже в этой статье.

В моей практике было немало хороших примеров, когда быстрые победы позволяли значительно укрепить положение вновь назначенного генерального директора. Одним из героев стал Фади Храйбе, назначенный на должность генерального директора международной компании «Интерпайп»[14] в ноябре 2016 года. Получив карт-бланш от учредителя и закрыв одну из старых сделок, Фади реализовал разработанную программу изменений и уже к сентябрю 2017 года объем выплавляемой стали вырос на 30% к аналогичному периоду прошлого года.

В мае 2016 года бывшего топ-менеджера «Северсталь групп кэпитал менеджмент» Владимира Якушева назначили управляющим аэропорта Пулково. Он был вынужден сразу полностью погрузиться в работу консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы» (ВВСС). Банк ВТБ готовился к продаже ВВСС и сменил управляющего с целью увеличения стоимости актива. Обилие стоящих перед новым CEO задач поражало воображение – начиная с повышения пассажиропотока и увеличения размера операционной деятельности и заканчивая управлением массой недвижимости, принадлежащей компании. Мы сосредоточились на расстановке приоритетов. Поскольку задача повышения пассажиропотока требовала не менее полугода, а управление недвижимостью без наличия нужных компетенций внутри компании было невозможно, то усилия были направлены на то, чтобы выстроить эффективные производственные отношения и коммуникации внутри организации за месяц до проведения Петербургского международного экономического форума. Бесперебойная работа аэропорта в часы пик стала блестящей быстрой победой нового CEO ВВСС.

Первое и главное. Ключ к успеху – это планирование времени. Научитесь планировать. Любая встреча, которую пришлось отменить из-за вашей неорганизованности, дезорганизует и деморализует тех, кому вы ее назначили. Планируйте непредвиденные события. Особенно тщательно делайте это тогда, когда дела у вас идут хорошо. Возьмите за правило максиму: в течение года обязательно случится хотя бы один кризис, угрожающий существованию всей компании. Оставьте себе место для размышлений и преодоления кризисов, будьте уверены: проблемы долго не заставят себя ждать.

Второе. Проведите сверку реальности (reality check). Начинающие руководители, особенно те, кто впервые занимает пост генерального директора, часто хотят (они движимы желанием) убедить себя и всех окружающих в своих индивидуальных способностях талантливого управленца. Но что, если контекст искажен нереалистичными ожиданиями акционеров? Что, если это не вы, а они не готовы к столь необходимым изменениям в компании?

CEO может существенно снизить вероятность своего провала, проведя оценку реалий ожиданий акционеров и умело оппонируя им. Считайте, что это тест на личностную зрелость.

Третье. Не забывайте, что person of interest (объект наблюдения) – это вы. Появление в компании в качестве нового генерального директора, несомненно, будет для вас волнующим событием. Но уже в первый день вам вручат список встреч, многие из которых не будут подлежать обсуждению (например, заседания правления или ежегодные общие собрания). Другие будут определяться исключительно историей и предпочтениями ваших предшественников.

Вам придется решать, какие из них вы захотите оставить в своем списке, какие отменить, а какие внести дополнительно в ваше расписание. Ваши первые решения станут объектом пристального наблюдения. После нескольких совещаний люди обратят особое внимание на то, как вы их проводите, как слушаете, какое внимание вы уделяете тому или иному процессу, как устанавливаете приоритеты, сколько времени вам требуется, чтобы войти в курс дела по тому или иному вопросу.

Окружающие будут пытаться выяснить ваше отношение к структурным подразделениям организации, профсоюзам, аналитикам рынка, средствам массовой информации и даже социальным обязательствам компании, у которой могут быть на балансе пансионаты, детские сады и даже популярные спортивные клубы. Бывший гендиректор Agrium[15], рассказывал, что, когда совет директоров назначил его на высокий пост, председатель совета пригласил его на ужин, во время которого неожиданно сказал: «Готовься 80% своего времени выделять на общение. Люди готовы вам помогать и поддерживать вас, если они чувствуют, что они – часть вашего мира, что они понимают ваши действия и мотивы».

И последнее. Правильно оцените свои силы. Полагайтесь на широкую сеть контактов и на хорошего коуча. Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой организации, то главное, что необходимо сделать, – обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами, а также поддержкой, необходимой для успеха. Проведенное в последние десять лет исследование в Гарвардском университете показывает, что в условиях современной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей[16]. И в такой ситуации конкретный совет, как именно генеральному директору быстро расставить приоритеты и быстро наладить эти важные связи внутри возглавляемой им организации, поможет только грамотная программа онбординга.

 

[1]Согласно данным исследования CEO Transitions-2017 (https://www.spencerstuart.com/– /media/2018/april/ceotransitions-2017-april.pdf).

[2]А если речь идет о высокотехнологичных отраслях, таких как телекоммуникации, то время сокращается до пяти с половиной лет (Исследование карьеры CEO в России–2018. – https://www.spencerstuart.com/-/media/2018/april/russiaceo-career-research.pdf).

[3]https://corpgov.law.harvard.edu/2017/07/31/ceo-succession-practices-2017-edition.

[4]https://www.vedomosti.ru/management/articles/2011/05/17/srok_direktoru.

[5]Стив Келнер-младший работает в Бостоне с глобальными клиентами в разных отраслях промышленности, включая ABB, AXA, Bayer, Evonik, Fiserv, Intel, Nypro, Santos, Siemens, Qantas и другие. Его специализация – стратегия и индивидуальные программы развития для СЕО.

[6]По данным департамента труда США 2012 года (https://insights.dice.com/report/the-cost-of-bad-hiring-decisions).

[7]Согласно исследованию, проведенному Обществом по управлению человеческими ресурсами (SHRM, https://insights.dice.com/report/the-cost-of-bad-hiring-decisions).

[8]Согласно исследованию Брэда Смарта, затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера (https://www.goodreads.com/book/show/3064272-topgrading).

[9]https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/06/27/773844-x5-lishilas.

[10]Согласно нашему исследованию карьеры CEO в России-2018, значительный опыт работы на госслужбе имеет 18% респондентов.

[11]Согласно данным исследования карьеры CEO в России-2018 (https://www.spencerstuart.com/-/media/2018/april/russiaceo-career-research.pdf).

[12]Со времен Ильфа и Петрова, написавших свой бессмертный роман «Золотой теленок», летунами стали называть работников, бесконечно меняющих места службы в поисках лучших условий – жилья, вознаграждения. В 20-е годы прошлого столетия эта проблема стояла очень остро: квалифицированных кадров в Стране Советов не хватало, а предприятия готовы были идти на любые ухищрения, чтобы заманить к себе нужных специалистов.

[13]Онбординг стал настолько популярен, что у кадровых специалистов и хендхантеров его тут же «увели» программисты и маркетологи. Для них он означает посетителя сайта, которого последние будут стремиться превратить в покупателя. Но изначальный смысл слова заключается в программе адаптации нового сотрудника в компании. В компании Facebook в шести специальных лагерях вновь принятые сотрудники (иногда это число доходит до 13 тыс.) изучают свои роли и постигают корпоративную культуру. В компании Twitter у каждого нового сотрудника есть свои электронный адрес, футболка, рабочий стол, на котором стоит бутылка вина. Первый день онбординга новые сотрудники завтракают с CEO компании.

[14]Хотя Фади и не был для компании человеком со стороны, но до назначения он отвечал только за отдельные участки деятельности и не работал напрямую с акционером.

[15]Конкурент «Уралкалия», теперь часть одного из крупнейших мировых производителей минеральных удобрений.

[16]https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p26711?utm_source=vedomosti.ru&utm_medium=teaser&utm_campaign=p26711.