Все записи
02:29  /  1.04.19

1335просмотров

ПРО ОТНОШЕНИЯ (Только для руководителей)

+T -
Поделиться:

Вы не умеете готовить свою команду.

 

Я вовсе не был пьян в пятницу, я просто лежал и ел траву, 

так как газонокосилка сломалась, а план надо было выполнить любой ценой.

(из объяснительной дворника) 

 

Про коммуникации.

 «Да, я отвечал там за все», - говорят соискатели из небольших компаний или стартапов. Действительно, проект надо реализовать, сроки и качество выдержать любой ценой, какие уж тут специализации, бежим к цели. И цель не просто понятна для всех, она почти осязаема. Стопроцентная вовлеченность. А посмотреть на масштабные бизнесы, - видим бесконечные отделы, крохотные обособленные анклавы, методологов и трансформационные офисы; люди не понимают, кто сидит за стеной и что вообще там делает, какова его роль в достижении цели бизнеса, да и сама эта цель сведена к должностной инструкции. Именно в больших компаниях вместо того, чтобы двигать бизнес вперед, люди начинают есть траву. Где эта точка бифуркации, на которой сотрудники утрачивают то самое ощущение сопричастности? Ведь именно на этом этапе начинаются вопросы типа «какова наша миссия и ценности» – когда сотрудники перестают понимать, где они и кто все эти люди вокруг. Начинаются межфункциональные конфликты и мысли о смене работы. С таким отношением компания не просто может преодолеть пропасть[1].

Почему это происходит? 

  1. Люди тонут в операциях 
  2. Люди не обсуждают прогресс продвижения к цели 

Cростом бизнеса усложняются бизнес-процессы, множатся отделы и группы, углубляется специализация, люди сосредотачиваются на своем узком направлении, изредка взаимодействуя с другими отделами, которое постепенно сводится к выяснению «почему вы не сделали» и «со своей стороны мы все подготовили в срок». А на самом деле нет никакой «своей стороны». Именно вот эта потеря леса за деревьями приводит к синдрому большой компании. Поэтому лучше с самого начала структурировать процессы и не множить специализации без необходимости, иначе эти размножившиеся сущности начнут вас кошмарить. Простраивайте и максимально автоматизируйте бизнес-процессы, это высвободит время для размышлений и общения с коллегами и новых идей. Мы взаимозависимы и, если хотите, взаимно коррелируем. И давайте не забывать, что корреляция – это мера тесноты, и чем более разрежена сфера коммуникаций, тем больше у людей пространства для абстрактных флуктуаций. Я понятно изъясняюсь?

Коммуникации, помимо очевидной функции, несут важное значение – стимулируют и мотивируют; обратная связь, причем от всех всем, улучшает микроклимат и создаёт правильную культуру. Это только на первый взгляд звучит банально. На самом деле, сегодняшний мир перфекционистов требует каждодневных достижений и результатов, я сделал, могу поставить себе галочку и взять с полки пирожок. Люди хотят признания, и лучше это признание им давать. Иначе, как я уже говорила, грусть-печаль-тоска. Я сейчас даже не говорю об обязательном общении руководитель-подчиненный, я про обратную связь вашим коллегам и начальникам.  Звучит страшно, но результат будет крутым, вот увидите. Не все обладают helicopterview, не все способны выпорхнуть из ситуации, озирая ее сверху, а ведь только в этом случае получится увидеть уже пройденный путь. Поэтому особенно важно именно руководителям давать обратную связь всем своим сотрудникам, уделять им время, отмечать достигнутое, подчеркивать прогресс и значение для компании. В этой ситуации хорошо помогает визуализация результатов (доска канбан, мониторы с графиками и т.д., инструментов - море). Осязаемый результат, даже если он трудноизмерим, смягчает стресс от чрезмерного количества задач и информации. Люди должны вспоминать, зачем они приходят сюда каждое утро. К тому же, по большей части мы окружены игреками, которые не могут жить без эмоционального контакта, если не будете его демонстрировать, вы ИХ потеряете. Нет, сами они этого не знают, им нужно сообщить: 

  • он сделал все как нужно (или что конкретно не так и как все-таки нужно сделать)
  • как сделанное влияет на конечный результат и компанию (ведь точно же влияет)
  • он молодец 

В переводе на бизнес лексику, постоянная позитивная обратная связь является мощным мотиватором для сотрудников вне зависимости от занимаемой ими позиции – от младшего специалиста до топ-менеджера. Кстати, если собственники или совет директоров забывают отмечать трек CEO и давать ему обратную связь, то, товарищи, вы потеряете этого CEO. Вне зависимости от тональности, обратная связь дает калибровку вектора, заряд энергии и стимул идти вперед. Важно обсуждать, кстати, не только трек и победы, но и эпикфейлы - нам же нужно делать выводы. Только не переборщите, такие обсуждения лучше проводить в позитивном ключе, любой иной способ рискует превратиться в поиск виноватых и взаимные упреки. 

 

Я вообще считаю одной из самых важных задач руководителя умение работать с мотивацией сотрудников посредством постоянного контакта, информирования о треке компании и обратной связи.  

 

Про благодарность и троллинг.

Если мы хотим построить крутую культуру, есть еще один крохотный нюанс: сотрудников надо благодарить. Сюрприз. Покупая A-players, вы же рассчитываете не только на профессионализм, знания, навыки и опыт,  вы рассчитываете на нечто большее - на определённое отношение этого человека к делу и к окружающим, на его почерк. Именно это надо проговаривать. К тому же, склад характера A-players подразумевает нацеленность на результат, на достижения, которые обязательно нужно отмечать. Услышано только то, что произнесено, поэтому хвалите коллег со страшной силой и не бойтесь залюбить: их перфекционизм вкупе с жесткими дэдлайнами просто не даст расслабиться, но у ваших сотрудников появится больше энергии. 

Возможно, я навсегда погублю себя следующим утверждением, но троллинг – один из самых мощных инструментов работы с персоналом. Во-первых, он делает негативную обратную связь как бы уже не такой негативной. Во-вторых, показывает, что вы с вашим визави на одной стороне и что вы «не будете ругаться». Да, вы недовольны, но это не смертельно, и вот это очень важно - именно страх ошибки и наказания мешает людям развиваться и предлагать новые идеи. Во-вторых, Вы как бы даже поддерживаете сотрудника, мы вообще-то не пиджаки и функции, а люди, давайте уже вспомним об этом.

 

А вообще, основные проблемы при приготовлении команды можно обозначить как: 

 

  1. «Какова наша миссия?» / «Куда идем мы с пятачком?».  Это индикатор того, что сотрудники на всех уровнях не общаются между собой, руководители не делятся информацией о движении в целом и не дают подчиненным обратную связь. Надо рассказывать сотрудникам новости, что обсуждалось на собрании руководителей, какие встречи провел генеральный. Что там с недрением CRM системы и как в ней теперь работают топы. Коммуникационный вакуум порождает напряженность. Где нет информации, есть воображение. Лучше начинайте разговаривать сейчас, иначе будет поздно. Кстати, сколько у ваших коллег братьев, чем он увлекается и какой факультет окончил? Да, это важно.
  2. «К пуговицам есть претензии?». Все помнят антрепризу Райкина. Так вот, в современных реалиях вы больше не ваша функция, точнее – вы больше, чем ваша функция, вы демиург. Современный рынок говорит нам: независимо от вашей позиции вы отвечаете за всю компанию[2]. Смотрите дальше своего департамента - Вам же никто не запрещал интересоваться другими подразделениями и процессами, выдвигать предложения и даже участвовать в их проектах - у Вас наверняка есть экспертиза, которая может быть полезна команде; результат этих команд – это успех всей компании (а значит, и Ваш). Вы больше не занимаетесь только пуговицами, вы отвечаете за весь костюм.
  3. «У меня нет ресурсов». На этапе роста и расширения компании нередко испытывают трудности, связанные с набором команды, ищут тех самых, лучших. Некоторые не могут укомплектоваться месяцами и даже годами. Чтобы набрать штат – надо нанимать людей, а не сомневаться. Вы никогда не сможете быть уверенными в том, что взяли правильного человека, ни крутые ассесменты и тестирования, ни рекомендации не помогут. Когда-то в Греции гид сказал нам, тогда еще студентам: «увидите понравившийся и подходящий сувенир, покупайте сразу, не надо думать, что за углом вы найдете лучше и дешевле. Не найдете, а этот уже купят». С набором команды то же самое. С другой стороны, чтобы собрать команду мечты, команду, которая будет выдавать выдающиеся результаты, каждый нанимаемый вами должен быть суперзвездой, должен быть smart. Будете брать лучших, - получите штат лучших. И тогда у вас будет работать правило 1+1>2.
  4. «Нам нужен рывок для перехода на следующий этап». Здесь два момента. Смотрели сериал «Миллиарды»? Берите в команду мотиватора (двигателя, визионера, пассионария), такие люди успели реализоваться и отрастить железную волю, они будут вдохновлять окружающих и бустить продуктивность. Это мощнейший инструмент. Это как черная дыра наоборот – они сеют оптимизм и дух свершений. Другое дело, что этих людей тоже кто-то должен вдохновлять (подумайте об этом). Второй момент связан с обучением и развитием. Развивать надо, в первую очередь, сильные стороны. Не слабые. Оттачивать мастерство, помогать сотрудникам становиться круче себя вчерашнего – это, кстати, единственный здоровый способ конкуренции и вполне внятная модель развития. Плюс развивайте способности быстро адаптироваться к постоянным переменам, навыки отсева ненужной информации и неважных задач и умение справляться со стрессом - это лучшие инвестиции.

 

Дальше как в Москва слезам не верит: «Что из этого следует? Следует жить». Нет идеальной компании, в которой все хорошо, везде более-менее так же. Но, как говорит Андрей Шаронов, хочешь чуда – стань чудом. В нашей компании люди так и поступили, не все, конечно, но многие. Они просто стали слушать, предлагать идеи, хвалить, ругаться, обсуждать и еще обсуждать, они стали говорить, и что важнее всего, стали видеть за функциями -людей. И через полтора года мы не узнали компанию. И у нас впереди большое будущее, я не сомневаюсь в этом. И я точно знаю, вы можете реализоваться в своей компании, - начните же это делать.

 

[1]Отсылка к книге «Преодоление пропасти» Джеффри Мура.

[2]Deloitte ‘Tech Trends 2018. The symphonic enterprise’