Все записи
20:54  /  2.07.19

965просмотров

Сотканная из противоречий

+T -
Поделиться:

Как использовать разногласия в команде для ее пользы.

 

 

За последнее десятилетие бизнес-литература заметно пополнилась изданиями, посвященными работе с командой. Это неудивительно, так как именно команда – ключевой аспект успешности бизнеса. Именно на команду обращают внимание инвесторы и бизнес-ангелы[1], принимая решения инвестировать в проект, причем, во внимание попадает не только профессионализм и успешный опыт, но и персональные характеристики людей. Поэтому же любой руководитель, выстраивая бизнес, в первую очередь собирает себе команду. Ближайших подчиненных, как правило, приводит с собой, митигирет риски: поиск человека на рынке – это драгоценное время, ресурсы, и «проклятая неизвестность». Легче позвонить «своим», но что если все-таки придется проводить поиск? Здесь важно помнить следующее: сначала берите правильного эйчара, это ваш будущий советник и правая рука. Да-да, я не ошибаюсь, безусловно, и финансовый, и коммерческий директор это опора бизнеса, директор по продукту и разработке это мозг бизнеса, но вот ваш мозг и ваша личная опора это директор по персоналу. Он поможет собрать команду - и привести, и замотивировать людей, и научить вас работать с каждым из них. Зачастую референсная модель руководителя при формировании команды – собрать похожих на себя, и это первая ловушка руководителя, так как бизнес это экосистема, залог успешного функционирования которой кроется в наличии элементов различного толка, которые, сталкиваясь, будут взаимно стимулировать друг друга, обеспечивая развитие. Бизнес – это динамический процесс, это становление через изменчивость, это попытка с помощью разных людей прийти к заданным параметрам, и такая попытка априори будет заключать противоречие, ибо оно заложено в самой его природе. Давайте обсудим, как правильно применять такие противоречия и превращать их в драйверы для бизнеса.

 

1.     Характер работы разных подразделении требует от сотрудников разных компетенций и личностных качеств.

Звучит банально, но я часто слышу от руководителей «клонируй вот этого сотрудника», и, казалось бы, размножим лучших и получим команду лучших. Но это никогда не забустит бизнес так, как это сделает привлечение «другого» профессионала, отличающегося от всех, отличающегося от каждого. Безусловно, он должен быть звездой, выбирайте лучших, но не одинаковых. Взаимная критика, несмотря на очевидные минусы, способна стать движущей силой интеллектуального развития всей команды, так как без противоречий не было бы рационального основания изменять теории, соответственно, не было бы прогресса.Недавно я собирала менеджеров компании на общую встречу, нужно было принять решение, как нам правильно позаботиться о новых сотрудниках, каков будет оптимальный способ адаптации. Мнения группы моментально разделились, начались споры от «подробного введения в должность и обучения всем процессам» до «просто дайте почитать Базу Знаний». В результате дискуссии мы пришли к выводу, что в небольшой ITкомпании в 200 человек общий на всех стандарт адаптации невозможен, у каждого подразделения будет свой собственный план онбординга. Основание оказалось простым: мы разные, консервативные финансисты, общительные сейлы, креативные продуктологи, сдержанные интеграторы, я уже не говорю об интровертных разработчиках. Именно эти особенности и представляют в итоге ценность для бизнеса, именно особенности каждого подразделения взаимно сдерживают и калибруют друг друга, что в итоге позволяет бизнесу развиваться. 

 

2.     Позволяйте сотрудникам предлагать идеи, в том числе, кардинально отличающиеся от привычных способов работы. 

Успешный бизнес - это не обязательно «делать что-то лучше других», можно просто «делать иначе». Покажите мне успешный бизнес, который не развивается именно таким образом – внедряя новые идеи, которые тотально заменяют старые, или вновь приходящих менеджеров, которые в точности будут повторять действия своего предшественника и будут успешными. Нанимая сотрудника любого уровня, особенно если Вы планируете заменить текущего, смотрите на то, чтобы новый человек хотел и мог что-то делать круче, быстрее или вообще иначе. Тут, правда, важно не заиграться и помнить что «есть у революции начало, нет у революции конца». Наша компания несколько раз меняла организационную структуру, и помимо функционального подчинения у нас работает матрица. Плюс, мы не боимся тестировать новые способы коммуникаций между отделами, отказываясь от привычных почтовых каналов, это дает новые возможности, о которых мы вообще раньше не подозревали. 

 

 3.     Количественные изменения неизменно перейдут в качественные.  

Чтобы подходить к изменениям с умом, нужны умные сотрудники. Критическая масса правильных людей (мы таких называем «смарт») меняет бизнес. Неважно, идет ли речь о старптапе в три человека или огромном вертикально-интегрированном конгломерате в пятьдесят тысяч сотрудников. Безусловно, проще строить бизнес с нуля и просто нанимать только тех, кого нужно. Сложнее менять существующую компанию, перестраивая менталитет. Критическая масса правильных людей изменит культуру компании. Нанимайте только тех, кто знает, где находится та самая точка опоры. Это небыстрый, но абсолютно понятный процесс, в который, для достижения желаемого результата, должны быть вовлечены следующие стейкхолдеры:

  • Акционер или руководитель компании. Его задача – найти правильного эйчара и развивать его, прививать ему бизнес-видение, водить на технические и инвестиционные конференции, знакомя со звездами отрасли.
  • Тимлид/Менеджер (верхнеуровневый руководитель, ответственный за направление). Его задача - быть сумасшедшим шляпником-продуктологом в полном смысле этого слова, обожать свой продукт, видеть перспективы и развивать его, и нанимать в свою команду только таких же. Причем, таким должен быть руководитель любого направления в компании, даже финансового. Я не шучу.
  • Эйчар (верхнеуровневый HR, ответственный за всю компанию). Его задача – давать бизнесу возможность быть и достигать запланированных результатов, все просто. И еще - приводить только A-игроков. 

 

А дальше внимательно смотрите за трансформацией. Если приводите только лучших, через какое-то время увидите положительную цепную реакцию – выросли продажи, поднялся общий тонус сотрудников, они стали вести себя иначе, потому что сама культура компании трансформировалась. Люди меньше курят, встречаются в субботу в офисе для обсуждения проектов, и не потому что не успевают, а потому что им это нужно. Можно сколь угодно много проводить командообразующих мероприятий, считать HR-аналитику, строить модульные системы обучения по матрицам компетенций, но без трансформации культуры эти действия называются просто «план работы HR на год». Главная задача эйчара в компании – сделать из каждого – сотрудника, заинтересованного в конечном продукте. Когда у меня спрашивают, как нанимать таких людей, я отвечаю словами Уоррена Баффета «нанимай только тех, кто относится к бизнесу, как к собственному бизнесу, как к единственному бизнесу, и как к бизнесу, из которого невозможно выйти в ближайшие 10 лет». Успешнее будут те, в которых работают профессионалы, способные конструктивно спорить, сохраняя командные взаимоотношения. При грамотной фасилитации руководителя, такая команда будет «думать друг о друга», выводя себя на новый уровень. 

 

[1]Research ‘THE VERY HUNGRY VC: TRENDS ANDOPPORTUNITIES’ by Starta Ventures