Все записи
23:25  /  28.04.20

514просмотров

Корпоративная культура - интегративно-инверсивный подход

+T -
Поделиться:

Авторитетные эксперты много пишут о том, что «руководители должны быть драйвером становления корпоративной культуры», но никто не пишет, как именно это делается. Причем, практически всегда процесс развития культуры описывается как некий отдельный процесс и даже специальный проект. И культурой обычно занимаются в свободное от работы время, когда создадут ценности, структуры, планы, KPI, систему обучения. И это, Мон Сир, хуже, чем преступление, - это ошибка.

 

Учебники по менеджменту рекомендуют проводить трансформацию культуры: описать as-is - as-to-be, создать регламенты для to-be, провести тимбилдинг и пару тренингов и поставить четкие измеримые показатели эффективности. И, следите за руками, вместо того, чтобы встать строем и подскоками направиться на строительство будущего компании, руководители получают сотрудников, с удовольствием отдыхающих на «этом бессмысленном очередном тренинге» и недоуменно поглядывающих на лозунги о ценностях и на бумажки с кипиайс. И компания хватает обраточку в виде«неправильного» поведения сотрудников, и начинается штраф за опоздание, отчет о работе - вот это вот все. 

 

Начнем с терминологии. Культура - обобщенно - это лидерский стиль. Вот всё. Это модели восприятия и обработки информации и коммуникационные паттерны в широком смысле - как лидер думает и действует. Соответсвенно (и HBR соглашается), корпоративная культура характеризуется двумя процессами: 

  1. Процесс взаимодействия в ней людей
  2. Процесс принятия решений (или реакции людей на перемены)

А дальше работает организационная структура как система взаимосвязей и подчиненности организации, иерархия это уже определенная коммуникация, посыл. 

  

Где-то я вычитала, что для проведения трансформации необходимо выделить инициативную группу с наделить ее полномочиями и авторитетом. А также снабдить планом. Построить их строем и сказать «креативьте!», вот вам кипиай. Не проще ли дать сотрудникам свободу действий, легализовав тем самым креативность, способность к самовыражению, дать свободу выбирать, как именно строить свой день, как решать ту или иную задачу, сколько времени тратить на обед или кофе. Самое больше опасение руководителя называется «отсутствие контроля», - сама эта формулировка говорит о довольно слабом посредственном руководителе. Управляй не временем сотрудников, а их результатами.

 

«Дать свободу действий» подразумевает "создать четкие правила и границы, внутри которых можно стоять на ушах, создавать бизнес-планы, курить по двадцать раз в день и спать под столом, обязально проговорить с сотрудником  образ желаемого результата, договориться об обратной связи и отстать от сотрудника". Если вы собрали команду умных заряженных людей, и четко объяснили им, что хотите получить в итоге, и просто поддерживайте-поддерживайте. А вот дальше вся команда будет смотреть на вас - как вы ставите задачи, как подводите итоги и ведете совещание, ка одеваетесь и во сколько приходите, как общаетесь со всеми и во что вовлекаетесь, как проводите компанию через сложности, даете ли признание, отмечаете ли победы. Главное правило воспитания ребенка и построения корпоративной культуры гласит: хочешь научить правилам, следуй им сам. Культура начинается с начальника - с того, насколько он уважает себя и других. А регламенты и плакаты с ценностями стоят на 138 месте по смысловой нагрузке.

 

Культура создается каждую минуту, в ежедневном поведении, основанном на понимании, куда мы хотим прийти и как мы выглядим там. Позволю себе поспорить с KORN FERRY, жалевших несчастных CEOs в последнем исследовании Real World Leadership: «у CEO обычно совсем нет времени, от них ожидается немедленный результат и они вынуждены его давать, пренебрегая культурой, ставя ее развитие на второе место». Это совсем не вписывается в мою парадигму: потому что именно заряженность на результат и есть культура, это то, куда и как мы бежим, и некоторые из этих правил - да, описаны на бумаге в виде регламентов и положений. 

 

Хотите понять особенности культуры вашей организации, смотрите не на лозунги, а на точки противоречий. Войны происходят не потому что люди плохие, а потому что идет борьба ценностей и идеалов (кажется, черчилль сказал). Слушайте, что и как говорят сотрудники на кухне, в курилке, в опросе, смотрите на бизнес-результаты и соблюдение договоренностей. А у вас в коридоре сотрудники здороваются? А улыбаются друг другу? Умный эйчар не бросится защищать план «по построению корпоративной культуры», а будет работать с лидером, с лидерами, развивать и поддерживать. И, внезапно, поможет ему в этом CIO (посмотрите исследование Gartner) - создавая удобный ИТ ландшафт, безопасную ИТ архитектуру, давая комфортные средства коммуникации, согласований, и других блаблабла. И компания удвоит оборот. И войдет в рейтинг работодателей. И в коридоре люди будут говорить "это - компания мечты".