Все записи
00:15  /  26.07.20

670просмотров

Менеджмент умер. Да здравствует менеджмент!

+T -
Поделиться:

 

«Наш менеджмент умирает, но это хорошо», провозглашает профессор менеджмента INSEAD, объясняя и оправдывая отсутствие стройной теории менеджмента:

«Научный менеджмент Фредерика Тейлора. Социальные проблемы индустриального общества Элтона Мэйо. Теория конкуренции Майкла Портера. Идея максимизации прибыли для акционеров Милтона Фридмана. Дилемма инноватора Клейтона Кристенсена. Вот лишь несколько теорий, которые в прошлом веке двигали вперед науку об управлении, задавая цели, сценарии, а иногда и призывая к действиям. Более того, они сформировали менеджмент как таковой, задав представления о том, кем должны быть менеджеры»

В этом волатильном мире будущего-настоящего вынужденный действовать наощупь, менеджмент сталкивается с невиданным ранее ассортиментом вызовов, без времени на подготовку. Невозможно поставить бизнес на паузу и пойти поискать подобные кейсы и решения в Стэнфорд, - объятия денежных потоков ослабевают стремительно, логистические цепочки парализованы, продажи составляют 20% от плана, и менеджер остаётся лицом-к-лицу с неповоротливой махиной не простроенного изнутри manually-driven бизнеса. Мне бы тоже было страшно.

И вот тут, в этом самом месте, мы начинаем говорить о том, как лидер реагирует на изменения и как он коммуницирует с командой/акционерами/клиентами, иными словами - о его ценностях, о его культуре, которую он все это время транслировал команде в каждом действии, слове, реакции, указании и даже бюджете. Все, что ты говоришь, говорит о тебе, n-est-ce pas?

Мир мерцает и меняется, и в попытке удержать бригантину бизнеса в фарватере интересов акционеров, менеджер бросается к справочнику лекарственных средств под названием «Построенные навечно», «Принципы» или даже «Инвестиционные эссе», и в адском прыжке возвращается в бизнес с подорожником в виде теории Гилбрета, Файоля, Берталанфи, (упаси господи) Маслоу, которая, конечно же, не только не решает проблемы, но даже не отвечает реалиям. Мой знакомый коммерческий директор в надежде повысить эффективность ИТ компании погрузился в теорию ограничения систем, нашел самые слабые звенья и стал активно с ними работать - менять людей, двигать мебель, каждую неделю проводить ретроспективу. Знаете, как это улучшило бизнес-показатели? Никак. Потому что если не работает система, надо смотреть на нее целиком, а не автоматизировать отдельные бизнес-процессы. В одной производственной компании с рвением, достойным лучшего применения, вдруг стали тестировать руководителей по методике Адизеса, разрабатывать управленческие тренинги и всячески бэбиситтить народ на стратсессиях, из всей методологии теоретика менеджмента руководители усвоили одно: «руководителям нужны большие уши и маленький рот», стали живо выявлять стадии развития организации, и никакого драматического развития организации не последовало. Один большой банк (не тот) и вовсе решил постричь всех офисных работников в LEAN-послушников и kaizen-проповедников, много нулей потратили, специальные консультанты обучали-обучали, да вытянуть не смогли. Побежали-побежали и убежали в туман. Эффективность (выработка) на одного сотрудника во всех этих компаниях за последние несколько лет упала больше, чем на 10%. «Снег пошел, но в процессе иссяк… Потому что - вот все у нас так». Я с большим уважением отношусь к бизнес-литературе, гарвардбизнесревью и вот этому вот всему, но искренне полагаю, что сам по себе микроскоп никак не поможет архитектору проекта. Потому что само по себе оружие не способно обеспечить ни мир, ни войну: все решает намерение и способность элит. Работать надо с человеком. А точнее - с его развитием.

Опираясь на опыт и сплетни коллег-executives, рискну предположить, что этому есть одно объяснение: ценности. Знакомые мне в той или иной степени управленцы, за последние несколько лет сформировали, так сказать, две принципиально разные модели поведения, которые обобщенно можно назвать: «усидеть» и «вспыхнуть».

Первые забили календари совещаниями, максимально увеличив количество действий на единицу времени для обеспечения quick wins. Потому что вдруг пришло осознание, что в последний год-два вместо того, чтобы строить бизнес-процессы, выращивать команду и заниматься саморазвитием, они максимально сокращали издержки и надували пузырь вокруг бренда, чтобы показать красивые цифры акционерам. В это же время, как их дайректы плодили активности и автоматизации, никак не связанные друг с другом, чтобы тоже показать полную загрузку и получить бонус за реализованные проекты. И никто не смотрел, что при автоматизации цепочка согласований просто была переложена из старой системы в новую. Потому что изменения - это сложно и долго. Иногда - дорого. А нужны быстрые результаты: показать, внедренный CRM (даже если система неудобна настолько, что сотрудники параллельно работают в excel-файлах), автоматизированный документооборот (даже если сами бизнес-процессы не описаны), снизить долю ФОТ в структуре костов (даже если это предполагает не наращивание выручки и, тем более, эффективности, а просто тупо сокращение части персонала - скажем, в каждом подразделении на 10%). В такой ситуации изменения не просто не нужны, они просто невозможны. Мы хорошо помним, чем оборачивается маленькая победоносная война. А, меж тем, это все - показатель культуры менеджера. Если это вообще можно назвать культурой.

Вторые постигли дзен и приступили к наращиванию стоимости компании. Вот где засада - твой рынок уже существует, тут не до голубого океана, а хотя бы просто до клиента добраться, вернуть его, изменившего структуру трат на минусовые 30%. Что делать, если ты и твоя (твоя) команда столкнулись с трудностями? Подумать. Войны выигрываются в штабах. Эти менеджеры, собираясь на работу утром, смотрели в зеркало и видели в нем человека, который стоит у руля, человека, который умеет думать. Они стали разговаривать с сотрудниками, стали системно смотреть на задачи, окунулись в бизнес-процессы и поняли, что за каждым процессом стоит человек, с его семьей, ипотекой, бизнес-школами и увлечениями. Они стали смотреть не на бизнес, а на другого человека, на свое окружение, на свою команду - дав возможность сотрудникам говорить и действовать, легализовали право на ошибку и поддерживать инициативу. У компании внезапно пошло развитие продукта, укрепление бренда и и гудвила и начала расти маржинальность. Эти менеджеры обратили внимание на то, что сейчас называется Employee Experience. Приведи умного сотрудника, дай ему цель возможности и отстань от него, дай сотруднику быть конгруэнтным, равным себе в каждый момент времени, выращивай из каждого - генерального директора. Таких лидеров, к сожалению, немного. Не надо уметь предсказывать дождь, надо уметь построить нормальный ковчег.

Gartner прокашлялся и тоже что-то прошептал в недавнем исследовании[1], в основном, что готовиться нужно к миру, который будет непрерывно меняться, создавать новые условия, которые часть превратит в возможности и саморазвитие, а часть – в оплату психотерапевта. Фокус на устойчивость (а не эффективность), отход от традиционных связок должность/навыки – к абсолютно навыковому подходу и смешению ролей (поэтому нет смысла предсказывать профессии будущего, есть смысл рассматривать компетенции) и потому значительное усиление внимания к сотруднику и усложняемость дизайна организации и упрощение бизнес-процессов, - такие тренды предсказывают аналитики.  

Исследование можно дополнить лишь одним – поправкой на человечность. Что я хочу сказать. Один пишем - два в уме: параллельно идут две тенденции - на дегуманизацию бизнеса (первая группа) несмотря на призывы быть версией себя, несмотря на внешнюю оболочку вдохновляющего лидера и на его гуманизацию (вторая группа). Погоня за бонусами в виде наращивания эффективности и производительности на деле не отражает коренных изменений, а предполагает соковыжималку, преподносимую лидерами в виде «мы же команда», «давайте будем работать больше, а получать меньше», «мы же хотим для компании лучшего». Можно стать политиком, врасти в свое кресло в надежде просидеть как можно дольше, и дальше система развалится ввиду отсутствия каркаса в виде простроченных процессов и грамотных экспертов, но это будет потом, я уже получу свои LTI , меня это не касается. А можно остановиться и, взяв за основу свой собственный сублимированный опыт, посмотреть, где я сейчас и куда иду, поговорить с командой и показать путь, признать, что он будет сложным и не всегда быстрым, и, шаг за шагом, изменить систему, простроив ее изнутри. История научила нас тому, самый важный показатель не эффективность, а устойчивость, и, если хотите, антихрупкость. И кризис, если научиться правильно его готовить, помогает это понять и получить впечатляющие дивиденды.

Если совсем просто - менеджмент должен стать просвещенным, интеллигентным и - гуманным.

[1] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19/

Комментировать Всего 1 комментарий
Ника, в яблочко!

Восхищаюсь Вашими материалами!

И, разумеется, это не только о предпринимательстве. Но и об управлении любым "обьектом". Который превращается в субъект и выходит "кормить голубей" в Хабаровске.

Антихрупкость - да!

Это создаётся стратегически. Цель должна быть общей у управляющих и управляемых, и при этом не наносить ущерба экосфере с ноосферой:))

Но сил может не хватить. И тогда "ныне-управляющие" начинают спасать себя, а остальное как получится.