Что мы видим за окном: в принципе, люди действуют вполне в парадигме двух стандартных реакций живого существа на угрозу: замереть или бежать; инвестактивность и выпуск новых продуктов как бы слегка просели, и все внимательно посмотрели в свой кошелек. Пожалуй, никогда еще мир так внимательно не изучал балансшит. Между тем, пауза должна быть полностью осознанна и контролируем а, иначе она рискует затянуться и стать Великой Паузой, которая может обернуться совсем не великой смертью. Лично я предпочла бы выйти из этой остановки в перезагрузку, а для этого хорошо бы начать предвидеть и планировать уже сейчас. Реальность уже изменилась, и это навсегда, никакого возвращения никуда не будет, все теперь будет другое. Все уже другое. На тему, какое оно, это другое, много размышляют Gartner, Big 3 и Big 4, материалы WEF, журнал CIO/ CEO / CFO и другие уважаемые организации, я даю ссылки на них, там иногда даже полезно.

Аналитики призывали готовиться к широкому спектру сценариев (даже к тому, что не может случиться) от быстрого экономического восстановления к концу 2022 года до серьезной мировой экономической депрессии, котора достигнет пика в 2024 году.

И PWC  дал картинку-прогноз (highly-likely) по индустриям: 

  • Фундаментальные (для новой реальности) сектора, которые окрепнут: медицина, образование, консалтинг, безопасность/облачные решения, доставка, - и выйдут в онлайн с увеличением прибыльности.
  • Онлайновый бизнес: игры, телеком, банки, остальные e-индустрии, - получили-было вначале скачок прибыли, в то время, как 
  • Все другие почувствовали локдаун и многие просто не выдержали. 

    • То есть, то, что мир диджитальный - уже не тенденция, а свершившийся факт.

    Итак, первая фаза – фаза шока – наступила после ограничения физической и деловой активности. Главным фокусом правительств, инвесторов, бизнеса и частных лиц стало обеспечение выживания и восстановлении баланса, все цели и инструменты оказались пересмотрены. Это был этап (был, потому что сейчас мы уже во втором этапе), когда никого не волновала будущая максимизация прибыли и стоимости компании, главным документом был P&L. Впервые на глобальном уровне была реально оптимизирована стратегия затрат. Привычные метрики более не информативны, для выживания нужны новые данные и новые способы их получения. Адаптация к «новой норме» - это не адаптация старых инструментов к новым реалиям, а создание новых. На первый план вышли Финансовый директор и ИТ директор, которые перекопали и перестроили бизнес в диджитал режим и обеспечили предоставление точной и своевременной информации путем консолидации ИТ-инфраструктуры и создание панели данных. Они быстро сделали то, что должно было печально тянуться годами. Оказывается, так тоже можно было.

    Вторая фаза – стабилизация (или приспособление) – логично характеризуется концентрацией на одном основном продукте/услуге и отказ распыления сил на другие. Каждый подрядчик и партнер обеспечивает безопасность, сосредотачиваясь на существующих надежных решениях и отказываясь от новых. Судя по всему, это неплохой период не только для использования новых технологий, сколько для роста их потенциала. В этом этапе на первый план выходит Директор по рискам, главная задача которого - предсказать на основе подробного анализа, что определенно не нужно делать, сегментировать риски и составить стратегию развития бизнеса, который, тем временем, продолжает работать. А потом – помочь Генеральному реализовать такую ​​стратегию, заставив всех считать копейки и смотреть в максимально плохие сценарии. То же самое на уровне отдельной личности - стратегия управления личными рисками определила структуру и перегруппировку расходов, поэтому поведение и удовлетворенность клиента (тот самый навязший на зубах customer experience) теперь ориентир для вложений бизнеса. Главное на этом этапе перед тем, как двигаться дальше:  прояснить конкурентные преимущества и отличить устойчивые (глобальные) преимущества от преимуществ, основанных на конкретных обстоятельствах, и основываться, по большому счету, придется на следующих вводных, которые будут определять теперь повестку: 

  • неограниченный период неопределенности с ограниченными экономическими и социальными субсидиями (со всеми вытекающими: сокращением расходов, расширением каналов финансирования и необходимости забыть о возвращении к старым добрым временам)
  • неуверенность в возрождении покупательской способности (со всеми вытекающими: нам нужны новые, желательно более дешевые, услуги и товары, каналы продаж, а, соответственно, новые клиенты и партнеры)
  • невозможность работать как раньше (со всеми вытекающими: новая рабочая сила и новая структура занятости, новая бизнес-модель и оргструктура, обеспечивающая устойчивость, новые стандарты качества, которые теперь намного выше, чем когда-либо были).

    • На третьей фазе наступит перерождение – возрождение для одних и смерть других - под лозунгом «Эволюционируй или умри», но есть вероятность, что мы докатимся до дна лишь к концу 2024 года (BDO report, may 2020). Потребности клиентов прояснятся, открывая новые перспективы для движения капитала и новых бизнес-прорывов. И это уже будет «эра хорошего качества», что неизбежно повлечет за собой удорожание жизни - товары, услуги, менеджеры, - профессионализм стоит недешево. Основной характеристикой этого периода станет, вот сюрприз, тотальная технологическая зависимость:

    «По мнению 38% опрошенных экспертов по рискам, новые способы ведения бизнеса приведут к увеличению количества кибератак и мошенничества с данными, которые станут наиболее вероятным риском технологических последствий для мира. Быстрое развертывание новых технологических решений обострило другие риски, такие как цифровая фрагментация, нарушения конфиденциальности данных и увеличение разрыва в неравенстве. Таким образом, COVID-19, вероятно, осложнил отношения технологий с управлением (и управляемостью), недоверие к технологиям ( и, следовательно, к власти/менеджменту) или неправильное использование технологий может иметь долгосрочные последствия для всего общества»

    Правила игры в «успех» изменились навсегда, и любой еще вчера востребованный в этой игре инструмент превратился в тыкву. Произошедшее показывает нам и сегодняшнюю валидность слов А. Линкольна: «Лучший способ предсказать свое будущее - это создать его». Изоляция на уровне страны (экономики) и на уровне отдельного человека изменили систему трудовых отношений повлияли на операционные циклы. Стала очевидной потребность в гибкости (чтобы быть устойчив), а также межфункциональная и межотраслевая взаимозависимость. Очевидно, что пандемия явилась переломным моментом для цифровой трансформации любого учреждения и каждого сектора жизни. Виртуальные операции определяют сильную ориентацию на клиента на улучшение качества цифрового взаимодействия с пользователем. Неудобный  интерфейс или как и некачественная услуга (правительственная или коммерческая) больше не вариант, и популизм не поможет. 

    Больше нет времени на бюрократию и корпоративные игры, поэтому прямо сейчас берем флипчарт и маркер и пишем: 

  • Наши партнеры: кто они сейчас и кто будет нашими партнерами и инвесторами?
  • Наши клиенты: как изменились их настроения и возможности? Как мы общаемся с ними и как мы дальше будем выстраивать взаимодействие с ними? 
  • Наш бизнес: какова наша структура затрат, бизнес-модель и на чем мы фокусируемся?
  • Наши ресурсы: каков наш капитал и каковы наши ресурсы, как мы используем каналы продаж?
  • И как мы можем все это оптимизировать так, чтобы повысить gross profit margin и снизить затраты?

    • И медитируем над этими вопросами.

     

    И в этом поможет следующий C-suit, скажите, как его зовут? Новая роль HR – показать всему топ-менеджменту новый фокус бизнеса. Уровень давления, с которым сталкиваются сотрудники компании, требует нового управления, ориентированного на человека. Коммуникации HR простираются намного дальше общения с сотрудниками, и способность обеспечивать постоянное общение со всеми стейкхолдерами, включая клиентов, становится критической. Новые зоны фокуса HR: фасилитация постановки целей и запуска инициатив по генерации денежного потока и пересмотра себестоимости (ввиду необходимости цифровой подготовки сотрудников) для CFO/CIO и фасилитация взаимодействия CPO/CMO с клиентами и аудиторией и обеспечение быстрого формирования MVP, и все это для того, чтобы помочь генеральному директору эволюционировать от бизнес-моделей, основанных на данных, к бизнес-моделям, основанным на цифровых технологиях, с учетом необходимости краткосрочных потребностей и более долгосрочного будущего. HR - это работа с человеком, и пост-ковидный мир показал, что неважно – этот человек внутри компании или вне ее. Привлечение внешней аудитории (клиентов, соискателей, общественность) для совместного создания продуктов и дополнительной ценности - это новый путь экстремальной клиентоориентированности, который предстоит пройти бизнесу. Да,  получается, что новая роль HR включает в себя ответственность за бэк-офис, операционную модель и клиентов, объединяя стейкхолдеров внутри и вовне для обеспечения непрерывности и устойчивости бизнеса. В силу этого новые KPI для HR – это голос клиента и NPS. Именно такой HR обеспечит бизнес-трансформацию и поможет эволюционировать, а не умереть.

    1. Фасилитатор формирования новой бизнес-модальности, переформатирование традиционного бизнеса в устойчивую agile-структуру

  • Стратегический коучинг C-suites с целью фокусировки на динамической карте ценностей, обеспечения безрискового P&L, обеспечения всецельного финансового менеджмента, управления ликвидностью top-line and bottom-line
  • Усиление бизнеса способностью быстрой рекогносцировки и переформатированием личного состава, структуры и технологического обеспечения
  • Формирование информационно-коммуникационной архитектуры компании, мониторинг информационно-коммуникационных рисков 

    • 2. Апдейт операционной модели и оргструктуры вместе с реинжинирингом бизнес-процессов и ролей сотрудников (уход от должностных структур) 

  • Создание предпосылок для трансформации компании и построения интеллектуальной операционной модели за счет переосмысления бизнес-модели и изменения / оптимизации бизнес-процессов
  • Адаптация трансформации организационной структуры в гибкую экосистему с мощными возможностями оценки рисков и принятия решений, улучшенной системой планирования / отчетности и межфункциональной интеграцией, цифровым взаимодействием и прозрачными процессами
  • Перенастройка ИТ-инфраструктуры компании в облачную ИТ-архитектуру, с минимизацией рисков, прозрачностью данных/процессов

    • 3. Усиление капитала компании – усиление сотрудников обратной связью, обучением, программами лояльности: оценками эффективности 

  • Создание плана усиления компании стратегическими навыками, формирование новой (agile) модели компетенций и стратегии найма, модели #-компетенций, переосмысление структуры и ландшафта 
  • Определение ключевых ролей/компетенций, необходимых для обеспечения развития в долгосрочной перспективе, создайте принципиально новой систему роста и развития сотрудников, обновление программ лидерства, с учетом цифровизации и удаленной работы, создание системы непрерывного развития персонала
  • Внедрение системы управления эффективностью, основанной на фактических результатах и приросте прибыли, скорее всего, внедрение персонализированной (!) структуры компенсаций и льгот 

    • 4. Масштабирование agility для нового витка в удаленном взаимодействии и освоении антихрупкости 

  • Переосмысление организационной культуры с целью повышения эффективности операций за счет удаленной дисциплины, простого и быстрого принятия решений и поощрения независимости мышления и инициатив
  • Обеспечение разумных условий труда и предоставление возможности сотрудничества разных команд (не просто кросс-функциональное, но и кросс-дисциплинарное взаимодействие), реконфигурация всей организации, с целью предоставления сотрудникам возможности предлагать и тестировать идеи 
  • Создание устойчивой и комплексной системы анализа данных по работе и благополучию сотрудников 

    • Перед нами - новая эра менеджмента, и новая в ней роль HR, о какой бы сфере ни шла речь. И это возможность для HR действительно понять, что такое гибкое масштабирование, и стать «главным специалистом по устойчивости» (‘Chief Resilience Officer’), находясь в эпицентре событий, и имея возможность обеспечения быстрой адаптации организации к меняющейся внешней конъюнктуре, играя ключевую роль в рекогносцировке, укреплении человеческого капитала, технически оснащенного и вовлеченного, устойчивого и продуктивного. Это возможность для любого HR став настоящим партнером по бизнесу для CEO/Shareholders. Именно HR несет полную ответственность за то, чтобы подготовить компанию к новой реальности сделать так, чтобы компания могла быстро оправиться от любой непогоды.  

     

    К чему готовиться дальше?

    К тому, что 

  • Назад ничего не вернется.
  • Все будет все время меняться и дальше.
  • Может быть, опять придется уйти на изоляцию. В любом случае это придется продумать – четкий план действий всех подразделений, если вдруг у кого-то в офисе подтвердился COVID-19, план действий, если обнаружится, что вы выполнили не все предписания законодательства, и к вам «придут», план действий по реорганизации рабочего пространства – при чем не «на время», а «навсегда». Плюс, хорошо бы позаботиться о «позитивном (и продуктивном) опыте возвращения в офис», продумать меры поддержки и защиты.
  • Кофе с пончиками теперь важно потреблять по зуму. Это булшит только в первые десять минут, пока HR лидер устанавливает атмосферу такой утренней встречи. А потом оно как-то само получается и идет – сотрудники с готовностью вовлекаются и в утренний кофе, и в вечерний читательский клуб, и в «йога для лучших», вашего местного корпоративного йога-класса. Как вот мы раньше говорили про customer experience, так вот теперь упомянем и про employee experience.
  • Другое общение теперь, другое, а именно, он-лайн и через призму потребности: потому что ты обучаешь, потому что ты наставник, потому что ты ментор, потому что ты ведешь сейл-баттл, потому. Любой инструмент коммуникации – не ради самой коммуникации сгодится. И решит кучу вопросов, которые раньше было решить сложнее: обратная связь, оценка, наставничество, менторство, развитие, целеполагание и так далее – все это делается легко он-лайн либо peer-to-peer либо mentor-mentee. Так вы развиваете внутренних сотрудников, создаете talent и обеспечиваете приверженность и лояльность. 
  • Найм уже не торт. Как думаете, кто переплюнул разрабов по частоте запросов на поиск? Рекрутеры. И ох как сейчас скакнет их стоимость на рынке. Рекрутеры, не хлопайте ушами, просите больше денег – вы именно столько и стоите, потому что вы стратегически важны для бизнеса. После найма хорошего рекрутера бизнесу придется вложить время в поиск любого специалиста. Я повторяю – любого. Потому что вы будете искать звезду, а, как мы проговорили выше, профессионализм нынче стоит дорого. Плохая новость: стоимость найма возрастет кратно. Плюс у вас изменится история профилирования с «мне нужно двоих сейлов» до «он должен уметь и продавать, и аккаунтить, и еще лендинг забацать». От должностей мы переходим к скиллам и способности компании приложить крутого специалиста к себе как подорожник. Когда перестанете думать должностями, то поймете, что можно нанимать нестандартных человеков-окрестров именно под ваши нужны, и, тем самым, экономить ФОТ, закрывать стратегические приоритеты и спать спокойно.Понять, какие вам скиллы (а не должности) нужны очень просто, ответьте на вопросы:
  • Что у вас болит (прямо все зоны)?
  • Какой специалист решит эту проблему?
  • Да, один специалист.

    •  

    Если вам стало тяжелее работать вот сейчас в декабре после шока COVID-19, значит, вы что-то делаете не так. Адаптируйтесь уже – планируйте время, не перегружайте себя встречами, не сидите до ночи. Тщательнее следите за новостями, планируйте выходы/уходы сотрудников на удаленку, создавайте приложения для адаптации сотрудников и переучивания на новые скилы. 

    И еще:

  • Получайте ЭЦП. 
  • VPN это must-have сезона.
  • Запустите антикризисный центр (межфункциональную команду) для обеспечения непрерывности бизнеса. 
  • Расширяйте возможности трудоустройства с Вами с простого трудоустройства до ИП, ГПХ, самозанятого, мониторьте законодательство и указы, и четко следуйте им.
  • В GitLab есть «The Handbook» (устав компании), в который может добавить комментарий каждый сотрудник. Там есть объяснение всему – берите пример.
  • Дайте людям гибкое расписание, не надо следить за тем, кто сколько курит.
  • Отвечайте в мессенджерах и в почте всегда. Вообще всегда.
  • Дался вам этот Slack и Jira/Confluence, который стоит, как крыло самолета. Вы закупаете Office, значит, у вас есть бесплатные Teams и SharePoint!
  • Напишите в общий чат критичные задачи – пусть сотрудники понимаю, на чем сфокусироваться
  • И информируйте всех, куда и как идем, обо что спотыкаемся, кто молодец, кого о чем просите. 

    • Почитайте вообще Deloitte «COVID-19. Практические советы для руководителей: сотрудники на первом плане». Вам не повредит.

      

    Тут есть особо озабоченные тем, что «а как я узнаю, чем мои сотрудники там на удаленке заняты?» Сожаление будет им ответом: а вы уверены, что они сейчас в офисе занимаются работой?

    У меня всё.