Все записи
19:01  /  22.02.21

173просмотра

Шаг 1. Создать оргстурктуру

+T -
Поделиться:

Чуть позже мы поймем, что это не первый шаг, а ему предшествует право сотрудников на резонанс, возможность флуктуации и полномочие на собственное звучание. Речь о культуре. С оргструктуры не начинают, ей, скажем так, помогают операционной модели и корпоративной культуре. 

 

Принципы создания оргстурктуры. 

  1. Договоримся, что операционная модель - это система того, как организация зарабатывает деньги, кто/что для этого делает и сколько это стоит. Под «трансформацией операционной модели» многие предполагают: сокращение костов и элиминирование подразделений из иерархии, потому раньше именно так и было. Сегодня трансформация заключается в адаптации стратегии и оргструктуры под конъюнктуру рынка, и при этом компания как бы должна все еще мочь функционировать по-старому, но уже быть способной бежать иначе, задом наперед с подгибанием коленей. А, поскольку внешние изменения постоянны, то и трансформация подразумевает не конечный результат, а являет собой сам процесс, и, скажем так, саму возможность его протекания. И все политики и регламенты, система найма и c&b система – все это должно быть направлено на поддержание такой адаптивности, стимулирование роста и оценку продуктивности.
  2. В традиционной структуре ИТ служба была функциональным направлением по автоматизации процессов и поддержке инфраструктуры. Сейчас ИТ больше не занимается автоматизацией бэк-офиса, теперь ИТ это сам бизнес - customer-centrictechnology operating constructs, согласно Deloitte. Задачи ИТ подразделения идут параллельно top-down(гармонизация архитектуры и унификация процедур) и bottom-up (взаимодействуя с каждым подразделением отдельно для максимальной кастомизации решений). Вообще digital – это про кроссфункциональные решения и проектные команды в процессе создания стоимости, про саму возможность брать в компании все что нужно, не оглядываясь на текущую организационную структуру. 
  3. Структура и модель должна способствовать объединению всех видов человеческих ресурсов в экосистему и помогать ей в совместной работе и коммуникациям через удобные инструменты. Экосистема человеческих ресурсов в данном случае будет подразумевать конгломерат разных бизнесов, аналоговых и цифровых, все сотрудников, соискателей, вузы, акселераторы, и даже клиентов. Другими словами, внешний и внутренний кадровый резерв – значительно прирос в аудитории и эволюционировал в экосистему. Только она в ситуации, когда на рынке не хватит соискателей с нужными навыками (или их просто еще не будет на рынке), когда невозможно быстро научить сотрудников внутри, именно в этой ситуации будет работать экосистема – как песочница для новых идей и людей. В этой связи повышенный спрос на «человеческие навыки» (широкий кругозор, креативность, когнитивная гибкость и эмоциональный интеллект) вполне логично объясняется как раз этой необходимостью поддерживать постоянный диалог внутри этого организма. Выглядит как хаос - но никто не обещал, что будущее будет простым.
  4. Вне структуры должен функционировать антикризисный центр для обеспечения непрерывности бизнеса. Это кроссфункциональная команда из ключевых сотрудников, которая на ежедневной основе анализирует изменения и предлагает адаптивные сценарии для масштабирования успешного опыта или быстрых корректировок. Такой эджайл с ежедневными ретроспективами, где ключевые роли впервые в жизни реально займут, простите за тавтологию, ключевую роль для бизнеса. Эта команда должна будет обеспечить коммуникации на случай полной/частичной/временной приостановки чего бы то ни было, правила синхронизации между руководителями, регламенты для сотрудников. Эта команда должна будет вместе с HR принять стратегию быстрого сокращения/набора людей, быстрой рекогносцировки. Этот совет в Филях должен иметь возможность понимать, какая экспертиза есть в компании и кем кого можно заменить, должна иметь возможность опираться на карты компетенций.
  5. Культура компании – это культура миддлменеджмента, примером которому служат топы. У менеджеров должно быть постоянное обучение и развитие, баддинг, шэдоуинг, коучинг: что происходит (каково as-is), куда вы идете (как оно выглядит), что начать делать, и что перестать делать. У менеджеров также должно быть четкое понимание своей работы: критическая работа, без выполнения которой «все пропало^ планирование/стратегия и helicopter view (не менее 30% времени), общение с командой (не менее 30% времени). Коммуникации, проекты, успехи и факапы компании должны быть прозрачными для сотрудников, должен функционировать механизм помощи проектам внутри компани (это могут быть чаты, рассылки, митапы, - нацеленные на рассказать про проект и боли/победы и пригласить сотрудников в них поучаствовать). Ключевой момент – если стоять над сотрудником с секундомером и проверять кто во сколько пришел, то никто никогда не будет участвовать в дополнительных проектах, наряжать елку и помогать с презентацией. Как сказал один умница ИТ Директор Дима: «управляйте не временем сотрудника, а результатом». Дайте людям свободу, которую так-то получили в 1861 году. Определяйте ключевые проекты и минимальный жизнеспособный продукт,  приводите сильных людей и создавайте сильные команды. И дайте людям возможность быть самонаводящимися ракетами. Сотрудники сами протопчут тропинки коммуникаций, нужно просто им помочь, как в той истории Михаила Задорнова. McKinsey вообще утверждает, что матрица устарела и предлагает отделить лидерские задачи от задач ежедневного мониторинга и руководства, и создать helix organization. Это, конечно, крутовато пока, Российские компании к этому точно не готовы.

Еще раз, операционная модель – это как мы зарабатываем деньги, а организационная структура – это кто все эти люди и как они коммуницируют. Раз и навсегда теперь ее не создашь. Теперь уже ничего не бывает раз и навсегда. Теперь раз - еще не каркас.