Все записи
20:37  /  18.09.19

224просмотра

Customer Experience - новый маркетинг

+T -
Поделиться:

Если рассмотреть эволюцию любого рынка, то мы увидим, что бизнес-модель,  выстроенная компаниями, проходит несколько этапов развития: от производителя, от потребителя, от продукта и, наконец, новый, зарождающийся виток - Customer Experience (совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией и использовании ее продукта). Эту мысль можно наглядно проиллюстрировать на примере развития мобильной связи в России.

В далеком 1991 году, когда не было рынка сотовой связи как такового, после звонка мэра Санкт-Петербурга Анатолия Собчака коллеге из Сиэтла начал формироваться спрос на услуги сотовой связи. Поскольку никаких других предложений на рынке не было, первые 10 тысяч российских абонентов пользовались трубками весом в 3 кг. Это был классический рынок «от производителя» - потребляем то, что есть, поскольку выбирать не из чего. Далее промышленную гонку разгоняют Siemens, Nokia, Sony. Компании начинают конкурировать за клиента, а их число растет, поскольку стоимость мобильника падает. Проходит еще какое-то время, и у большинства желающих есть сотовые телефоны. Теперь продажи строятся от качества продукта. На развитых насыщенных рынках — это путь в тупик, поскольку в конечном итоге человеку становится все равно, весит его мобильник на 50 граммов больше или меньше. И тогда появляется смартфон - и начинается новый цикл рынка с первой стадии.

Поскольку в большинстве случаев революционный продукт, формирующий рынок, не появляется, а удивить старым становится все сложнее, остается конкурировать сервисом, и традиционный продуктовый маркетинг уступает место Customer Experience. Классический продуктовый маркетинг в новых условиях перестаёт быть эффективным, поскольку стремительно развивающиеся технологии требуют от маркетолога не только формировать воронку продаж но и управлять процессом таким образом, чтобы клиенты на всех этапах взаимодействия с компанией получали позитивные впечатления.

К новой бизнес-модели  постепенно переходят компании сегмента b2c: контакт-центры с возможностью оценить работу операторов, онлайн-магазины и т. д. Однако в формате b2b  Customer Experience приживается сложнее, а если говорить о компаниях b2b, к примеру, в тяжелой промышленности, металлургии, то трансформация в сторону  клиентоцентричности и вовсе может казаться избыточной тратой ресурсов компании.

Так ли это? Согласно исследованиям KPMG (входит в мировую «большую четверку» рынка консалтинговых, аудиторских услуг), если крупные игроки промышленной отрасли не будут менять бизнес-процессы, то уже к 2023 году даже без учета политических и макроэкономических рисков они потеряют до половины рынка. Причем все игроки, без исключения — даже те, кто работает на монополии и сами ими являются. К тому же даже  крупные инфраструктурные проекты рано или поздно завершаются. Интересен опыт мирового лидера по добыче алмазов — группы «Алроса». Согласно открытым данным, в частности опубликованным в Рейтер, по программе Алросы, сформированной на 2018-2020 годы сейчас 65 постоянных клиентов, при этом на группу приходится около 70% всех добытых в мире алмазов, а  доля производства бриллиантов составляет около 28% глобального рынка. Но даже таким глобальным компаниям из-за развития синтетических бриллиантов et cetera нужно трансформироваться, поэтому группа начала трансформацию систем закупок и управления запасами.

Первопроходцы

Примеры мировых лидеров свидетельствуют, что качественное управление клиентским опытом приводит к неординарным результатам - к примеру, EBITDA  растет на 15-70% в зависимости от сегмента.

Согласно исследованию KPMG «Цифровые технологии в российских компаниях» (проведено в январе 2019 года), инструменты анализа больших данных и предиктивной аналитики внедряют все ведущие игроки секторов IT, телеком, ритейла, металлургии и нефти и газа. При этом если предиктивная аналитика (различные статистические методы, анализа данных и теории игр, используемые для анализа текущих и исторических данных/событий для прогноза данных/событий в будущем) внедряется в 100% опрошенных KPMG IT-компаниях, то в транспорте цифра соответствует только в 13%, в телекоме — в 75% компаний, в металлургии — в 67% компаний, в нефтегазовых компаниях — в 60%. При этом в KPMG приходят к выводу, что в 37% компаний уже внедрили данные системы в несколько процессов, но никто из опрошенных компаний не использует данную технологию на всех процессах. Наиболее востребованными направлениями применения предиктивной аналитики являются анализ операционных данных, маркетинг и аналитика клиентского обслуживания.  

Обобщенный опыт компаний Великобритании свидетельствует, что клиентоцентричная бизнес-модель в разы увеличивает прибыль игроков рынка. Для уточнения, под клиентоцентричной бизнес-моделью понимается принцип построения компании, при котором основные процессы строятся вокруг факторов, влияющих на принятие решений внешними (потребителями) и внутренними (работниками компании) клиентами. Так, обобщенный опыт Великобритании свидетельствует, что клиентоцентричная бизнес-модель на 10-15 % снижает операционные затраты, продажи растут на 10-20%, на 50% снижается количество жалоб клиентов и на 20% происходит рост удержания клиентов. За счет каких инструментов растут продажи, EBITDA и другие показатели?

Возьмем ArcelorMittal. Мировой лидер стали создал центры компетенции в пяти странах по разработке новых продуктов. При этом создание продуктов начинается с исследования проблем клиента и создания соответствующих решений.  В ArcelorMittal был создан интернет-магазин E-steel, появилась система онлайн-заказов E-order Entry, веб-платформы для клиентов SteelUser, мобильные приложения.

Такой тривиальный, казалось бы, инструмент для сегмента b2с, как интернет-магазин — просто революционный шаг для монополистов рынка, заводские мощности которых законтрактованы на ближайшие пару-тройку лет. При этом онлайн-магазин позволяет компаниям сократить транзакционные и логистические издержки, оптимизировать складские запасы, в разы увеличить онлайн-продажи. Даже минимальный шаг в сторону digital в крупных компаниях создает мультипликативный эффект. Так, банальные электронные счета-фактуры помогли мировому поставщику технологий для комплексной оценки пласта и бурения скважин Schlumberger сократить период погашения дебиторской задолженности и повысить уровень ликвидных средств.

What is Customer Experience?

Переход к клиентоцентричной компании и внедрение Customer Experience в бизнес-процессы, корпоративную культуру требует, разумеется, времени и других ресурсов. Работу в этом направлении можно разложить на составляющие.

На первом этапе разрабатываются карты текущего клиентского опыта на основе опросов, анализируется потребительское поведение, на его основе, формируется потребительское профилирование и сегментирование клиентов.

Ни один потребитель не сможет продемонстрировать все типы поведения, которые встречаются при взаимодействии с тем или иным продуктом или услугой. К примеру, бизнес-леди в торговом центре из-за недостатка времени за час планирует купить все текущие новинки сезона и забыть о шоппинге еще на полгода. А другая покупательница предпочитает каждый день ходить в молл, примерять десяток товаров, беседовать с продавцами. При этом у двух дам может быть сопоставимый доход, но совершенно разная поведенческая модель. А это значит, что и работать с каждой из покупательниц нужно по-разному. 

Карта клиентского опыта воспроизводит поведение и мотивацию всех клиентов. Кроме того, не все потребители достигают этих целей в строго определенном порядке. Сегментация клиентов по типам поведения позволяет упростить задачу и качественно изменить сервис.

На основе этого для каждого сегмента разрабатывается своя сервисная модель. Высчитывается индекс лояльности, приверженности потребителей к товару или компании - NPS и интегральный индекс СSI, который показывает удовлетворенность клиента в каждой точке взаимодействия с компанией, происходит сбор метрик и мониторинг клиентского опыта, используется предиктивная аналитика, позволяющая прогнозировать поведение клиентов, внедряется полноценный функционал e-commerce.

В частности, открытие онлайн-магазина промышленными компаниями и крупными традиционными ритейлерами позволяет в разы упростить процесс закупки для клиентов. В частности, по данным «М.Видео» в 2018 году сеть на 18% увеличила продажи по сравнению с 2017 годом, при этом на долю онлайн пришлось 18,3%. Аналитики компании прогнозируют, что в будущем эти цифры будут расти. В ряде крупных промышленных компаний, работающих с госкорпорациями небольшие клиенты не всегда имели возможность даже дозвониться до отдела продаж. В результате они шли за продукцией к трейдерам, а промышленные гиганты теряли клиентов. Простое открытие онлайн-магазина позволяет существенно снизить долю посредников в цепочке продаж, не создающих добавочную стоимость продукции. В итоге происходит рост конверсии в воронке продаж и бизнес-показателей на каждом этапе жизненного цикла клиента. Среди примеров промышленных гигантов, открывших если не полноценные интернет-магазины, то создавшие условия для онлайн-покупки, можно отметить, к примеру, крупнейшего российского производителя кабельной продукции «Москабельмет». 

Вставшая на путь клиентоцентричности компания увеличивает долю сервиса в выручке и управляет клиентским опытом как ценным активом. Происходит рост конкурентоспособности за счет неценовых факторов. И это непростой, но единственный путь увеличения продаж на высококонкурентных рынках, где растет себестоимость продукции, исчезает потребительская лояльность, растет конкуренция и бесполезны ценовые войны.