Все записи
11:26  /  24.12.19

588просмотров

KPI больше не в моде

+T -
Поделиться:

Как за 5 минут понять, что происходит с вашим бизнесом

Photo by Alex Kotliarskyi on Unsplash

Нобелевского лауреат Дэниел Канеман считает, что KPI – устаревший метод оценки эффективности. Мы в Skyeng с ним согласны и потому постепенно отходим от KPI. И речь не о том, чтобы перестать вознаграждать за результаты, а о том, как все-таки понять, что бизнес работает эффективно. Рассказывает Рустам Айнетдинов, исполнительный директор Skyeng.

Почему KPI не работает?

Мы не против KPI и даже опирались на него поначалу. Но Skyeng растет в 2-3 раза ежегодно, и очень скоро мы заметили, что система KPI перестала отражать реальность. Почему?

KPI –– это запаздывающий показатель

Каким будет результат, мы узнаем в конце месяца, квартала или года. Получается движение вслепую: никаких ориентиров, никакой гибкости, единственный совет для достижения успеха –– упорная и интенсивная работа.

KPI не показывает, как был достигнут результат

Оценивая эффективность сотрудников по KPI, мы рискуем вознаградить их за удачу, а не за умения –– или, наоборот, принять невезение за нехватку важных навыков. И мы никогда не узнаем, почему где-то произошел провал: просто не повезло, работник схалтурил или случилась ошибка в процессах.

Сотрудники не понимают, как повлиять на KPI

Для большинства сотрудников KPI, на который они влияют, не очевиден с точки зрения конкретных действий. Допустим, KPI сотрудника - это поиск клиентов и заключение новых договоров. Какие конкретные шаги необходимо сделать и в каком количестве? Что снизит показатели, а что их повысит? Рядовому сотруднику это совершенно непонятно, он движется к результату буквально на ощупь.

Как KPI вводит руководителя в заблуждение

Возьмем пример, который уже был выше - сотрудника с планом по привлечению новых клиентов. Чтобы его выполнить, нужно позвонить определенному количеству людей и провести определенное количество встреч. Получается, что количество звонков и встреч - это опережающие показатели для процесса заключения новых договоров. То есть мы можем посчитать, что на 100 звонков приходится 50 встреч и 25 договоров о сотрудничестве. 

Конечно, конверсия может немного меняться от сотрудника к сотруднику или от месяца к месяцу, но если человек позвонил в 20 организаций, с большой долей вероятности у него не будет 25 клиентов. Если мы будем следить за KPI, то поймем это только по окончании месяца.

А если человек сделал 25 звонков, провел 25 встреч и привел 25 новых клиентов? Казалось бы, что все супер. Но для роста компании это очень плохой признак. А что, если бы этот сотрудник сделал не 25 звонков, а 100? Возможно, у нас было бы 100 новых клиентов. Формально KPI выполнен, но фактически мы потеряли 75 потенциальных клиентов, и это провал. А если б мы следили только за KPI, мы бы праздновали этот результат.

Чем заменить KPI?

Photo by Headway on Unsplash

KPI – показатель неточный и ненадежный. Поэтому мы внедрили метод оценки критически важных бизнес-процессов (мы называем их КВБП). Суть в том, чтобы сформировать опережающие показатели, которые позволят увидеть, как идут дела, еще до того, как получен результат. Пока это не очень распространенный в России подход, но, на наш взгляд, очень эффективный.

КВБП – это оцифровка того, как на самом деле движется работа. Приведу пример: в Skyeng есть руководители групп, которые помогают преподавателям адаптироваться в школе, улучшать качество занятий и т.д. Каждый руководитель группы время от времени даёт своим преподавателям обратную связь. Раньше кто-то встречался с преподавателями, кто-то нет, кто-то писал в скайпе, а кто-то молчал. Со временем мы заметили, что руководители групп, чьи преподаватели достигали высоких результатов, регулярно проводили совместные встречи и обсуждали успехи каждого студента.

Мы решили внедрить эту практику и начали проводить встречи на нашей онлайн платформе, где проходят занятия с учениками, немного ее адаптировав. Теперь у нас фиксируются все встречи, мы видим, как они проходят и знаем, на что надо обратить внимание.

Важно понять, какие признаки работы процесса не будут формальными. Встречи для галочки - это плохой признак. Путем исследований мы вычислили оптимальное время встреч и следим, чтобы их длительность была не меньше заданного значения. 

Помимо этого в дашборд выводятся два дополнительных параметра. Первый –– это оценка контроля качества:  мы наблюдаем за тем, чтобы разговор шел по определенной структуре, а руководители групп ничего не забыли обсудить со своими преподавателем. Это, кстати, помогает получать фидбек, чтобы постепенно улучшать процесс. Второй параметр ––  SLA (Service Level Agreement). Мы следим, чтобы руководители не просто общались с преподавателями по чек-листу, но и делали это своевременно, что также позволяет предотвратить падение показателей.

КВБП и прозрачность

Конечно, у департамента сопровождения учителей есть и другие процессы. Мы проанализировали каждый из них так же, как в примере со встречами, и отобрали те, которые явно коррелировали с результатами работы подразделения. В результате получилась целая система дашбордов. Каждый из бизнес-процессов имеет свое “накопленное” значение, которое позволяет в цифровом выражении понять, все ли идет хорошо в процессе выполнения тех или иных задач. 

На практике эта оцифровка не сложнее вычисления KPI. Но, в отличие от KPI, она позволяет понять, что нужно делать и в каком количестве, чтобы достигнуть результата - вместо того, чтобы работать вслепую.

Сейчас мы работаем над визуализацией наших бизнес-процессов и вводим наглядную систему эскалации в аналитике: если опережающие показатели в зеленой зоне, то, скорей  всего, все хорошо и нет смысла тратить время на обсуждение и просмотр таких метрик, а если показатели ниже целевых, то можно “провалиться” и понять, какие именно из процессов работают плохо, а также почему. 

В каких сферах работают КВБП?

Photo by Austin Distel on Unsplash

В любых!  Действия маркетологов или разработчиков –– это бизнес-процессы. Мы “обкатали” систему КВБП на операционных отделах и теперь постепенно внедряем их во всех остальных подразделениях Skyeng.

В результате у каждого отдела есть 10-15 ключевых бизнес-процессов, которые они отслеживают на регулярной основе. Учитывая степень важности каждого процесса, мы легко можем определить общее “здоровье” работы департамента, и любой менеджер может быстро понять, как все работает. 

При этом польза не только в прозрачности и прогнозируемости: КВБП позволяют оптимизировать работу даже в подразделениях, далеких от собственно бизнеса. 

Например, когда мы анализировали KPI в разработке, то обнаружили, что у одной из команд релизы занимали значительно больше времени и содержали большее количество ошибок, чем у их коллег. 

Выяснилось, что в этой команде нет практики tech review. Каждый разработчик мог по-разному оценить и время, и пути решения. А внедрение процесса tech review позволило прийти к общему знаменателю и выбрать оптимальный вариант, с которым согласны все члены команды. После того, как этот процесс стал обязательным, скорость и точность работы конкретной команды практически удвоились. 

Если бы в этот момент мы не решили посмотреть на воронку процесса от появления задачи до ее реализации, а смотрели бы исключительно на KPI команды, вероятно, мы могли бы уволить ценных сотрудников и попытаться собрать новую команду, но далеко не факт, что нам бы это помогло. Именно подход к результатам через призму КВБП позволил нам это выяснить. А это не только сохранило для компании разработчиков, деньги и время, но и положительно сказалось на результатах всей команды.