Все записи
12:15  /  13.01.21

396просмотров

Как управлять разношёрстным коллективом

+T -
Поделиться:

Наша клиника вмещает в себя разные направления. С одной стороны, в реабилитации очень много медицины: пациенты приезжают в тяжёлом состоянии, с ними работают неврологи, кардиологи, реаниматологи, медсёстры. Одновременно с врачебным департаментом реабилитацией занимаются специалисты без медицинского образования: нейропсихологи, логопеды, физические терапевты, эрготерапевты. Также в клинике много инфраструктурных отделов: повара и официанты, служба клининга, штат менеджеров, отдел госпитализации, служба эксплуатации. Ещё есть маркетологи и редакция — они занимаются рекламой, сайтом, соцсетями, издают журнал. 

Это довольно большой, можно даже сказать разношёрстный коллектив, где работают люди разной культуры. Управлять такой командой мне помогают пять правил.

Фото: Дмитрий Стеценский

#1. Найдите общие цели

Среди сотрудников веганы и мясоеды, атеисты и верующие, «путинисты» и активисты, которые ходят на митинги, кто-то читает по-английски и много путешествует, кто-то абсолютный ретроград. Договориться со всеми и со всеми быть хорошим не получится. Некоторые темы лучше вообще не поднимать. Не нужно обсуждать с человеком патриархальных взглядов феминизм. Это ведёт к напряжению и разобщению, а самое главное — никак не поможет в работе. Влиять на установки бесполезно, важно найти общие цели. Такой подход близок к философии реабилитации, в которой специалистам нужно договориться, какие цели в восстановлении предложить пациенту, как вовлечь его и его семью в процесс, как отслеживать результаты. Могут быть разногласия. Но договориться об общих целях и о том, как к ним идти, критически важно.

Изначально те, кто выбирает медицину, имеют в основе гуманистическую позицию – и консерваторы, и те, кто придерживаются новых идей. Между ними есть точки соприкосновения. Я провожу собеседования практически со всеми ключевыми сотрудниками, изучаю мотивацию и задаю вопросы: «Что вам интересно? Чего вы хотите от своей работы? Почему вы на неё тратите почти каждый день по несколько часов жизни?». Частый ответ: «Я хочу помогать людям». Врачи говорят: «Я хочу лечить и видеть результат».

Работа всех отделов пронизана пользой для пациентов. Отдел госпитализации отвечает на вопросы пациентов и родственников, рассказывает о возможных рисках, помогает организовать госпитализацию. Работа ресторана не только в том, чтобы готовить вкусную еду, но и в том, чтобы она способствовала достижению реабилитационных целей: мы учитываем, есть у человека трудности с глотанием или аллергия. Служба эксплуатации отвечает за свет, тепло, безопасность, а ещё могут отремонтировать инвалидную коляску, если кому-то из пациентов нужна такая помощь. Все объединены общей целью — помочь пациенту и его семье, столкнувшемуся с болезнью.

#2. Установите правила коммуникации

Работа — это часть нашей жизни. Люди стремятся к тому, чтобы этот процесс был осмысленным и приносящим удовольствие. Один из факторов, что людям будет приносить удовольствие работа в компании — это правильно выстроенная коммуникация. И партнёрство — это фундаментальная ценность. 

В реабилитации очень важны взаимоотношения с пациентом. До последнего времени в медицине был распространён патерналистский подход (и, к сожалению, он сохраняется до сих пор). Если врач на обходе уделил время пациенту — это значило, что он как луч божественного света снизошёл, и было не так важно, как он общается и ведёт себя с пациентом. Сейчас на смену врачам с таким подходом приходят врачи, убеждённые, что врач и пациент — равноправные партнёры. Мы должны учитывать страхи, ожидания, тревоги пациента, чтобы он добился поставленных целей. Можно заниматься разработкой руки, но если мы не будем учитывать, что человек сам думает об этой проблеме, мы не сможем решить эту клиническую задачу. Я уверена, что половина успеха зависит от общения

Ещё очень важно, как сотрудники взаимодействуют друг с другом. Если доктор на собеседовании утверждает, что в медицинской команде врачи —  высшие по званию, а пациенты обязаны без всяких объяснений соблюдать их предписания, то мы не возьмём его на работу. Помню, как-то на интервью врач сказала: «У меня есть правило. Я никогда не сяду пить чай за один стол с медсестрой». Это невозможно представить в нашей компании. 

Если врачи будут считать, что всё зависит только от них, или если менеджеры будут говорить, что они приводят пациентов, то они самые важные люди в компании, то ничего не получится. Или если не будет гостеприимства и отзывчивости сотрудников ресепшн, то всем будет сложно работать. Мне кажется, что принцип равенства должен быть на всех уровнях. Это трудно, потому что мы в целом живём в стране, где ценится патернализм, трепет перед властью, статусом и иерархией. Но возможно, если демонстрировать своё отношение к этому, придерживаться принципов равенства в общении с сотрудниками и вкладываться в обучение сотрудников. Например, проводить курсы по коммуникации с пациентами. Я редко отдаю приказы сотрудникам и говорю, что делать, а предлагаю вместе найти решение.

#3. Определите ценности, которые всех объединяют

Раньше я считала, что ценности настолько важны, что любой человек должен знать их перечень наизусть по заранее составленному списку. Вот иду я по коридору, вижу сотрудника и как на экзамене спрашиваю: «Какие у нас ценности в компании?». И каждый может точно ответить. Но это патерналистский подход. Нужно, чтобы сотрудникам было интересно, чтобы они вовлекались в это сами и предлагали решения. 

Каждый год вместе с топ-100 сотрудников мы обсуждаем ценности компании, пересматриваем их и расставляем приоритеты. В «Трёх сёстрах» мы это делаем на «Стратегической сессии». Там мы не рисуем план продаж на пять лет вперёд, но говорим о том, что обеспечивает нашей клинике устойчивость. И лавное, что нужно, чтобы компания работала долго, а сотрудники чувствовали себя счастливыми. 

Ещё я заметила объединяющие тренды. На встрече с новичками я провожу игру «горячий стул». Задаю разные вопросы, например: «Кто сегодня ел на завтрак кашу? Кто был в Париже? Кто любит шампанское?». При совпадении участники встают. Вот есть вопрос: «Кто сортирует мусор?». Меня удивляет, что 7 из 20 человек соглашаются и встают. Мне кажется, три-четыре года назад никто бы этого не делал. Я вижу, что люди перестают пользоваться бумажными стаканчикам, носят свои термосы и кружки. 

И другой новый тренд общих ценностей – это благотворительность. Сотрудники поддерживают разные проекты. У нас один врач собирает «добрые крышечки», есть сотрудники, которые помогают бездомным животным, другие — подписываются на пожертвования для разных фондов. 

Почти все хотят учиться: образование, обучение у экспертов – особая ценность в нашей клинике, на это мы закладываем 6 миллионов в год. 

Классическая история – про здоровый образ жизни. Физические терапевты между собой проводят соревнования по планке, участвуют в марафонах. По инициативе сотрудников у нас организован тренажерный зал и каждую неделю проходят тренировки. Это здорово помогает справиться с выгоранием и стрессом.

#4. Рассказывайте сотрудникам, как устроена финансовая модель компании

Может казаться, что незачем давать такую информацию всем сотрудникам, так как не у всех есть экономическое образование. Но всем близка идея, что люди в принципе хотят стабильности, безопасности, роста доходов, и тут легко объяснить, от каких параметров это зависит.

И почти всегда можно взять конкретное действие и оцифровать его. Вот скажем, от нас досрочно выехал пациент, которого не устроило его расписание занятий, а потом на реабилитацию не приехала его жена. Можно посчитать, скольким людям можно было бы выплатить зарплату и какое новое оборудование купить.

#5. Не наказывайте за ошибки

Я противник системы штрафов, потому что страх приводит ко лжи, атмосфере недоверия. Сотрудники закрываются и перестают делиться информацией. А разговаривать про ошибки важно, чтобы не допустить их снова. 

Культура разбора ошибок должна происходить в уважительном и доброжелательном тоне. Если мы разделяем идеи партнерства, то сложно представить что кто-то специально сделал что-то вредное и разрушающее. Человек мог добросовестно заблуждаться или не понять, что его поступок приведёт к плохим последствиям. И если об этом поговорить, порефлексировать и придумать новый стандарт, чтобы не допустить эту ошибку снова, то это будет гораздо полезнее и эффективнее, чем лишить части зарплаты. Так сотрудники становятся частью самоорганизующейся эффективной системы и распространяют идеи компании вовне. 

Кажется, что эти пять правил довольно просты и лежат на поверхности. Но чтобы их соблюдать и убедить в них сотрудников, нужно много времени проводить в общении и иметь толерантность к мнению других людей.