Все записи
МОЙ ВЫБОР 15:14  /  2.10.20

534просмотра

Как превратить ценности в работающий инструмент

+T -
Поделиться:

В этом году «КОРУС Консалтинг» празднует свое двадцатилетие. Компания изначально строилась вокруг людей, их энергии и общности интересов. Но формализовали ценности мы сравнительно недавно, потому что гораздо важнее для нас всегда было не записать их, а собрать в компании людей, которые действительно их разделяют. Расскажу о том, как нам это удалось.

Разделять ценности, а не фиксировать их на плакатах

О ценностях много говорят: кажется, каждая уважающая себя компания разработала их, транслировала на сотрудников и развесила на стенах. Но плакатов недостаточно для того, чтобы инструмент успешно работал и влиял на продуктивность команды. 

Ценности должны быть фильтрами, отличающими приемлемые в компании действия сотрудников от неприемлемых.

Это не просто слова или лозунги, принятые руководством компании и HR-подразделением, а ежедневная практика сотрудников, их особенности характера, критерии для принятия решений. Это то, что свойственно сотрудникам и проявляется не в словах, а в действиях. 

Ценности должны помогать компании развиваться.

Недостаточно строить бизнес вокруг инновационного продукта — нужно усиливать конкурентное преимущество благодаря людям и их ценностям. К примеру, в компании, у которой в числе ценностей есть постоянный поиск новых идей и изобретательский подход, будут появляться новые уникальные и успешные продукты, бизнес будет расти. Например, у Microsoft долгое время залогом успеха была операционная система, потом появился Windows, Office, Azure, многие другие решения и инструменты — потому что они по сути своей инноваторы.

Именно сотрудники могут поддерживать долговременный успех, создавая новые идеи, инновации, подходы — поэтому в «КОРУС Консалтинг» для нас так важны люди. За каждым нашим продуктом стоят конкретные сотрудники и менеджеры, которые его создают, представляют его клиенту и оказывают сервис. И именно люди помогают компании удерживать лидерство и двигаться вперед. 

Ценности не могут быть «плохими» или «хорошими». В какой-то степени они схожи с культурой стран: для кого-то пять часов вечера — это традиционное чаепитие, five o’clock, а для кого-то сиеста. Просто так принято. И если при определенной культуре компании бизнес успешен: сотрудники эффективно работают, клиенты довольны результатом, виден рост — тогда уже можно считать ценности хорошими, работающими на пользу.

Знакомить с культурой с первого дня работы

Для того, чтобы ценности работали, важна среда. Как ребенок впитывает ценности в семье, наблюдая их проявление в родителях, так и сотрудники компаний, попадая в корпоративную культуру, проникаются духом, определяющим ключевые ценности. Они впитывают этот уникальный ингредиент, уникальную закваску, можно сказать, рассол. 

Каждый новый сотрудник в компании проходит через систему адаптации. Формально она закрывает вопрос должностных обязанностей: его вводят в должность, проверяют знания, учат. Но, кроме этого, есть и неформальная сторона процесса — непосредственное знакомство с корпоративной культурой и системой ценностей. И для этого недостаточно трех месяцев испытательного срока — с моей точки зрения, этот период может продлиться до 3 лет. За это время сотрудник видит, как действуют коллеги, как принимают решения, как общаются друг с другом, — и оценивает, насколько всё это ему близко.

И хотя носителями ценностей становятся все сотрудники, некоторые из них, особенно яркие и деятельные представители, становятся камертонами: благодаря им чувствуется, фальшивит команда в целом или нет. Никто не говорит о том, что нужно делать всё одинаково, петь в унисон. Но действия каждого, партия в целом, должны складываться в гармонию. И камертоны обращают внимание на тех, кто не выложился до конца. Главное, чтобы камертон был не один: они должны друг друга усиливать и страховать от ошибок. 

К примеру, одна из важных ценностей в «КОРУС Консалтинг» — это развитие. И задача руководителей на всех уровнях — формировать картину будущего, интересную для их команды, к которой они захотят идти, через самореализацию и достижение своих целей. Так сотрудники растут сами и помогают расти коллегам, руководителям, всей компании. 

Именно стремление к развитию вынуждает людей брать ответственность за общий результат и делать все возможное для общего успеха. Но к этому не все готовы — поэтому мы ищем на рынке «своих» по духу людей, готовых эту ответственность на себя взять. И пока нам это удается: в нашей компании очень низкий уровень текучки кадров среди сотрудников, которые проработали более трех лет, что помогает нам работать вдолгую, быть готовыми к иногда очень длительному циклу сделок и к самым масштабным проектам.

Реагировать на изменения

«КОРУС Консалтинг» существует на рынке 20 лет. Страна и мир меняются — меняется и наша компания. И ценности помогают нам пройти через эти изменения. 

Компания — это стационарная система, и встряски (одной из которых стала пандемия) влияют на принципы управления ею. Нужно отслеживать, как эти изменения влияют на успех, и корректировать работу — в том числе, корректировать ценности. Подобно тому, как призма пропускает через себя свет, раскладывая его на цвета, кризис пропускает через себя ценности и позволяет рассмотреть их внимательнее, понять, что работает, а что нет, увидеть ошибки. И главное в новой ситуации — не бояться говорить на сложные темы, подвергать рефлексии то, что происходит, и быть готовыми к изменениям.

Во время пандемии изменились способы коммуникации между людьми, что несомненно влияет на скорость передачи информации и ее объем. Главной становится вербальная часть, невербалика уходит на второй план, что ослабляет эмоциональный контакт, осложняет передачу смыслов, меняет взаимосвязи. Если раньше можно было договориться о встрече с руководителем, то сейчас разговор заменяет видеозвонок. Дистанционное общение требует гораздо больших усилий со стороны людей, и руководители должны учитывать это, прилагать усилия и поддерживать контакт с подчиненными, оставаясь для них точкой опоры в меняющейся среде — что накладывает отпечаток на корпоративную культуру.

Для нас наиболее важным в такой ситуации было поддержать коммуникацию друг с другом: чаще взаимодействовать лично, а не через письма; быть в едином информационном контуре: создать какие-то общие активности. Мы во-многом решили эту задачу с помощью корпоративного портала и общих чатов. Пишем о ситуации в компании, об обстановке на рынке и о личном опыте переживания пандемии. Создаем видеоконтент: интервью с лидерами мнений и теми самыми «камертонами» ценностей. Вовлекаем сотрудников в общие активности: запустили челлендж-эстафету для департаментов. И общаемся друг с другом, понимая важность личного взаимодействия.

Мы формализовали ценности два года назад, когда у нас появилась внутренняя готовность и осознанность, зрелость – и это стало мощнейшим инструментом управления компанией: ее принципами и смыслами.

Сейчас я понимаю, что мы будем менять многие вещи. В стране, в компании, у людей происходят изменения, и они дают пищу для размышлений. Всё это предстоит синтезировать и учесть в нашей корпоративной культуре, чтобы ценности продолжали быть опорой в развитии и поддержкой в подготовке к новому прыжку. И я уверен, что превратить собственные ценности в трамплин к достижению целей может каждая компания.