Все записи
16:37  /  15.06.21

264просмотра

Корпоративная ракета успеха: не «строить» сотрудников, а создавать команду

+T -
Поделиться:

 

 Если в компании силен командный дух и всем ясна цель, то каждому сотруднику работается легче. Компания становится единым слаженным механизмом, состоящим не из биороботов, а из живых нормальных людей, которые вдохновляют и дисциплинируют друг друга, используя при этом силу всего коллектива. Как в знаменитом девизе «Один за всех, все за одного».

 Западные термины «тимбилдинг», «тим-спирит» уже набили оскомину. Они, конечно, верны, но заезжены, банальны, в них не чувствуется ни смысла, ни призыва к действию. А вот «креативная среда» или «сообщество единомышленников» звучит уже совсем по-другому. Сразу понятно, что это сообщество людей, которые друг другу доверяют, помогают, хотят вместе чего-то добиться. И сразу понятно, о какой системе ценностей идет речь, о каком корпоративном духе рассуждают в компании, о каком доверии говорят. 

 Мы в нашей компании научились создавать команду. Периодически мы практикуем общие выезды на workation (от work + vacation, смесь работы и отдыха вне офиса), чтобы генерировать и отличные  рабочие результаты, и быстро переключаться на спорт, игры, общение, находя свой максимум и там. Мне важно добиваться результатов во всем, из чего состоит моя жизнь: в бизнесе, семье, спорте, отношениях с друзьями и сотрудниками. Это моя система координат, и я хочу научить жить в ней всю нашу команду. 

 Лидер вдохновляет 

 В спорте команда без лидера может играть добротно и даже добиваться положительного результата. Такой коллектив дисциплинирован и работоспособен. Но зрители понимают: главный герой, автор всей игры и всех побед такой команды – это ее тренер. Совсем другое дело, когда в команде появляется лидер. В игре появляются вдохновение, острота и зрелищность, которые так нравятся зрителям. А команда получает от вложенных  усилий удовольствие, а не  ощущение усталости и опустошенности. 

 Говорим «лидерство», подразумеваем «вдохновение». Задача лидера – вдохновлять и объединять людей, быть центром притяжения всего коллектива и примером для каждого игрока. Лидер притягивает к себе единомышленников с такой же, как у него, системой ценностей. Таков механизм лидерства в спорте. Но точно так же работает и лидерство в бизнесе.

 Когда лидер в коллективе одновременно еще и эксперт – это двойная удача для команды. Коллектив к такому лидеру притягивается еще быстрее – люди чувствуют, что рядом с ними источник надежности и силы. Они хотят идти за ним. И лидер это чувствует. Так возникает сначала совокупность единомышленников, а затем сообщество людей, объединенных общими ценностями. Они работают вместе и понимают, что непобедимы.

 Биороботы не нужны

 Я всегда с настороженностью и недоверием относился к людям, которые могут четко разделять работу и остальную жизнь. У которых все расписано: рабочий день с 9 до 18, 24 дня отпуска в году. У них либо работа, либо дом, одно отделено от другого – и это как-то стерильно. Они «цифровые», а не «аналоговые». Нет всплесков, переживаний. Нет перепадов настроения, рабочего безумия, когда горят сроки. Да, такие люди почти всегда все успевают, и в целом претензий к ним предъявить работодатель точно не может. 

 Но есть и обратная сторона. Эти люди не способны на прорыв. Жизнь «в рамках» убивает спонтанность, способность создавать что-то новое, креативное. Творчество требует определенной доли «разгильдяйства». И нам, менеджерам, нужно это учитывать. Можно усадить человека за компьютер, делать снимки его экрана, контролируя, чем он занимается. Обложить офис, как флажками на волчьей охоте, видеокамерами, пропускными системами и вахтерами с пронзительным взглядом, от которого все поневоле чувствуют себя виноватыми.

 Но это убивает инициативу. Ваши сотрудники превращаются в биороботов, которые нужны сейчас все меньше и меньше. Информатизация делает свое дело: роботы с мозгами из кремния куда более эффективны и гораздо более дешевы, как бы цинично это ни звучало. Поэтому нужно давать понять своим людям, что они имеют право на ошибку, право проспать утром или «тупить» с чашкой кофе в офисе, если в голове сегодня реально пусто, как под куполом разорившегося цирка. 

 Управление вынуждено становиться более человечным. Я, конечно, понимаю, что это не от высоких моральных качеств бизнеса. Просто так – гораздо эффективнее. 

 Не думай о туалетной бумаге

 Задача любой компании – использовать, с одной стороны, возможности, которые предоставляет рынок, а с другой — внутренние наработки. Это как бы несущая конструкция, скелет компании, он позволяет выживать. 

 Но со временем люди устают, у них «замыливается глаз», привычные цели перестают вдохновлять. Необходимо заново искать источник вдохновения, цель, ради которой мы просыпаемся в пять утра, чтобы пойти на работу. И настоящий лидер всегда поможет коллективу эффективнее использовать уже накопленные компанией конкурентные преимущества.

 Вообще, во всех проблемах компании, направления, отдела всегда виновато руководство. Это не кто-то другой, а ты (я) сам что-то недосмотрел, не додумал. Взял на работу не тех людей. Или неправильно построил делегирование и неверно поставил задачи. 

 Кстати, если у людей что-то не получается, значит, возможно, пришла пора отдать им часть полномочий. Тип руководителя, пытающегося контролировать всё, вплоть до рисунка туалетной бумаги в офисе, утомителен настолько, насколько и распространен. Такому менеджеру кажется, что если он сам собственноручно все не проверит, мир рухнет. Смею вас заверить: это совсем не так. Если ты начальник, то это не означает автоматически, что ты самый умный и/или лучший специалист. Одному человеку невозможно, да и не нужно, заниматься всем, есть люди, которые сделают работу гораздо быстрее, качественнее, чем ты, и это правильно. Когда ты контролируешь любую мелочь, ты не даешь своим людям «дышать». Когда они боятся сделать даже маленький шаг без согласования с тобой, ты убиваешь рост, креативность и развитие своего бизнеса – душишь их своими руками. И чем высокотехнологичнее твой бизнес, тем вернее это правило работает.

 Да, подсознательно ты стремишься набрать людей, с которыми тебе удобнее, которых легче контролировать, которые более предсказуемы. Согласен, совсем без таких тоже нельзя. Но двигают дело вперед, генерируют идеи совсем другие люди. И им нужны определенная свобода и доверие. Вы удивитесь тому, как быстро расправляются крылья у людей, когда им начинают доверять: они способны перевернуть мир, причем иногда не вставая из офисного кресла. И таким людям нужно просто давать работать. Доверять им, слушать и слышать специалистов. Тогда расправит крылья и твой бизнес.

 Лидер может таким людям своим примером показать, что продукт, который в руках у компании, – это перспективно. Все идут по пути цифровизации, внедрения новых технологий, переосмысления и последующего изменения существующих паттернов в целых отраслях экономики. Это может и должно вдохновлять. Например, для нас таким прорывным продуктом, способным изменить целую индустрию, стал наш платежный процессинг, распространяемый по модели Open Source Softwarе. С момента, когда мы решили разработать его под свои нужды, до момента осознания, что он достоин стать одним из отраслевых стандартов и занять достойную его нишу рынка, прошло несколько лет. Интуитивно я знал, что мы на верном пути. Важно было передать эту уверенность команде, не допустить утечки энергии, утраты мотивации, выгорания и моральной усталости от продукта. 

 Что делать с «выгоревшим»

 Мотивация – очень тонкая вещь. Деньги, конечно, многое решают, но человек привыкает к высокой зарплате и через какое-то время считает, что так и должно быть.

Даже если у сотрудника развито критическое мышление и аналитический склад ума, это помогает ненадолго. Да, он  помнит, что ему платят много, возможно, даже сильно выше рынка. Но через какое-то время ощущение счастья от того, что его высоко оценивают в деньгах, уходит.

 Хуже другое – сотрудник теряет интерес к своей деятельности, не видит в ней смысл. Это происходит часто в крупных компаниях и почти никогда на ранних стадиях в стартапах (в стартапах легко выгореть от избыточной нагрузки, но об этом напишу отдельно). Ощущение винтика в огромной системе дарит чувство защищенности, чувство локтя и товарищеского плеча, но почти полностью лишает человека понимания своей важности и нужности. Некоторых это полностью устраивает, но такое бывает редко.

 Первым признаком выгорания является отсутствие в действиях сотрудника малейшей инициативы. Он превращается в робота, причем очень плохого и неисполнительного. Он пропускает дедлайны самых примитивных задач, которые раньше не вызывали у него ни малейших затруднений. При этом он может упорно трудиться, не вставая со стула, но эффективность его стремится к нулю. Что делать? Есть два принципиально различных подхода:

1. Рационально-циничный. Он же и самый эффективный. Если сотрудник не ключевой и от него не зависят важные бизнес-процессы, проще его отпустить. Это наименее болезненный и затратный для обеих сторон способ решить проблему. На новом месте человек, даже выполняя ту же самую работу, скорее всего, выйдет из этого состояния опустошенности. Новые люди, новая обстановка «лечат» очень быстро и эффективно.

2. Человеческий. Все же правильно «не бросать своих». Нужно дать человеку отдохнуть. Переключить его на другие задачи. Дать ему понимание нужности и важности для компании. Уделять ему максимум внимания. Постоянно показывать, что без него определенные вопросы просто не могут быть решены, никак не могут. Это «вытащит» сильную личность. Слабым, увы, остается только пункт первый.

 Управленец сам решает, по какому пути идти. Неэффективная работа одного может и будет влиять на результат и мотивацию остальных. Часто именно этот довод и вынуждает нас использовать быстрые хирургические методы, чтобы не «заразить» выгоранием весь коллектив. Мне они не близки, но иногда я не вижу других путей.

 Избежать выгорания проще всего, не допустив его. Исправление ситуации всегда идет следом за диагностикой. Потратьте время на анализ сотрудников и их правильную расстановку — и ваша корпоративная машина  постепенно превратится в поезд, а потом и в самолет или даже в ракету.