Смена эпох и поколений предпринимателей

Все интенсивные обновления последних лет создают компаниям старой формации существенные затруднения. После 1991 года был этап становления рынка, на котором образовалось множество предпринимателей. Спустя 10 лет после очередной закалки кризисом те из них, кто выжил, стали работать более системно. Они начинали тогда, когда рынок рос сам по себе, и для успеха не нужно было прикладывать чрезмерных усилий. Главной компетенцией была способность удержать всё от падения и пресечь некомпетентность. Навыки менеджмента формировались по ходу освоения дел, процессы организовывались по наитию. Сейчас все они достигли своего предела возможностей управления и вынуждены думать о том, как преодолеть разрыв поколений, чтобы трансформировать бизнес-процессы. Приоритетный путь – цифровизация.

Опасность затянувшихся колебаний

Длительное существование на рынке, к сожалению, не является гарантией безоблачного будущего. Хорошие примеры – Кодак и Нокиа, которые в своё время упустили шансы на изменения, пропустили ключевые перемены. В итоге рынок быстро их поглотил, и они перестали быть лидерами в своих сегментах.

Действовать на опережение всегда непросто. Компании боятся потерять сложившуюся лояльную аудиторию, а риск неудачи велик. Руководители вынуждены действовать в условиях неопределённости и всегда стараются минимизировать изменения, если полностью не уверены в успехе. Но в этом-то и проблема: нельзя ничего не делать, а действовать наугад страшно. Также требуется высокий уровень менеджмента.  Нужно делегировать, но нет механизмов контроля. Требуется нанять новых людей, дать им полномочия, использовать новые технологии и практики – и нет понимания как всё это сделать.

Необходимые условия для изменений

Единственный возможный вариант для обновления – твёрдая воля собственника бизнеса. Он должен полностью поддержать идею реорганизации и контролировать ход работы.

Мы на практике видим следующую картину:

  1. Свыше 70% компаний не готовы ничего делать. И если они не изменят своё решение, то рано или поздно уйдут с рынка: их доли просто поглотят конкуренты.
  2. Около 15% осторожно действуют под давлением и страхом потери, параллельно ориентируясь на продажу бизнеса, а не его рост.
  3.  И столько же - 15% - обладают волей к трансформации.

Главные изменения происходят в сознании: пока руководитель не убедит топ-менеджмент и основных сотрудников, ничего не получится. Сначала нужно собрать экспертизу, потом реорганизовать команду и бизнес-процессы. Только после этого можно думать о том, как двигаться дальше.

Подавляющая часть наших клиентов – это те, кто очень сильно хочет перейти на новый уровень управления. Такие компании готовы к большим затратам и серьёзной работе по перестройке структуры. Мы в свою очередь глубоко погружаемся в суть бизнеса, его проблемы и находим необходимые решения.

Некоторое значение также имеет отрасль предприятия и форма собственности. Но заранее по сектору хозяйственной деятельности оценить степень успеха сложно. Даже внимание к IT не является гарантией качественного перехода, так как везде хватает ошибок. Особенно там, где пытаются строить экосистемы.

В случае государственно-частного партнёрства или полностью государственных структур, всё тоже по-разному. Порой удаётся все согласовать в разумные сроки, но иногда излишний консерватизм мешает своевременному внедрению инноваций.

  Фото: fauxels/Pexels

Ресурсы для изменений

Основная проблема – личное время собственника и других руководителей. Если собственник настроен на изменения в бизнесе, он должен уделять им максимальное внимание, делегировав операционные задачи. Где фокус - там и результат: трансформация компании должна быть первым приоритетом, ей невозможно заниматься по остаточному принципу.

Один из главных вопросов – деньги на все преобразования. Во время трансформации меняются привычные цепочки создания стоимости. Сотрудников нужно не только нанимать и обучать, но и стимулировать приближение этапа, когда они начнут действовать иначе в новых обстоятельствах. Это долгий и трудный период даже в благоприятной обстановке. Пока компания находится в неопределённом состоянии, она может столкнуться со снижением результативности, в том числе снижением ожидаемого финансового результата.

Зависимость компаний от современных технологий

Людям обычно сложно изменить свои рабочие привычки и сразу начать использовать IT-системы вместо знакомых программ. Самый характерный пример – внедрение CRM. Несмотря на доказанную эффективность и даже необходимость работы в ней, многие компании слишком долго собираются с силами, прежде чем их внедрить. В результате они теряют информацию, но хуже всего, что это не позволяет провести точный анализ состояния бизнеса и воспользоваться различными инструментами маркетинга.

Однако нужно помнить, что технологии – это лишь второй-третий слой для любой трансформации. Гораздо важнее культура, персонал и стратегическое планирование. Сначала вы создаёте методики внедрения, а только потом переносите свои модели в цифровую среду. Вот почему многие компании так боятся изменений: они не могут запустить новые направления, потому что отсутствует система менеджмента. Но если вы не экспериментируете, то не можете гибко реагировать на запросы рынка и удовлетворять потребности клиентов. 

Подведём итоги. Вся трансформация проходит в несколько этапов. Для качественных изменений и внедрения цифровизации необходима готовность собственника и его команды, финансовый задел и существенное время на реорганизацию.

Во многих компаниях по разным причинам всё слишком плотно завязано на ключевое лицо, принимающее решение. Мы показываем, как правильно выстроить бизнес-процессы, делегировать полномочия своей команде и потом контролировать состояние бизнеса, результаты деятельности через цифровые каналы. Вот почему мы сначала занимаемся именно консалтингом: изучаем, анализируем, просчитываем варианты. И только после этого переходим к платформам и программам.

Вы давно думали о кардинальной перестройке бизнеса? Решайтесь, пора всё это реализовать, иначе конкуренты вас обойдут навсегда. Поймите свои цели и действуйте без промедления.