Андрей Шаронов: Мне хочется чего-то более масштабного, чем просто зарабатывать деньги

Ректор Московской школы управления «Cколково», бывший директор ИК «Тройка Диалог» и вице-мэр правительства Москвы Андрей Шаронов рассказал Ксении Чудиновой о государственно-частном партнерстве, о карьерном потолке и пользе амбиций

+T -
Поделиться:
Фото: Слава Филиппов
Фото: Слава Филиппов

Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай УсковКсения СоколоваМарианна МаксимовскаяЛев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью. 

Поиски жанра

СВ 2009 году вы получаете премию как независимый директор ИК «Тройка Диалог». Дальше идет большой список компаний, в советы директоров которых вы входили: РЖД, Международный аэропорт Шереметьево, «Мостотрест», РАО «ЕЭС России», «Транснефть»…

...«Аэрофлот»...

С…Российская венчурная компания, ОГК-2, «Интер РАО ЕЭС», Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы, ОАО «РусГидро», ВТБ, Банк Москвы…

Сейчас еще добавились «АЛРОСА» и «НОВАТЭК». Еще председатель совета директоров «Эко-системы» и председатель совета директоров «НефтеТрансСервиса».

СВ чем заключается ваша работа в этих компаниях?

Эта работа связана с корпоративным управлением, то есть с регулированием взаимоотношений между менеджерами, собственником, членами совета директоров и кредиторами. Это исполнение функций члена совета директоров, члена различных комитетов — по кадрам и вознаграждениям, по аудиту, по стратегии.

СВас не смущает разность этих компаний? В том числе в отраслевом смысле? Есть ли у вас рецепт, как не прослыть дилетантом?

Знаете, на самом деле дилетанты тоже нужны. Надо смотреть на совет директоров как на комбинацию неких людей, которые иногда имеют отраслевую экспертизу, иногда не имеют отраслевой экспертизы, а порой имеют экспертизу в смежных отраслях. Например, я не энергетик, но я три года занимался реформой РАО «ЕЭС», работая в Минэкономразвития. Целый год мы прорабатывали законы об электроэнергетике — пакет из четырех законов. Там встречались интересные параллели между железнодорожной и энергетической реформами. Кроме того, изучая богатый опыт зарубежных реформ, ты видишь много того, что не видят сами энергетики и железнодорожники. И конечно, моей сильной чертой было не знание конкретной индустрии, а опыт работы в экономическом ведомстве, в разных индустриях, понимание общих вещей, связанных с экономикой предприятий.

СЧто вы считаете своим достижением в компании «Тройка»?

Начну все же с того, что не удалось, потому что на этом можно учиться. Одна из главных идей, с которой я приходил в «Тройку», — а это крупные проекты по государственно-частному партнерству — скорее не удалась, потому что она не была реализована до момента моего ухода.

СПочему?

Само по себе ГЧП — жанр очень сложный. В середине 2000-х годов на него появилась бешеная мода, этот механизм старались притянуть к решению вопросов, связанных с созданием инженерной, дорожной и транспортной инфраструктуры: аэропорты, платные дороги. Поглядывали даже на железные дороги, порты и ЖКХ, что было реально.

Когда-то я встретился с вице-президентом Всемирного банка, зрелой и опытной дамой, которая вскоре ушла в отставку. Мы обсуждали с ней тему ГЧП, и она сказала мне следующее: «Молодой человек, если у вас есть возможность не делать проект ГЧП, не делайте, потому что риск его неудачи очень велик — в силу объективной сложности и накрученности всего».

На самом деле есть много возможностей избежать проектов ГЧП. Пусть просто государство делает свою часть, бизнес делает свою часть, не входя в сложные взаимообуславливающие отношения. С другой стороны, очень долго не было положительных прецедентов. Нам в «Тройке» удалось войти в два проекта: развитие аэропорта Шереметьево и строительство дороги Москва — Петербург. Мы участвовали в этих проектах, но я не считаю их эталонными.

СПеред тем как перейти в «Тройку Диалог», вы были госчиновником. У чиновника и у наемного менеджера в частной компании разный функционал и разные задачи. Сложно ли перестроиться, когда ты работаешь на госслужбе, а потом переходишь в частный сектор?

Конечно, сложно. Здесь есть несколько измерений. Одно из них — это индустриальное: предметы, которыми ты занимаешься здесь и там, различны. Другой важный момент — это то, что, когда ты работаешь в министерстве, к тебе все ходят. А когда ты работаешь в банке, ты ко всем ходишь. Банк — это абсолютно сервисная организация. Министерство, более того, Министерство экономического развития, что бы мы ни говорили, не является сервисной организацией — понятийно и психологически. Когда ты чиновник, к тебе все приходят с просьбами, особенно когда ты ведешь какие-то проблемные вопросы, связанные с распределением бюджета или закупками. В банке совершенно другая ситуация. Когда был 2007 год, год роста и огромного количества конкурентов, ты приходил к клиенту и по выражению его лица понимал, что до тебя он уже выслушал одиннадцать человек. Ты понимал, что должен сделать что-то неординарное для того, чтобы он вообще тебя запомнил. И это серьезный вызов.

И еще быстрота реакции. Когда я утром приходил на работу в банк, мне мои молодые коллеги говорили: смотри, сегодня утром мы слышали по радио или сегодня утром прочитали в интернете или в газете, что вот эти начали думать на такую-то тему. Через полтора-два часа, в худшем случае к вечеру уже было составлено наше письмо с деловым предложением к этой компании. Такая скорость реакции на госслужбе невозможна. И не стоит ожидать, что к тебе придет нижестоящий сотрудник и предложит какую-то прорывную идею. Он сам загружен ста пятьюдесятью делами. В частном бизнесе ситуация прямо противоположная: человек мотивирован на доход, он пытается разглядеть сделку, он пытается тебя мотивировать на эту сделку, показать, что есть шансы найти что-то, что выделит тебя на фоне конкурентов. Это очень полезное упражнение. Людям, которые работают долгое время в государственной власти, надо время от времени переходить в позицию обслуживания, а не доминирования.

СПочему вы решили принять предложение Собянина пойти работать в правительство Москвы?

Это было суперпредложение, но мое решение не было связано с желанием вернуться на госслужбу. Если можно было бы не возвращаться, я бы не возвращался. Меня заинтересовали масштабом задачи: Сергей Собянин, приглашая меня, сказал, что хочет построить новую Москву с новыми людьми. Вообще, Москва — это целая вселенная, и стать вице-мэром, который отвечает за экономику, предпринимательство, закупки, торговлю, регулирование тарифов в городе с почти пятнадцатью миллионами жителей, с ВРП как у большой европейской страны, — это настоящий вызов.

СВы называете период работы в «Тройке» важным для себя. А как вы отнеслись к новости об исчезновении компании «Тройка», о поглощении ее Сбербанком?

Я не одушевляю компании. Конечно, я доволен тем, что поработал в «Тройке»: мне повезло увидеть там важные вещи, которые повлияли на меня как на менеджера и как на человека. Я впервые в жизни попал в компанию, где работа с людьми была выстроена на надлежащем уровне. Ничего подобного я не видел до «Тройки», ничего подобного не видел после «Тройки», и теперь, возглавив бизнес-школу, считаю, что один из моих приоритетов здесь — выстраивание корпоративной культуры.

СЧто вы имеете в виду?

Штучная работа с персоналом. Умение разговаривать, оценивать, мотивировать. Менеджеры говорят друг с другом, глядя в глаза, понимая ваши ожидания, понимая потребности потребителя. В банках люди очень дорогостоящие, и поэтому важно, с одной стороны, не переплатить, а с другой стороны — не потерять ценного работника. И тебе приходится все время искать эту границу, где ты можешь недоплатить и лишиться этого сотрудника, или переплатить и перегрузить других. Это очень важно. Второй уровень — это уровень профессионализма, о котором я говорил: люди фантастически активны по сравнению с государственной службой, потому что, в конце концов, они с этого живут.

СМотивация?

Конечно! В них есть прямая мотивация. Он успел — он заработал, он опоздал — он не заработал, остался без премии.

Что касается продажи «Тройки» — это определенный этап развития и компании, и рынка. Совершенно очевидно, что после кризиса 2009 года началась тенденция по укрупнению банков, был большой интерес крупных государственных банков к инвестиционной деятельности. Сначала это сделал ВТБ, и с ним уже было тяжело конкурировать. Нам было не просто конкурировать и с иностранными банками, хотя их присутствие здесь не было таким тотальным, как в случае с госбанками. И конечно, колоссальные преимущества дает комбинация коммерческого банка с инвестиционным, когда ты можешь дать длинный кредит. Этого не может сделать частный инвестиционный банк: у него нет такого баланса, нет таких возможностей. Во многих случаях это делает частные, даже сильные и развитые инвестиционные банки неконкурентоспособными по сравнению с гигантами с таким балансовым листом, как у ВТБ и Сбербанка.

С«Тройка» участвовала в разработке стратегии реформ в банковской инвестиционной сфере?

Конечно. На самом деле это тоже был важный элемент работы. «Тройка» возникла в 1991 году, и ее основатели поставили перед собой задачу развивать и индустрию в целом. Это общение с государством по поводу продвижения инструментов, изменения правил. Мы все с большим энтузиазмом восприняли инициативу развития международного финансового центра в Москве. Это предложил Медведев, а непосредственным координатором был и остается Александр Волошин. Об этой инициативе некоторые подзабыли, но она жива до сих пор. И, на мой взгляд, она не бессмысленная. Двигаться в сторону создания в Москве международного финансового центра правильно. Читать дальше >>

Читать дальше

Перейти ко второй странице